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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 南海中南铝合金轮毂有限公司优化组织流流程规范范HRMM管理 目 录录 1、对中南南轮毂经经营现状状的初步步认识22、中南轮轮毂人力力资源管管理改善善方案的的目标及及总体思思路321 方案目目标:322 方案总总体思路路:43、改善内内容与工工作步骤骤6第一阶段:明确中中南轮毂毂经营理理念与思思路,确确认中南南轮毂的的战略6第二阶段:中南轮轮毂组织织结构设设计8第三阶段:岗位定定位与分分析10第四阶段AA:绩效效管理体体系设计计12第四阶段BB:薪酬酬管理体
2、体系设计计15第五阶段:政策体体系开发发17第六阶段:实施与与调整工工作184、项目运运作与管管理1941 项项目团队队层次1942 项项目成员员工作职职责1943 时时间安排排和进度度表2044项目目控制手手段:215、硕旺人人力资源源产业公公司的服服务优势势226、备选顾顾问介绍绍261、对中南南轮毂经经营现状状的初步步认识南海中南铝铝合金轮轮毂有限限公司是是一家外外商投资资的大型型工业企企业,是是中国第第一家能能够大批批量同时时生产铝铝合金汽汽车轮毂毂和摩托托车轮毂毂的现代代化企业业。该公司于于一九九九零年九九月正式式成立,占占地面积积达五万万八千平平方米,现现有员工工多达112000余
3、人。经经过多年年的发展展,企业业累计完完成固定定资产投投资2.95亿亿元,并并建立起起完善的的研发机机构、生生产体系系和营销销渠道。公公司自成成立以来来,密切切关注市市场变化化和客户户需求,不不断开发发新产品品。在短短短的十十年里,公公司成功功地开发发了超过过三十多多种款式式,四百百多种规规格的汽汽车轮毂毂,形成成比较全全面的产产品系列列。除了了满足国国内市场场的需求求外,产产品还远远销美国国、加拿拿大、日日本、澳澳大利亚亚、欧洲洲和东南南亚等国国家和地地区。该该公司为为一汽大大众、神神龙、吉吉普、夏夏利、长长安汽车车等十多多家汽车车厂,以以及中国国嘉陵、五五羊本田田、嘉陵陵本田、南南方雅马马
4、哈、大大长江、新新大洲等等二十多多家摩托托车厂提提供轮毂毂配套生生产。2002年年4月111日,深深圳市奥奥兰德公公司和硕硕旺公司司顾问拜拜访了中中南轮毂毂的汪副副总及管管理本部部温经理理等人,双双方共同同对中南南轮毂的的需求作作了深入入的分析析,我们们得知目目前中南南轮毂的的困惑是是:定单单多做不不出货、成成本高、员员工绩效效难以评评估等,这这些都是是企业管管理的基基本问题题,如不解解决将严严重影响响中南轮轮毂的发发展。 因为,随随着中国国加入WWTO,我我国市场场经济分分阶段地地与国际际市场的的全面接接轨真正正融入到到全球经经济之中中,我国国的企业业不可避避免地要要参与国国际市场场的竞争争
5、,中南南轮毂真真正的竞竞争对手手是国外外同行企企业。面面对机遇遇与挑战战,中南南轮毂将将面临更更为激烈烈的人才才、技术术、市场场的竞争争。 中中南轮毂毂要实现现成为中中国大陆陆行业内内第一的的宏伟目目标,必必须规范范组织管管理,建建立科学学合理的的分配机机制激励励机制与与约束机机制,吸吸纳优秀秀人才,引引进设备备和实施施技术改改进、加加强产品品研制和和开发、塑塑造品牌牌和营销销网络建建设等。从从汪副总总处,我我们顾问问了解到到中南轮轮毂的管管理层有有较先进进的管理理理念,希希望建立立现代企企业管理理平台,为为企业的的长足发发展打好好基础。经经过4月月11 日沟通通交流,双双方一致致认为尽尽管E
6、RRP能解解决企业业管理的的一些问问题,给给企业发发展增添添活力,但但企业基基础管理理规范化化后再上上ERPP才能真真正起到到如虎添添翼的作作用。万丈高楼从从地起,中中南轮毂毂在专业业化发展展的基础础上,我我们认为为必须解解决三方方面的基基本问题题:组织织、人才才、市场场。人才才是三大大基本问问题中最最核心的的问题;组织环环境是搞搞好人才才管理的的前提条条件,有有了人才才才能搞搞好市场场开发与与产品开开发,而而要搞好好人才管管理必须须搞好岗岗位设置置、员工工绩效管管理与工工资分配配。2、中南轮轮毂人力力资源管管理改善善方案的的目标及及总体思思路21 方案目目标:根据中南轮轮毂的需需求,硕硕旺公
