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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 南海中南铝合金轮毂有限公司优化组织流流程规范HHRM管理理 目 录 1、对中南南轮毂经营营现状的初初步认识22、中南轮轮毂人力资资源管理改改善方案的的目标及总总体思路321 方案目标标：322 方案总体体思路：43、改善内内容与工作作步骤6第一阶段：明确中南南轮毂经营营理念与思思路，确认认中南轮毂毂的战略6第二阶段：中南轮毂毂组织结构构设计8第三阶段：岗位定位位与分析10第四阶段AA：绩效管管理体系设设计12第四阶段BB：薪酬管管理体系设设计15第五阶段：
2、政策体系系开发17第六阶段：实施与调调整工作184、项目运运作与管理理1941 项项目团队层层次1942 项项目成员工工作职责1943 时时间安排和和进度表2044项目目控制手段段：215、硕旺人人力资源产产业公司的的服务优势势226、备选顾顾问介绍261、对中南南轮毂经营营现状的初初步认识南海中南铝铝合金轮毂毂有限公司司是一家外外商投资的的大型工业业企业，是是中国第一一家能够大大批量同时时生产铝合合金汽车轮轮毂和摩托托车轮毂的的现代化企企业。该公司于一一九九零年年九月正式式成立，占占地面积达达五万八千千平方米，现现有员工多多达12000余人。经经过多年的的发展，企企业累计完完成固定资资产投资
3、22.95亿亿元，并建建立起完善善的研发机机构、生产产体系和营营销渠道。公公司自成立立以来，密密切关注市市场变化和和客户需求求，不断开开发新产品品。在短短短的十年里里，公司成成功地开发发了超过三三十多种款款式，四百百多种规格格的汽车轮轮毂，形成成比较全面面的产品系系列。除了了满足国内内市场的需需求外，产产品还远销销美国、加加拿大、日日本、澳大大利亚、欧欧洲和东南南亚等国家家和地区。该公司为一汽大众、神龙、吉普、夏利、长安汽车等十多家汽车厂，以及中国嘉陵、五羊本田、嘉陵本田、南方雅马哈、大长江、新大洲等二十多家摩托车厂提供轮毂配套生产。2002年年4月111日，深圳圳市奥兰德德公司和硕硕旺公司顾
4、顾问拜访了了中南轮毂毂的汪副总总及管理本本部温经理理等人，双双方共同对对中南轮毂毂的需求作作了深入的的分析，我我们得知目目前中南轮轮毂的困惑惑是：定单单多做不出出货、成本本高、员工工绩效难以以评估等，这这些都是企企业管理的的基本问题题,如不解决决将严重影影响中南轮轮毂的发展展。 因为为，随着中中国加入WWTO，我我国市场经经济分阶段段地与国际际市场的全全面接轨真真正融入到到全球经济济之中，我我国的企业业不可避免免地要参与与国际市场场的竞争，中中南轮毂真真正的竞争争对手是国国外同行企企业。面对对机遇与挑挑战，中南南轮毂将面面临更为激激烈的人才才、技术、市市场的竞争争。 中南南轮毂要实实现成为中中
5、国大陆行行业内第一一的宏伟目目标，必须须规范组织织管理，建建立科学合合理的分配配机制激励励机制与约约束机制，吸吸纳优秀人人才，引进进设备和实实施技术改改进、加强强产品研制制和开发、塑塑造品牌和和营销网络络建设等。从从汪副总处处，我们顾顾问了解到到中南轮毂毂的管理层层有较先进进的管理理理念，希望望建立现代代企业管理理平台，为为企业的长长足发展打打好基础。经经过4月111 日沟沟通交流，双双方一致认认为尽管EERP能解解决企业管管理的一些些问题，给给企业发展展增添活力力，但企业业基础管理理规范化后后再上ERRP才能真真正起到如如虎添翼的的作用。万丈高楼从从地起，中中南轮毂在在专业化发发展的基础础上
6、，我们们认为必须须解决三方方面的基本本问题：组组织、人才才、市场。人才是三大基本问题中最核心的问题；组织环境是搞好人才管理的前提条件，有了人才才能搞好市场开发与产品开发，而要搞好人才管理必须搞好岗位设置、员工绩效管理与工资分配。2、中南轮轮毂人力资资源管理改改善方案的的目标及总总体思路21 方案目标标：根据中南轮轮毂的需求求，硕旺公公司将帮助助中南轮毂毂建立一套套规范的组组织、职务务职能体系系、科学的的分配与激激励机制等等，使中南南轮毂的人人力资源管管理达到以以目标：k 公司组组织与战略略的匹配k 岗位设设置与组织织流程的匹匹配k 个人资资质与岗位位设置的匹匹配。k 个人业业绩与个人人利益的匹