7、司司将帮助助中南轮轮毂建立立一套规规范的组组织、职职务职能能体系、科科学的分分配与激激励机制制等,使使中南轮轮毂的人人力资源源管理达达到以目目标:k 公司组组织与战战略的匹匹配k 岗位设设置与组组织流程程的匹配配k 个人资资质与岗岗位设置置的匹配配。k 个人业业绩与个个人利益益的匹配配k 个人利利益与公公司利益益的平衡衡。k 个人价价值观与与公司价价值观的的融合22 方案总总体思路路:硕旺人力资资源产业业公司(以以下简称称硕旺公公司)正正是基于于前述现现实,以以下列思思路帮助助中南轮轮毂改善善人力资资源管理理体系:通过对对中南轮轮毂战略略目标的的分解,使使中南轮轮毂人力力资源职职能战略略能有效
8、效的支持持和服务务与集团团的整体体战略目目标。以流程程分析为为主线,公公司战略略为导向向,搭建建中南轮轮毂的整整体组织织架构,使使各职能能部门和和直线运运作部门门形成有有机的协协调统一一体。以工作作分析、工工作流程程为出发发点,明明确中南南轮毂对对各岗位位的内容容、责任任、技能能等的要要求,建建立规范范的员工工岗位描描述、任任职资格格和能力力模型。以岗位位价值评评估为手手段,建建立公平平、合理理、有竞竞争力的的薪酬管管理体系系,针对对不同员员工明确确界定长长期激励励和短期期激励。建立公公司、部部门和个个人的关关键业绩绩指标(KKPI)体体系,以以量化结结合定性性的业绩绩考核来来引导员员工的行行
9、为与价价值观,提提升员工工的能力力与业绩绩,以此此提升整整个公司司的经营营业绩。硕旺专家咨咨询小组组中南轮轮毂的人人力资源源改善项项目的思思路逻辑辑图如下下:人力资源体系核心模块逻辑图第一阶段明确公司理念、文化与价值观、经营战略与目标人力资源职能战略的制定第二阶段核心价值流程的分析与整合,组织设计价值流规范、组织设计、部门职能界定第三阶段岗位职责定位岗位分析明确部门间的协作关系建立部门间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第四阶段B建立薪酬体系第四阶段A建立绩效体系建立绩效管理体系建立绩效评估体系建立浮动薪酬体系建立固定薪酬体系建立长期激励体系是否是否第
10、五阶段(体系支持模块)人力资源政策及企业经营管理政策体系第六阶段实施与调整阶段招聘体系、培训体系、员工发展体系、3、改善内内容与工工作步骤骤第一阶段:明确中中南轮毂毂经营理理念与思思路,确确认中南南轮毂的的战略目的:中南轮毂经经营理念念和战略略对人力力资源职职能战略略具有指指导和导导向作用用,充分分认识和和理解中中南轮毂毂的经营营理念和和战略规规划能够够确保人人力资源源策略对对集团战战略的支支持与服服务作用用。步骤一:项项目整体体运作规规划硕旺公司咨咨询人员员将根据据项目的的具体实实施内容容与难度度,拟订订对整个个项目的的整体规规划。通通过与中中南轮毂毂的协商商沟通会会议,明明确各阶阶段的咨咨
11、询内容容、方法法、相关关人员的的权责等等。在此我们将将完成和和界定下下列具体体工作事事项: 项目总体时时间安排排与控制制。 咨询内容的的信息来来源、信信息范围围以及明明确信息息提供者者的责任任。 咨询工具的的使用种种类与方方法。 确定咨询人人员和中中南轮毂毂项目参参与者的的职责与与权限。 项目咨询过过程中职职能部门门的配合合方式、内内容与时时间安排排。 咨询成果提提交的内内容、格格式以及及鉴定的的方式等等。步骤二:中中南轮毂毂信息收收集我们咨询人人员进入入中南轮轮毂后,将将对中南南轮毂进进行基本本信息收收集和进进行相应应的调查查: 行业状况与与中南轮轮毂经营营计划。 现有组织结结构图和和岗位设