7、匹配k 个人利利益与公司司利益的平平衡。k 个人价价值观与公公司价值观观的融合22 方案总体体思路：硕旺人力资资源产业公公司（以下下简称硕旺旺公司）正正是基于前前述现实，以以下列思路路帮助中南南轮毂改善善人力资源源管理体系系：通过对对中南轮毂毂战略目标标的分解，使使中南轮毂毂人力资源源职能战略略能有效的的支持和服服务与集团团的整体战战略目标。以流程程分析为主主线，公司司战略为导导向，搭建建中南轮毂毂的整体组组织架构，使使各职能部部门和直线线运作部门门形成有机机的协调统统一体。以工作作分析、工工作流程为为出发点，明明确中南轮轮毂对各岗岗位的内容容、责任、技技能等的要要求，建立立规范的员员工岗位描
8、描述、任职职资格和能能力模型。以岗位位价值评估估为手段，建建立公平、合合理、有竞竞争力的薪薪酬管理体体系，针对对不同员工工明确界定定长期激励励和短期激激励。建立公公司、部门门和个人的的关键业绩绩指标（KKPI）体体系，以量量化结合定定性的业绩绩考核来引引导员工的的行为与价价值观，提提升员工的的能力与业业绩，以此此提升整个个公司的经经营业绩。硕旺专家咨咨询小组中中南轮毂的的人力资源源改善项目目的思路逻逻辑图如下下：人力资源体系核心模块逻辑图第一阶段明确公司理念、文化与价值观、经营战略与目标人力资源职能战略的制定第二阶段核心价值流程的分析与整合，组织设计价值流规范、组织设计、部门职能界定第三阶段岗
9、位职责定位岗位分析明确部门间的协作关系建立部门间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第四阶段B建立薪酬体系第四阶段A建立绩效体系建立绩效管理体系建立绩效评估体系建立浮动薪酬体系建立固定薪酬体系建立长期激励体系是否是否第五阶段（体系支持模块）人力资源政策及企业经营管理政策体系第六阶段实施与调整阶段招聘体系、培训体系、员工发展体系、3、改善内内容与工作作步骤第一阶段：明确中南南轮毂经营营理念与思思路，确认认中南轮毂毂的战略目的：中南轮毂经经营理念和和战略对人人力资源职职能战略具具有指导和和导向作用用，充分认认识和理解解中南轮毂毂的经营理理念和战略略规划能够够
10、确保人力力资源策略略对集团战战略的支持持与服务作作用。步骤一：项项目整体运运作规划硕旺公司咨咨询人员将将根据项目目的具体实实施内容与与难度，拟拟订对整个个项目的整整体规划。通通过与中南南轮毂的协协商沟通会会议，明确确各阶段的的咨询内容容、方法、相相关人员的的权责等。在此我们将将完成和界界定下列具具体工作事事项： 项目总体时时间安排与与控制。 咨询内容的的信息来源源、信息范范围以及明明确信息提提供者的责责任。 咨询工具的的使用种类类与方法。 确定咨询人人员和中南南轮毂项目目参与者的的职责与权权限。 项目咨询过过程中职能能部门的配配合方式、内内容与时间间安排。 咨询成果提提交的内容容、格式以以及鉴
11、定的的方式等。步骤二：中中南轮毂信信息收集我们咨询人人员进入中中南轮毂后后，将对中中南轮毂进进行基本信信息收集和和进行相应应的调查： 行业状况与与中南轮毂毂经营计划划。 现有组织结结构图和岗岗位设置情情况。 职务描述与与职务规范范。 短期计划进进人总数。 中南轮毂对对员工素质质结构（年年龄、性别别、学历、专专业、职称称等）要求求。步骤三：中中南轮毂决决策层经营营理念规划划1、决策层层访谈：根根据硕旺众众多行业与与企业的咨咨询经验，企企业决策层层的经营理理念对企业业理念、文文化、战略略等产生着着巨大的影影响；同时时对咨询项项目的推进进和有效实实施十分重重要。因此此，我们希希望中南轮轮毂决策人人员