12、设置情况况。 职务描述与与职务规规范。 短期计划进进人总数数。 中南轮毂对对员工素素质结构构(年龄龄、性别别、学历历、专业业、职称称等)要要求。步骤三:中中南轮毂毂决策层层经营理理念规划划1、决策层层访谈:根据硕硕旺众多多行业与与企业的的咨询经经验,企企业决策策层的经经营理念念对企业业理念、文文化、战战略等产产生着巨巨大的影影响;同同时对咨咨询项目目的推进进和有效效实施十十分重要要。因此此,我们们希望中中南轮毂毂决策人人员能够够与硕旺旺咨询人人员面谈谈,以使使我们能能够更充充分的理理解中南南轮毂的的经营理理念与策策略、组组织运作作方式、发发展目标标。面谈谈将涵盖盖以下主主要内容容: 了解决策人
13、人员对中中南轮毂毂经营与与组织运运作的认认识统一一度,并并提供整整合性建建议。 了解中南轮轮毂的经经营的机机遇与威威胁。 了解组织各各部门的的运作方方式和遵遵循的基基本程序序,各部部门协作作与沟通通的渠道道。 了解中南轮轮毂现有有人力资资源的用用工模式式与劳资资关系。2、关键员员工访谈谈:通过过对关键键员工的的面谈,了了解其对对组织的的认识和和看法,以以使项目目咨询更更具针对对性和实实用性。 员工对公司司经营策策略、方方式的理理解,以以及在工工作中对对达成目目标的愿愿望和建建议,对对组织的的期望。 员工对薪酬酬与福利利政策、结结构、等等级以及及竞争性性的看法法。 员工对绩效效管理、个个人发展展
14、机会等等的看法法。步骤四 :确立中中南轮毂毂人力资资源管理理策略在本步骤中中硕旺公公司的咨咨询顾问问将对收收集的所所有信息息进行系系统、全全面的整整理与分分析,以以达到准准确理解解中南轮轮毂的经经营理念念、战略略目标、潜潜在问题题与威胁胁等,从从而为中中南轮毂毂设计现现阶段人人力资源源管理的的策略。我我们将以以回答下下列问题题来对中中南轮毂毂人力资资源管理理架构进进行功能能定位: 明确中南轮轮毂目前前与未来来的经营营发展需需要怎样样的人力力资源体体系给予予支持? 中南轮毂在在人才的的激烈竞竞争中,如如何建立立自身的的人才策策略模式式? 中南轮毂员员工该具具有怎样样的核心心能力? 员工个人发发展
15、怎样样与公司司的发展展接轨? 怎样的激励励模式才才能激发发员工的的潜力?第一阶段常常用咨询询工具有有: 决策人员访访问卷; 关键员工访访问卷; 价值模式分分析; 管理高层远远景规划划指南成果:对中中南轮毂毂的经营营理念、经经营目标标与战略略、决策策模式、组组织机构构、未来来组织文文化等达达成共识识,确定定整体人人力资源源功能的的改善框框架与内内容。第二阶段:中南轮轮毂组织织结构设设计目的:围绕公司经经营战略略,对科科技生产产型企业业流程进进行分析析,挖掘掘核心增增值价值值流,确确认经营营决策程程序;以以价值流流为导向向,以专专业分工工为基本本原则,明明确部门门职能与与职责、部部门工作作流及工工
16、作量;在此基基础上,进进行科学学的组织织机构设设计。步骤一:理理解中南南轮毂的的经营决决策程序序中南轮毂的的经营决决策程序序对核心心价值流流运作、管管理影响响很大,经经营决策策应把握握核心价价值流程程,放权权非核心心价值流流。决策策程序的的理解有有利于我我们了解解下面事事项: 各种经营活活动的决决策放于于什么层层次? 决策人员应应拥有怎怎样的权权利与责责任? 对各种决策策活动应应采用怎怎样的监监督与约约束? 不同种类的的决策应应采用怎怎样的决决策形式式?步骤二:核核心价值值流的理理解与分分析部门的职能能、职责责是由企企业价值值流来确确定的,在在这一步步应确认认下列事事项: 定义核心价价值流。
17、核心流程说说明。 核心流程运运作图。 流程责任与与权利。 流程管理与与保障措措施。步骤三:核核心流程程的分解解我们将与中中南轮毂毂中高级级人员进进行沟通通与研讨讨,以确确定下列列事项: 中南轮毂的的核心流流程在各各部门间间如何进进行协调调与沟通通。 各部门在流流程运行行中的作作用、权权限、职职责等。 各部门之间间可以扩扩大和加加强合作作之处。 明确各部门门的平衡衡与协作作,消除除部门间间“真空”与“重叠”。步骤四:中中南轮毂毂部门职职能与岗岗位配置置分析组织结构是是部门、岗岗位、责责任、制制度等有有机组合合而成网网络结构构。我们们将与各各部门主主管及关关键核心心人员进进行面谈谈,以了了解下列列