12、能够与与硕旺咨询询人员面谈谈，以使我我们能够更更充分的理理解中南轮轮毂的经营营理念与策策略、组织织运作方式式、发展目目标。面谈谈将涵盖以以下主要内内容： 了解决策人人员对中南南轮毂经营营与组织运运作的认识识统一度，并并提供整合合性建议。 了解中南轮轮毂的经营营的机遇与与威胁。 了解组织各各部门的运运作方式和和遵循的基基本程序，各各部门协作作与沟通的的渠道。 了解中南轮轮毂现有人人力资源的的用工模式式与劳资关关系。2、关键员员工访谈：通过对关关键员工的的面谈，了了解其对组组织的认识识和看法，以以使项目咨咨询更具针针对性和实实用性。 员工对公司司经营策略略、方式的的理解，以以及在工作作中对达成成目
13、标的愿愿望和建议议，对组织织的期望。 员工对薪酬酬与福利政政策、结构构、等级以以及竞争性性的看法。 员工对绩效效管理、个个人发展机机会等的看看法。步骤四 ：确立中南南轮毂人力力资源管理理策略在本步骤中中硕旺公司司的咨询顾顾问将对收收集的所有有信息进行行系统、全全面的整理理与分析，以以达到准确确理解中南南轮毂的经经营理念、战战略目标、潜潜在问题与与威胁等，从从而为中南南轮毂设计计现阶段人人力资源管管理的策略略。我们将将以回答下下列问题来来对中南轮轮毂人力资资源管理架架构进行功功能定位： 明确中南轮轮毂目前与与未来的经经营发展需需要怎样的的人力资源源体系给予予支持？ 中南轮毂在在人才的激激烈竞争中
14、中，如何建建立自身的的人才策略略模式？ 中南轮毂员员工该具有有怎样的核核心能力？ 员工个人发发展怎样与与公司的发发展接轨？ 怎样的激励励模式才能能激发员工工的潜力？第一阶段常常用咨询工工具有： 决策人员访访问卷； 关键员工访访问卷； 价值模式分分析； 管理高层远远景规划指指南成果：对中中南轮毂的的经营理念念、经营目目标与战略略、决策模模式、组织织机构、未未来组织文文化等达成成共识，确确定整体人人力资源功功能的改善善框架与内内容。第二阶段：中南轮毂毂组织结构构设计目的：围绕公司经经营战略，对对科技生产产型企业流流程进行分分析，挖掘掘核心增值值价值流，确确认经营决决策程序；以价值流流为导向，以以专
15、业分工工为基本原原则，明确确部门职能能与职责、部部门工作流流及工作量量；在此基基础上，进进行科学的的组织机构构设计。步骤一：理理解中南轮轮毂的经营营决策程序序中南轮毂的的经营决策策程序对核核心价值流流运作、管管理影响很很大，经营营决策应把把握核心价价值流程，放放权非核心心价值流。决决策程序的的理解有利利于我们了了解下面事事项： 各种经营活活动的决策策放于什么么层次？ 决策人员应应拥有怎样样的权利与与责任？ 对各种决策策活动应采采用怎样的的监督与约约束？ 不同种类的的决策应采采用怎样的的决策形式式？步骤二：核核心价值流流的理解与与分析部门的职能能、职责是是由企业价价值流来确确定的，在在这一步应应
16、确认下列列事项： 定义核心价价值流。 核心流程说说明。 核心流程运运作图。 流程责任与与权利。 流程管理与与保障措施施。步骤三：核核心流程的的分解我们将与中中南轮毂中中高级人员员进行沟通通与研讨，以以确定下列列事项： 中南轮毂的的核心流程程在各部门门间如何进进行协调与与沟通。 各部门在流流程运行中中的作用、权权限、职责责等。 各部门之间间可以扩大大和加强合合作之处。 明确各部门门的平衡与与协作，消消除部门间间“真空”与“重叠”。步骤四：中中南轮毂部部门职能与与岗位配置置分析组织结构是是部门、岗岗位、责任任、制度等等有机组合合而成网络络结构。我我们将与各各部门主管管及关键核核心人员进进行面谈，以
17、以了解下列列事项： 各部门的工工作内容和和特性。 各部门的结结构和工作作流程。 各部门的工工作程序与与规范。 各部门内岗岗位设置及及编制。 各部门现有有岗位的工工作内容、责责任等。第二阶段常常用咨询工工具有： 流程运作分分析表。 核心业务流流程图。 部门职能调调查表。 员工岗位调调查表。成果：组织织结构图、岗岗位配置图图、部门职职能手册、组组织流程管管理手册、部部门绩效标标准，以及及在此基础础上形成的的组织管理理手册。第三阶段：岗位定位位与分析目的：在阶段二的的工作基础础上，明确确了部门的的职能与责责任，通过过建立科学学的部门沟沟通和汇报报程序，结结合岗位的的现实与未未来存在价价值，设计计科学