18、事项: 各部门的工工作内容容和特性性。 各部门的结结构和工工作流程程。 各部门的工工作程序序与规范范。 各部门内岗岗位设置置及编制制。 各部门现有有岗位的的工作内内容、责责任等。第二阶段常常用咨询询工具有有: 流程运作分分析表。 核心业务流流程图。 部门职能调调查表。 员工岗位调调查表。成果:组织织结构图图、岗位位配置图图、部门门职能手手册、组组织流程程管理手手册、部部门绩效效标准,以以及在此此基础上上形成的的组织管管理手册册。第三阶段:岗位定定位与分分析目的:在阶段二的的工作基基础上,明明确了部部门的职职能与责责任,通通过建立立科学的的部门沟沟通和汇汇报程序序,结合合岗位的的现实与与未来存存
19、在价值值,设计计科学合合理的职职务描述述、任职职资格、能能力模型型,进而而制定公公正的职职位评估估体系。并并为绩效效评估、工工资设计计等奠定定基础。步骤一:确确定部门门内部的的汇报关关系与沟沟通链条条根据与部门门各职位位人员的的沟通与与交流,以以及各部部门的职职责与权权限,确确定下列列事项: 部门内各职职位的工工作流(及及工作信信息的输输入,该该岗位对对信息的的处理过过程、经经加工后后的成果果流向等等)。 各职位间的的沟通处处理程序序。 各职位的汇汇报关系系。步骤二:当当前工作作职位归归档硕旺顾问将将对中南南轮毂组组织架所所配置职职务进行行分析,帮帮助中南南轮毂内内部人员员对当前前职位进进行归
20、档档,具体体为: 硕旺公司设设计职位位调查问问卷和职职位职责责归档格格式。 对中南轮毂毂参与项项目的经经理人职职务归档档进行培培训 在中南轮毂毂项目人人员的配配合下,对对有代表表性的岗岗位进行行问卷调调查与面面谈。 对各岗位所所收集的的资料进进行整理理、归档档,为职职位分析析做准备备。步骤三:明明确职位位要求,规规范建立立职位描描述、任任职资格格、能力力模型硕旺顾问将将在职位位归档与与分析的的基础上上,与中中南轮毂毂项目组组对关键键、有代代表性的的岗位编编制职务务描述、任任职资格格、能力力模型。具具体为: 主要工作职职责。 工作成果与与关键绩绩效指标标。 工作关系与与权限。 工作环境与与工作规
21、规范。 任职资格要要求。步骤四:岗岗位价值值评价体体系设计计岗位价值评评估是对对组织内内所有岗岗位的相相对价值值进行公公平、理理性的分分析与评评价过程程。其目目的在于于通过统统一标准准,公平平的评价价程序,基基于所有有岗位对对于中南南轮毂的的整体贡贡献来确确定他们们之间的的相对价价值序列列。在此此过程中中应充分分展现中中南轮毂毂的文化化特性和和价值取取向。这这是设计计科学合合里工资资体系的的前提条条件。成果:岗位位描述、任任职资格格、员工工能力模模型、员员工岗位位关键业业绩指标标体、职职务职能能体系系系、岗位位价值评评估手册册等。第四阶段AA:绩效效管理体体系设计计我们坚信良良好的绩绩效管理理
22、程序应应该: 强调不断变变化的经经营方向向。 个人目标与与公司经经营战略略相匹配配。 发展企业实实现经营营目标所所需具备备的核心心能力。 帮助员工和和经理放放眼未来来。 员工为满足足内、外外部顾客客需要,而而努力提提高自身身的能力力与素质质。 加强绩效与与薪酬之之间的联联系,以以确保员员工的绩绩效得到到正确的的认可和和公平的的回报。成功而有效效的绩效效管理系系统应确确保:企业内部就就经营目目标与发发展重点点达成共共识确保员员工能回回答这一一问题:企业目目标是什什么?当条件成熟熟时: 企业非常明明确自身身所希望望进行的的工作;如何创创造价值值和评估估价值? 企业不断地地逐级传传达经营营使命和和目
23、标; 员工能明确确经营挑挑战与经经营目标标; 员工理解并并接受持持续性的的变革; 诸多目标之之间存在在适度的的竞争。企业明确其其对个人人和部门门的期望望确保保员工能能够回答答这一问问题:在在帮助企企业实现现经营结结果和创创造持久久价值的的过程中中,我能能够发挥挥哪些作作用?当条件成熟熟时: 企业内部始始终强调调个人需需求将与与公司经经营目标标相匹配配; 企业中各部部门能够够说明其其对公司司业务所所产生的的影响; 他们非常了了解为取取得成功功需要投投入哪些些努力; 理解和倡导导绩效目目标(其其中包括括弹性目目标)。步骤一:绩绩效衡量量体系设设计结合第一、二二阶段咨咨询结果果,我们们进而向向部门经