18、合理理的职务描描述、任职职资格、能能力模型，进进而制定公公正的职位位评估体系系。并为绩绩效评估、工工资设计等等奠定基础础。步骤一：确确定部门内内部的汇报报关系与沟沟通链条根据与部门门各职位人人员的沟通通与交流，以以及各部门门的职责与与权限，确确定下列事事项： 部门内各职职位的工作作流（及工工作信息的的输入，该该岗位对信信息的处理理过程、经经加工后的的成果流向向等）。 各职位间的的沟通处理理程序。 各职位的汇汇报关系。步骤二：当当前工作职职位归档硕旺顾问将将对中南轮轮毂组织架架所配置职职务进行分分析，帮助助中南轮毂毂内部人员员对当前职职位进行归归档，具体体为： 硕旺公司设设计职位调调查问卷和和职
19、位职责责归档格式式。 对中南轮毂毂参与项目目的经理人人职务归档档进行培训训 在中南轮毂毂项目人员员的配合下下，对有代代表性的岗岗位进行问问卷调查与与面谈。 对各岗位所所收集的资资料进行整整理、归档档，为职位位分析做准准备。步骤三：明明确职位要要求，规范范建立职位位描述、任任职资格、能能力模型硕旺顾问将将在职位归归档与分析析的基础上上，与中南南轮毂项目目组对关键键、有代表表性的岗位位编制职务务描述、任任职资格、能能力模型。具具体为： 主要工作职职责。 工作成果与与关键绩效效指标。 工作关系与与权限。 工作环境与与工作规范范。 任职资格要要求。步骤四：岗岗位价值评评价体系设设计岗位价值评评估是对组
20、组织内所有有岗位的相相对价值进进行公平、理理性的分析析与评价过过程。其目目的在于通通过统一标标准，公平平的评价程程序，基于于所有岗位位对于中南南轮毂的整整体贡献来来确定他们们之间的相相对价值序序列。在此此过程中应应充分展现现中南轮毂毂的文化特特性和价值值取向。这这是设计科科学合里工工资体系的的前提条件件。成果：岗位位描述、任任职资格、员员工能力模模型、员工工岗位关键键业绩指标标体、职务务职能体系系系、岗位位价值评估估手册等。第四阶段AA：绩效管管理体系设设计我们坚信良良好的绩效效管理程序序应该： 强调不断变变化的经营营方向。 个人目标与与公司经营营战略相匹匹配。 发展企业实实现经营目目标所需具
21、具备的核心心能力。 帮助员工和和经理放眼眼未来。 员工为满足足内、外部部顾客需要要，而努力力提高自身身的能力与与素质。 加强绩效与与薪酬之间间的联系，以以确保员工工的绩效得得到正确的的认可和公公平的回报报。成功而有效效的绩效管管理系统应应确保：企业内部就就经营目标标与发展重重点达成共共识确保员员工能回答答这一问题题：企业目目标是什么么？当条件成熟熟时： 企业非常明明确自身所所希望进行行的工作；如何创造造价值和评评估价值？ 企业不断地地逐级传达达经营使命命和目标； 员工能明确确经营挑战战与经营目目标； 员工理解并并接受持续续性的变革革； 诸多目标之之间存在适适度的竞争争。企业明确其其对个人和和部
22、门的期期望确保员员工能够回回答这一问问题：在帮帮助企业实实现经营结结果和创造造持久价值值的过程中中，我能够够发挥哪些些作用？当条件成熟熟时： 企业内部始始终强调个个人需求将将与公司经经营目标相相匹配； 企业中各部部门能够说说明其对公公司业务所所产生的影影响； 他们非常了了解为取得得成功需要要投入哪些些努力； 理解和倡导导绩效目标标（其中包包括弹性目目标）。步骤一：绩绩效衡量体体系设计结合第一、二二阶段咨询询结果，我我们进而向向部门经理理提供如何何通过目标标管理手段段来分解公公司目标，从从而确定部部门层面的的关键绩效效考核领域域以及部门门关键绩效效衡量指标标。我们将将对部门经经理自行完完成的关键
23、键绩效考核核领域进行行指导与培培训。在上述约束束机制建立立后，各部部门经理可可参照在阶阶段三完成成的职位说说明书、任任职资格、能能力模型等等的要求，将将部门绩效效目标进一一步分解至至每个员工工个人层面面。在所有讨论论中，我们们将引入平平衡计分卡卡分析工具具帮助理清清与整合全全体管理人人员的思路路。步骤二：绩绩效管理系系统设计在制定了关关键绩效领领域的基础础上，设计计一个卓有有成效的绩绩效管理系系统。绩效效管理系统统设计中将将考虑下列列关键要素素： 绩效管理的的目的及所所涉及岗位位； 绩效管理的的目标分类类； 绩效管理周周期和程序序； 绩效规划与与评估方法法； 权重分配； 绩效指导与与反馈； 绩
24、效评估； 数据追踪系系统和负责责人； 绩效管理系系统的监督督者。通过与中南南轮毂咨询询项目参与与者和高层层研讨确定定以上设计计原则。我我们还将召召开一至两两次设计会会议。在这这些设计会会议中，硕硕旺顾将问问： 与中南轮毂毂确认所设设计的方案案； 明确各项方方案的赞成成与反对意意见，并进进行相应修修订； 提供如何向向员工沟通通系统的实实施建议。该步骤结束束时我们将将设计出一一个包括绩绩效管理程程序、绩效效管理工具具箱、绩效效管理和评评估表格和和检查清单单在内的绩绩效管理系系统，以及及推行绩效效管理系统统的沟通策策略。步骤三：系系统审核该步骤旨在在确保新体体系符合中中南轮毂的的实情并获获得有关人人
25、员的支持持。我们将与各各级别的部部分人员召召开一次研研讨会，由由此来审核核这些材料料。我们将将对该系统统进行必要要的个性并并在经过中中南轮毂管管理层的审审批之后最最终定稿。成果：该步步骤结束时时，我们将将最终确定定中南轮毂毂的绩效管管理系统。第四阶段BB：薪酬管管理体系设设计步骤一：薪薪酬策略设设计硕旺咨询顾顾问在前面面各阶段基基础上，拟拟订薪酬策策略框架，再再与中南轮轮毂项目小小组召开计计划会议，以以确定中南南轮毂的薪薪酬策略。在在该阶段中中，我们将将探讨下列列一些战略略性和战术术性的问题题： 中南轮毂期期望何种薪薪构架（固固定工资、浮浮动工资、现现金津贴、以以及非现金金性福利等等）？ 通过
26、不同的的薪酬因素素，中南轮轮毂期望传传递什么关关键信息？ 中南轮毂如如何看待晋晋级概念，工工资结构设设计如何支支持这种理理念？ 哪些因素将将影响个人人的加薪幅幅度？ 奖励方案在在全面薪酬酬计划中发发挥什么作作用？ 主要通过哪哪些方式来来表彰个人人绩效？团团队绩效？以及组织织绩效？ 该步骤旨在在明确中南南轮毂薪酬酬管理的综综合策略，并并指导中南南轮毂当前前项目设计计以及未来来全面薪酬酬管理的实实践。步骤二：薪薪酬市场分分析了解中南轮轮毂所在地地区、行业业及其它行行业中类似似职位富有有竞争力的的薪酬水准准与薪酬方方案。通常可以通通过下述方方式来了解解市场薪酬酬数据：硕旺将从其其在咨询的的众多行业业
27、与企业的的全面薪酬酬评估数据据库中检索索相关的薪薪酬数据，该该数据库中中包括2000多家公公司。职位位定价通常常包括下列列步骤： 明确数据库库中现有的的合理匹配配对象； 选择中南轮轮毂的基准准匹配职位位并对其与与数据库中中的相关职职位进行匹匹配。 分析并确认认数据； 向中南轮毂毂提供最终终报告。步骤三：固固定工资管管理体系设设计在这一设计计步骤，我我们将整合合前阶段职职位评价的的结果与固固定工资间间的关系，帮帮助中南轮轮毂建立系系统管理员员工固定工工资的方法法。具体而言，硕硕旺顾问将将在既定的的薪酬策略略指导下分分析设计，提提交建议方方案，并通通过与项目目研讨核证证出最佳方方案设计。我我们将在
28、该该程序中确确定下列设设计内容： 固定工资结结构设计，明明确级别要要求与定义义； 工资级别数数量、工资资级别幅度度、中点值值递进率等等等； 各职位所处处的工资级级别以及相相应的目标标工资水平平； 固定工资管管理的一系系列规则：如工资调调整、试用用期工资管管理等等。步骤四：浮浮动薪酬计计划设计当我们建立立了有序的的绩效衡量量体系后，进进一步，我我们可以着着眼于将关关键指标衡衡量与浮动动薪酬设计计相结合，经经强化“绩效文化化”与强化“个人成功功”与“企业成功功”的紧密联联系，有效效地调动员员工积极性性与责任感感，以共同同实现中南南轮毂的总总体经营目目标。在该阶段中中，我们先先前所制定定的组织、部部