24、经理提供供如何通通过目标标管理手手段来分分解公司司目标,从从而确定定部门层层面的关关键绩效效考核领领域以及及部门关关键绩效效衡量指指标。我我们将对对部门经经理自行行完成的的关键绩绩效考核核领域进进行指导导与培训训。在上述约束束机制建建立后,各各部门经经理可参参照在阶阶段三完完成的职职位说明明书、任任职资格格、能力力模型等等的要求求,将部部门绩效效目标进进一步分分解至每每个员工工个人层层面。在所有讨论论中,我我们将引引入平衡衡计分卡卡分析工工具帮助助理清与与整合全全体管理理人员的的思路。步骤二:绩绩效管理理系统设设计在制定了关关键绩效效领域的的基础上上,设计计一个卓卓有成效效的绩效效管理系系统。
25、绩绩效管理理系统设设计中将将考虑下下列关键键要素: 绩效管理的的目的及及所涉及及岗位; 绩效管理的的目标分分类; 绩效管理周周期和程程序; 绩效规划与与评估方方法; 权重分配; 绩效指导与与反馈; 绩效评估; 数据追踪系系统和负负责人; 绩效管理系系统的监监督者。通过与中南南轮毂咨咨询项目目参与者者和高层层研讨确确定以上上设计原原则。我我们还将将召开一一至两次次设计会会议。在在这些设设计会议议中,硕硕旺顾将将问: 与中南轮毂毂确认所所设计的的方案; 明确各项方方案的赞赞成与反反对意见见,并进进行相应应修订; 提供如何向向员工沟沟通系统统的实施施建议。该步骤结束束时我们们将设计计出一个个包括绩绩
26、效管理理程序、绩绩效管理理工具箱箱、绩效效管理和和评估表表格和检检查清单单在内的的绩效管管理系统统,以及及推行绩绩效管理理系统的的沟通策策略。步骤三:系系统审核核该步骤旨在在确保新新体系符符合中南南轮毂的的实情并并获得有有关人员员的支持持。我们将与各各级别的的部分人人员召开开一次研研讨会,由由此来审审核这些些材料。我我们将对对该系统统进行必必要的个个性并在在经过中中南轮毂毂管理层层的审批批之后最最终定稿稿。成果:该步步骤结束束时,我我们将最最终确定定中南轮轮毂的绩绩效管理理系统。第四阶段BB:薪酬酬管理体体系设计计步骤一:薪薪酬策略略设计硕旺咨询顾顾问在前前面各阶阶段基础础上,拟拟订薪酬酬策略
27、框框架,再再与中南南轮毂项项目小组组召开计计划会议议,以确确定中南南轮毂的的薪酬策策略。在在该阶段段中,我我们将探探讨下列列一些战战略性和和战术性性的问题题: 中南轮毂期期望何种种薪构架架(固定定工资、浮浮动工资资、现金金津贴、以以及非现现金性福福利等)? 通过不同的的薪酬因因素,中中南轮毂毂期望传传递什么么关键信信息? 中南轮毂如如何看待待晋级概概念,工工资结构构设计如如何支持持这种理理念? 哪些因素将将影响个个人的加加薪幅度度? 奖励方案在在全面薪薪酬计划划中发挥挥什么作作用? 主要通过哪哪些方式式来表彰彰个人绩绩效?团团队绩效效?以及及组织绩绩效? 该步骤旨在在明确中中南轮毂毂薪酬管管理
28、的综综合策略略,并指指导中南南轮毂当当前项目目设计以以及未来来全面薪薪酬管理理的实践践。步骤二:薪薪酬市场场分析了解中南轮轮毂所在在地区、行行业及其其它行业业中类似似职位富富有竞争争力的薪薪酬水准准与薪酬酬方案。通常可以通通过下述述方式来来了解市市场薪酬酬数据:硕旺将从其其在咨询询的众多多行业与与企业的的全面薪薪酬评估估数据库库中检索索相关的的薪酬数数据,该该数据库库中包括括2000多家公公司。职职位定价价通常包包括下列列步骤: 明确数据库库中现有有的合理理匹配对对象; 选择中南轮轮毂的基基准匹配配职位并并对其与与数据库库中的相相关职位位进行匹匹配。 分析并确认认数据; 向中南轮毂毂提供最最终