29、门/职能能部门及员员工个人层层次的关键键绩效评估估标准将与与一定比例例的员工个个人薪酬直直接挂钩。在该步骤中中，设计程程序将包括括召开设计计会议，其其中，硕旺旺公司将： 介绍各种能能够满足中中南轮毂所所明确的主主要目标的的各种备选选取薪酬设设计方案（例例如：基本本工资审核核与调整原原则、浮动动薪酬计划划）。 概括各种设设计方案的的支持意见见与反对意意见。 与中南轮毂毂共同修改改和完善计计划设计理理念，直至至制定出最最终的方案案/计划。该步骤结束束是我们将将准备一个个完整的浮浮动薪酬方方案，该方方案将能够够有效地促促使员工实实现中南轮轮毂总体经经营目标。第五阶段：政策体系系开发步骤一:人人力资源
30、管管理政策与与制度人力资源管管理制度是是企业内部部对人员进进行规范化化管理的实实施法则，表表面而言，人人力资源管管理制度只只是一些工工作规范的的条目，但但实际却蕴蕴含着全部部人力资源源管理工作作理念，内内容和操作作方法等。主主要内容有有：人力资资源规划与与招聘、员员工薪金、福福利、保险险的管理、员员工考核、培培训、人事事异动、纪纪律及考勤勤、奖惩、人人事档案的的管理等步骤二：行行政管理政政策与制度度行政管理制制度是企业业生产经营营活动管理理正常运作作的保证，它它规范员工工的日常工工作习惯和和行为，是是企业人力力资源等其其它制度的的补充，行行政管理制制度由行政政部门负责责组织制定定并对其实实施进
31、行管管理督导，行行政管理的的特点是综综合性强、政政策性强、时时间性强，其其主要内容容：办公环环境的管理理、文件及及档案管理理、通讯管管理、会议议管理、接接待工作、行行为标准及及社交礼仪仪、办公设设施及用品品管理、安安全工作、企企业宣传与与企业文化化管理等。步骤三：编编写员工手手册员工手册是是让员工了了解知道公公司的现状状及发展前前景的相关关政策的一一本简明手手册，是以以政府法规规、组织政政策等为依依据编制的的，且不威威胁双方自自由聘用合合作的权利利，适应企企业的所有有员工，是是有效地向向员工传达达组织政策策的工具。其其主要内容容如下：欢欢迎词、 公司简介介、人力资资源聘用政政策、奖惩惩、考勤、
32、晋晋升、沟通通及投诉、安安全、基本本的行政管管理制度、附附则等。步骤四：不不同部门的的经营管理理制度员工在岗位位上完成业业务工作所所必须遵守守的工作流流程、操作作规程及其其注意事项项，其主要要内容都与与各阶层员员工的工作作绩效管理理有关，包包括各职能能部门、业业务部门、生生产部门的的管理规定定等，这些些都是员工工绩效管理理的相关数数据的来源源。 该该阶段的结结果是使中中南轮毂企企业管理规规范化，形形成企业管管理制度文文化。第六阶段：实施与调调整工作该阶段旨在在确定最行行之有效的的中南轮毂毂计划实施施方案，以以及项目目目标与实施施过程的沟沟通方案，并并根据实施施具体细节节对相应模模块进行调调整。
33、其中中包括下列列关键内容容： 制定一个实实施规划； 制定一个沟沟通策略； 确定沟通渠渠道、目标标听众、沟沟通话题以以及关键的的沟通工作作； 准备一份用用于引导沟沟通工作的的详细的沟沟通计划； 对相关负责责人和专业业人士进行行培训，培培养实施计计划所必备备的技能。 该步骤结束束时，我们们能够确保保中南轮毂毂成功地在在组织内部部实施和沟沟通总体项项目目标和和结果。由于该步骤骤中的相关关工作与实实际设计结结果息息相相关，我们们采用事前前、事中控控制措施，充充分了解实实施的整个个过程，以以真实掌握握实施各个个环节与整整个体系设设计的各个个子系统的的吻合度，以以利于我们们准确、及及时的采用用修正措施施，
34、达到中中南轮毂咨咨询项目的的目标。4、项目运运作与管理理41 项项目团队层层次领导层中南轮毂 硕旺公司领导 领导项目经理 中南轮毂 联络员责任层薪酬设计与管理刘大东绩效管理唐映红职位分析与规范刘大东织设计与规范王兴茂刘大东企业战略目标研究王兴茂唐映红执行层42 项项目成员工工作职责4.2.11项目领导导小组职责责： 向项目工作作小组提供供决策、支支持和指导导； 解决在项目目组层次无无法解决的的问题； 签署项目小小组交付的的阶段性的的项目成果果； 批准项目实实施的提议议； 评估项目小小组的工作作及成果。4.2.22项目经理理职责： 对整个项目目的质量和和目标负责责，确保项项目的完成成； 向项目领