29、报告告。步骤三:固固定工资资管理体体系设计计在这一设计计步骤,我我们将整整合前阶阶段职位位评价的的结果与与固定工工资间的的关系,帮帮助中南南轮毂建建立系统统管理员员工固定定工资的的方法。具体而言,硕硕旺顾问问将在既既定的薪薪酬策略略指导下下分析设设计,提提交建议议方案,并并通过与与项目研研讨核证证出最佳佳方案设设计。我我们将在在该程序序中确定定下列设设计内容容: 固定工资结结构设计计,明确确级别要要求与定定义; 工资级别数数量、工工资级别别幅度、中中点值递递进率等等等; 各职位所处处的工资资级别以以及相应应的目标标工资水水平; 固定工资管管理的一一系列规规则:如如工资调调整、试试用期工工资管理
30、理等等。步骤四:浮浮动薪酬酬计划设设计当我们建立立了有序序的绩效效衡量体体系后,进进一步,我我们可以以着眼于于将关键键指标衡衡量与浮浮动薪酬酬设计相相结合,经经强化“绩效文文化”与强化化“个人成成功”与“企业成成功”的紧密密联系,有有效地调调动员工工积极性性与责任任感,以以共同实实现中南南轮毂的的总体经经营目标标。在该阶段中中,我们们先前所所制定的的组织、部部门/职职能部门门及员工工个人层层次的关关键绩效效评估标标准将与与一定比比例的员员工个人人薪酬直直接挂钩钩。在该步骤中中,设计计程序将将包括召召开设计计会议,其其中,硕硕旺公司司将: 介绍各种能能够满足足中南轮轮毂所明明确的主主要目标标的各
31、种种备选取取薪酬设设计方案案(例如如:基本本工资审审核与调调整原则则、浮动动薪酬计计划)。 概括各种设设计方案案的支持持意见与与反对意意见。 与中南轮毂毂共同修修改和完完善计划划设计理理念,直直至制定定出最终终的方案案/计划划。该步骤结束束是我们们将准备备一个完完整的浮浮动薪酬酬方案,该该方案将将能够有有效地促促使员工工实现中中南轮毂毂总体经经营目标标。第五阶段:政策体体系开发发步骤一:人人力资源源管理政政策与制制度人力资源管管理制度度是企业业内部对对人员进进行规范范化管理理的实施施法则,表表面而言言,人力力资源管管理制度度只是一一些工作作规范的的条目,但但实际却却蕴含着着全部人人力资源源管理
32、工工作理念念,内容容和操作作方法等等。主要要内容有有:人力力资源规规划与招招聘、员员工薪金金、福利利、保险险的管理理、员工工考核、培培训、人人事异动动、纪律律及考勤勤、奖惩惩、人事事档案的的管理等等步骤二:行行政管理理政策与与制度行政管理制制度是企企业生产产经营活活动管理理正常运运作的保保证,它它规范员员工的日日常工作作习惯和和行为,是是企业人人力资源源等其它它制度的的补充,行行政管理理制度由由行政部部门负责责组织制制定并对对其实施施进行管管理督导导,行政政管理的的特点是是综合性性强、政政策性强强、时间间性强,其其主要内内容:办办公环境境的管理理、文件件及档案案管理、通通讯管理理、会议议管理、
33、接接待工作作、行为为标准及及社交礼礼仪、办办公设施施及用品品管理、安安全工作作、企业业宣传与与企业文文化管理理等。步骤三:编编写员工工手册员工手册是是让员工工了解知知道公司司的现状状及发展展前景的的相关政政策的一一本简明明手册,是是以政府府法规、组组织政策策等为依依据编制制的,且且不威胁胁双方自自由聘用用合作的的权利,适适应企业业的所有有员工,是是有效地地向员工工传达组组织政策策的工具具。其主主要内容容如下:欢迎词词、 公公司简介介、人力力资源聘聘用政策策、奖惩惩、考勤勤、晋升升、沟通通及投诉诉、安全全、基本本的行政政管理制制度、附附则等。步骤四:不不同部门门的经营营管理制制度员工在岗位位上完
34、成成业务工工作所必必须遵守守的工作作流程、操操作规程程及其注注意事项项,其主主要内容容都与各各阶层员员工的工工作绩效效管理有有关,包包括各职职能部门门、业务务部门、生生产部门门的管理理规定等等,这些些都是员员工绩效效管理的的相关数数据的来来源。 该该阶段的的结果是是使中南南轮毂企企业管理理规范化化,形成成企业管管理制度度文化。第六阶段:实施与与调整工工作该阶段旨在在确定最最行之有有效的中中南轮毂毂计划实实施方案案,以及及项目目目标与实实施过程程的沟通通方案,并并根据实实施具体体细节对对相应模模块进行行调整。其其中包括括下列关关键内容容: 制定一个实实施规划划; 制定一个沟沟通策略略; 确定沟通
35、渠渠道、目目标听众众、沟通通话题以以及关键键的沟通通工作; 准备一份用用于引导导沟通工工作的详详细的沟沟通计划划; 对相关负责责人和专专业人士士进行培培训,培培养实施施计划所所必备的的技能。 该步骤结束束时,我我们能够够确保中中南轮毂毂成功地地在组织织内部实实施和沟沟通总体体项目目目标和结结果。由于该步骤骤中的相相关工作作与实际际设计结结果息息息相关,我我们采用用事前、事事中控制制措施,充充分了解解实施的的整个过过程,以以真实掌掌握实施施各个环环节与整整个体系系设计的的各个子子系统的的吻合度度,以利利于我们们准确、及及时的采采用修正正措施,达达到中南南轮毂咨咨询项目目的目标标。4、项目运运作与
36、管管理41 项项目团队队层次领导层中南轮毂 硕旺公司领导 领导项目经理 中南轮毂 联络员责任层薪酬设计与管理刘大东绩效管理唐映红职位分析与规范刘大东织设计与规范王兴茂刘大东企业战略目标研究王兴茂唐映红执行层42 项项目成员员工作职职责4.2.11项目领领导小组组职责: 向项目工作作小组提提供决策策、支持持和指导导; 解决在项目目组层次次无法解解决的问问题; 签署项目小小组交付付的阶段段性的项项目成果果; 批准项目实实施的提提议; 评估项目小小组的工工作及成成果。4.2.22项目经经理职责责: 对整个项目目的质量量和目标标负责,确确保项目目的完成成; 向项目领导导小组报报告项目目情况; 向整个项
37、目目小组提提供指导导; 建立项目的的信息沟沟通制度度,并确确保渠道道的畅通通; 对项目组的的人员进进行管理理; 项目成果的的审核与与把关。4233中南轮轮毂联络络员职责责: 协调项目涉涉及到与与中南轮轮毂有关关的部门门及人员员; 负责组织提提供项目目所需的的资料; 配备相应的的办公条条件及设设备; 组织项目工工作人员员参加中中南轮毂毂有关会会议; 负责与硕旺旺公司的的联络; 负责安排项项目工作作人员的的出差、食食宿等。43 时时间安排排和进度度表阶段一:明明确中南南轮毂经经营理念念与思路路,确认认中南轮轮毂战略略(5天天2人)阶段二:中中南轮毂毂组织结结构设计计与流程程优化(20天2人)阶段三
38、:岗岗位定位位与分析析(200天2人人)阶段四A:绩效管管理体系系设计(115天11人)阶段四B:薪酬管管理体系系设计(115天11人)阶段五: 政策体体系开发发(8天天2人)阶段六:实实施与调调整工作作(100天1人人)注:整个项项目依据据上面六六个阶段段与内容容初步周周期为三三个月至至四个月月,硕旺旺公司投投入顾问问1500个工作作人日,初初步估价价约433万元人人民币,具具体可依依据中南南轮毂的的咨询范范围与内内容进行行确定。在每一阶段段,硕旺旺公司将将向中南南轮毂提提交详细细的工作作计划。44项目目控制手手段:4.4.11项目工工作组成成员沟通通 口头沟通:项目实实施过程程中,双双方人
39、员员之间随随时口头头沟通 书面沟通:调查表表格,工作备备忘录,重重要文件件/数据的的流通跟跟踪单。主要以以电子邮邮件、信信件、磁磁盘等格格式存在在,并在在项目结结束后保保存1年以上上,以备后后期评估估。4.4.22项目会会议 项目工作例例会:项项目成员员每星期期五召开开一次项项目工作作例会. 项目工作报报告会:负责项项目的项项目经理理每月或或项目每每阶段向向中南轮轮毂报告告一次有有关项目目的进展展情况4.4.33项目报报告 单一项目报报告会:在每一一项项目目完成后后, 负责责项目的的项目经经理向中中南轮毂毂报告该该项目的的完成情情况 项目完成报报告 项目成果 (文本本/表格/方案/制度等等)
40、项目人员工工作成绩绩评估 项目预期效效果评估估5、硕旺人人力资源源产业公公司的服服务优势势5.1 “顾问+软件”的人力力资源管管理全面面解决方方案硕旺公司的的顾问模模式为11+1,即即人力资资源管理理顾问服服务加自自行研发发的人力力资源管管理软件件,从而而wwww.alliqqq.coom.ccn人力力资源管管理方案案。将顾顾问提供供的思维维和规范范化管理理模式尽尽量通过过人力资资源管理理软件进进行固化化,既有有利于客客户独立立实际操操作,也也有利于于客户在在我们提提供的管管理改善善方案的的基础上上自我提提升持续续改善,在在确保规规范化持持续作用用于客户户同时,促促进客户户企业文文化建设设的积