35、导导小组报告告项目情况况； 向整个项目目小组提供供指导； 建立项目的的信息沟通通制度，并并确保渠道道的畅通； 对项目组的的人员进行行管理； 项目成果的的审核与把把关。4233中南轮毂毂联络员职职责： 协调项目涉涉及到与中中南轮毂有有关的部门门及人员； 负责组织提提供项目所所需的资料料； 配备相应的的办公条件件及设备； 组织项目工工作人员参参加中南轮轮毂有关会会议； 负责与硕旺旺公司的联联络； 负责安排项项目工作人人员的出差差、食宿等等。43 时时间安排和和进度表阶段一：明明确中南轮轮毂经营理理念与思路路，确认中中南轮毂战战略（5天天2人）阶段二：中中南轮毂组组织结构设设计与流程程优化（220天
36、2人人）阶段三：岗岗位定位与与分析（220天2人人）阶段四A：绩效管理理体系设计计（15天天1人）阶段四B：薪酬管理理体系设计计（15天天1人）阶段五： 政策体系系开发（88天2人）阶段六：实实施与调整整工作（110天1人人）注：整个项项目依据上上面六个阶阶段与内容容初步周期期为三个月月至四个月月，硕旺公公司投入顾顾问1500个工作人人日，初步步估价约443万元人人民币，具具体可依据据中南轮毂毂的咨询范范围与内容容进行确定定。在每一阶段段，硕旺公公司将向中中南轮毂提提交详细的的工作计划划。44项目目控制手段段：4.4.11项目工作作组成员沟沟通 口头沟通：项目实施施过程中，双双方人员之之间随时
37、口口头沟通 书面沟通：调查表格格，工作备忘忘录，重要要文件/数据的流流通跟踪单单。主要以电电子邮件、信信件、磁盘盘等格式存存在，并在在项目结束束后保存11年以上，以备后期期评估。4.4.22项目会议议 项目工作例例会：项目目成员每星星期五召开开一次项目目工作例会会. 项目工作报报告会：负负责项目的的项目经理理每月或项项目每阶段段向中南轮轮毂报告一一次有关项项目的进展展情况4.4.33项目报告告 单一项目报报告会：在每一项项项目完成成后, 负责项项目的项目目经理向中中南轮毂报报告该项目目的完成情情况 项目完成报报告 项目成果 (文本/表格/方案/制度等) 项目人员工工作成绩评评估 项目预期效效果
38、评估5、硕旺人人力资源产产业公司的的服务优势势5.1 “顾问+软软件”的人力资资源管理全全面解决方方案硕旺公司的的顾问模式式为1+11，即人力力资源管理理顾问服务务加自行研研发的人力力资源管理理软件，从从而wwww.aliiqq.ccom.ccn人力资资源管理方方案。将顾顾问提供的的思维和规规范化管理理模式尽量量通过人力力资源管理理软件进行行固化，既既有利于客客户独立实实际操作，也也有利于客客户在我们们提供的管管理改善方方案的基础础上自我提提升持续改改善，在确确保规范化化持续作用用于客户同同时，促进进客户企业业文化建设设的积累。硕硕旺HR-20000是目前国国内最先进进的、管理理功能最强强大最
39、全面面的人力资资源软件系系统，融合合了人力资资源专业顾顾问服务、人人力资源专专业管理工工具、日常常人事事务务管理和IIT技术，与与市场上其其它人事软软件相比，硕硕旺HR-20000的特点是是将现代人人力资源管管理理念与与中国企业业的特点相相结合，既既保持了功功能的先进进性，又对对国内本土土企业具有有较大的亲亲和力，适适合国内本本土企业使使用。只有有规范化才才能软件化化，顾问服服务在前软软件化服务务在后，即即使客户暂暂时不需要要人力资源源管理软件件，我们顾顾问文字加加数字的思思维服务方方式对客户户日后实行行管理信息息化起作积积极作用。5.2 “理论+实实践”的人力资资源管理完完整体系硕旺公司的的
40、人资源管管理顾问均均有硕士以以上学位及及五年以上上大中型企企业人力资资源实际管管理经验，我我们综合目目前世界上上最先进的的人力资源源管理理论论和管理工工具，并结结合中国本本土文化和和企业人力力资源管理理实践，独独创包含目目标体系、工工作体系、员员工体系、绩绩效体系、薪薪酬体系等等内容的“五体投地地”型人力资资源管理体体系，体现现了我们对对人力资源源管理的战战略思考和和独特思维维。在软件件开发上硕硕旺公司有有二十多位位工程师，为为便于开发发和实际操操作，我们们以“更新、开开发、激励励、制衡、监监控”五大体系系为核心，对对人力资源源所有的管管理领域进进行系统整整合，通过过软件来宣宣导我们超超前的人