41、累累。硕旺旺HR-20000是目目前国内内最先进进的、管管理功能能最强大大最全面面的人力力资源软软件系统统,融合合了人力力资源专专业顾问问服务、人人力资源源专业管管理工具具、日常常人事事事务管理理和ITT技术,与与市场上上其它人人事软件件相比,硕硕旺HRR-20000的的特点是是将现代代人力资资源管理理理念与与中国企企业的特特点相结结合,既既保持了了功能的的先进性性,又对对国内本本土企业业具有较较大的亲亲和力,适适合国内内本土企企业使用用。只有有规范化化才能软软件化,顾顾问服务务在前软软件化服服务在后后,即使使客户暂暂时不需需要人力力资源管管理软件件,我们们顾问文文字加数数字的思思维服务务方式
42、对对客户日日后实行行管理信信息化起起作积极极作用。5.2 “理论+实践”的人力力资源管管理完整整体系硕旺公司的的人资源源管理顾顾问均有有硕士以以上学位位及五年年以上大大中型企企业人力力资源实实际管理理经验,我我们综合合目前世世界上最最先进的的人力资资源管理理理论和和管理工工具,并并结合中中国本土土文化和和企业人人力资源源管理实实践,独独创包含含目标体体系、工工作体系系、员工工体系、绩绩效体系系、薪酬酬体系等等内容的的“五体投投地”型人力力资源管管理体系系,体现现了我们们对人力力资源管管理的战战略思考考和独特特思维。在在软件开开发上硕硕旺公司司有二十十多位工工程师,为为便于开开发和实实际操作作,
43、我们们以“更新、开开发、激激励、制制衡、监监控”五大体体系为核核心,对对人力资资源所有有的管理理领域进进行系统统整合,通通过软件件来宣导导我们超超前的人人力资源源管理理理念和科科学有效效的操作作流程。5.3 “专业顾顾问+专专家学者者”的互补补型战略略组合模模式硕旺公司拥拥有三十十多名具具有丰富富的人力力资源管管理理念念、人力力资源实实务操作作经验和和人力资资源诊断断服务经经验的专专业顾问问,他们们一直浸浸淫于人人力资源源管理领领域,恪恪守“客户第第一、专专业科学学、团队队协作、保保守机密密、量体体裁衣、授授人以渔渔”的顾问问服务精精神,是是先进的的人力资资源管理理理念和和模式的的倡导者者与推
44、行行者。同同时,硕硕旺公司司还借助助高校研研究开发发力量,与与国内知知名院校校的人力力资源研研究机构构合作,并并聘请在在国内具具有一定定知名度度的人力力资源专专家教授担担任常年年顾问,在在战略理理念及项项目实施施两个层层面为我我们提供供理论支支持。5.4 “专业+行业”的顾问问配置模模式硕旺公司拥拥有实力力雄厚的的人力资资源专业业顾问队队伍,均均为人力力资源管管理领域域里的“T”型人才才,这些些专业顾顾问既有有全面的的人力资资源管理理理念和和经验,又又是专业业领域的的学术带带头人,如如人力资资源战略略专家、组组织与机机构设计计专家、职职务分析析与岗位位测评专专家、绩绩效管理理专家、长长期激励励
45、专家、薪薪资建设设专家、培培训专家家、招聘聘专家等等;同时时,我们们还根据据顾问自自身的学学术背景景及从业业资历,确确定其专专业服务务行业及及领域,如如制造业业人力资资源专家家、服务务业人力力资源专专家、证证券业人人力资源源专家、高高科技企企业人力力资源专专家等。通通过“专长+行业”的顾问问配置模模式,使使我们的的顾问能能将自己己最熟悉悉的理念念、最有有价值的的经验、最最擅长的的工具服服务于其其最了解解的企业业,达致致我们和和客户共共同满意意的双赢赢局面。5.5 “专业公公司+综综合公司司”的资源源整合型型服务模模式硕旺公司致致力于为为客户提提供人力力资源咨咨询与诊诊断服务务,以及及与之相相匹配的的人力资资源管理理软件专专业公司司,同时时,在服服务客户户的过程程中硕旺旺公司还还依托南南晟德管管理顾问问机构(国国内唯一一获得SSGSBSII双论证证的综合合性顾问问集团:亚洲第第一家获获准加入入AMCCF全球管管理顾问问公司协协会Ass