41、力力资源管理理理念和科科学有效的的操作流程程。5.3 “专业顾问问+专家学学者”的互补型型战略组合合模式硕旺公司拥拥有三十多多名具有丰丰富的人力力资源管理理理念、人人力资源实实务操作经经验和人力力资源诊断断服务经验验的专业顾顾问，他们们一直浸淫淫于人力资资源管理领领域，恪守守“客户第一一、专业科科学、团队队协作、保保守机密、量量体裁衣、授授人以渔”的顾问服服务精神，是是先进的人人力资源管管理理念和和模式的倡倡导者与推推行者。同同时，硕旺旺公司还借借助高校研研究开发力力量，与国国内知名院院校的人力力资源研究究机构合作作，并聘请请在国内具具有一定知知名度的人人力资源专专家教授担任任常年顾问问，在战
42、略略理念及项项目实施两两个层面为为我们提供供理论支持持。5.4 “专业+行行业”的顾问配配置模式硕旺公司拥拥有实力雄雄厚的人力力资源专业业顾问队伍伍，均为人人力资源管管理领域里里的“T”型人才，这这些专业顾顾问既有全全面的人力力资源管理理理念和经经验，又是是专业领域域的学术带带头人，如如人力资源源战略专家家、组织与与机构设计计专家、职职务分析与与岗位测评评专家、绩绩效管理专专家、长期期激励专家家、薪资建建设专家、培培训专家、招招聘专家等等；同时，我我们还根据据顾问自身身的学术背背景及从业业资历，确确定其专业业服务行业业及领域，如如制造业人人力资源专专家、服务务业人力资资源专家、证证券业人力力资
43、源专家家、高科技技企业人力力资源专家家等。通过过“专长+行行业”的顾问配配置模式，使使我们的顾顾问能将自自己最熟悉悉的理念、最最有价值的的经验、最最擅长的工工具服务于于其最了解解的企业，达达致我们和和客户共同同满意的双双赢局面。5.5 “专业公司司+综合公公司”的资源整整合型服务务模式硕旺公司致致力于为客客户提供人人力资源咨咨询与诊断断服务，以以及与之相相匹配的人人力资源管管理软件专专业公司，同同时，在服服务客户的的过程中硕硕旺公司还还依托南晟晟德管理顾顾问机构（国国内唯一获获得SGSSBSII双论证的的综合性顾顾问集团：亚洲第一一家获准加加入AMCCF全球管理理顾问公司司协会Asssocii
44、ate of Manaagemeent Conssultiing Firmm的管理顾顾问公司）的的力量，依依据客户企企业的具体体情况为客客户提供相相应的生产产管理、质质量管理、流流程重组与与再造、营营销策划、EERP实施施等的管理理咨询服务务，以人力力资源管理理为核心帮帮助客户全全面提升自自己的管理理素质，增增强企业核核心竞争力力。5.6 “专业顾问问+企业经经理人”的项目运运作模式。为保证人力力资源项目目有效运作作，硕旺公公司坚信“一个咨询询项目的成成功一定是是 顾问与与企业管理理者紧密配配合的结果果”，因此我我们始终坚坚持“顾问加企企业经理”型的项目目运作模式式，即由项项目经理带带领下的专
45、专业人力资资源顾问团团队、软件件开发工程程师团队及及由客户选选派的中高高层管理团团队共同组组成，以团团队合作的的形式开展展工作，其其中特别强强调顾问与与客户企业业管理人员员的合作。这这种模式既既有利于我我们和客户户的相互沟沟通，有利利于充分发发挥团队的的力量，杜杜绝咨询服服务中个人人英雄主义义的痼疾与与看问题的的片面性，避避免因咨询询顾问师的的变动而给给客户或项项目带来负负面影响，又又能让客户户全过程参参与项目运运作，及时时融合客户户有价值的的经验和意意见，并增增加项目的的透明度。5.7 “改善+培培训”有效结合合之客户服服务形式 我我们本着“授人以鱼鱼与授人以以渔”之精神，在在实施企业业人力资源源管理咨询询服务过程程中，围绕绕双方约定定之服务内内容我司将将安排相应应的国际前前沿管理理理念培训及及实际操作作培训课程程，讲授人人力资源管管理领域的的最新理论论和实用工工具，同时时传输客户户企业的理理念及价值值观，培育育客户企业业管理人员员