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1、【学习笔记】采购绩效管理第1章采购购与供应绩绩效管理导导论 1.11企业中绩绩效管理的的重要性一一、计划通通常从使命命陈述miissioonstaatemeent或者者愿景陈述述visiionsttatemment开开始，然后后制定一套套长期管理理企业的计计划无论组组织的规模模有多大，成成功与否是是根据整个个组织的绩绩效进行评评判的二、效力是在一一定时间内内，通过对对利益相关关者或者客客户的需求求的满足程程度进行测测量效率是在给给定的利益益相关者或或者客户的的满意度水水平，根据据组织资源源利用的经经济性来测测量被选择择的绩效指指标成为关关键绩效指指标keyyperfformeence indi
2、icatoors,KKPI三、在在企业战略略中采购绩绩效管理的的关键步骤骤：1、企企业使命陈陈述和发展展战略2、确确定采购的的战略目标标3、采购购团队接受受挑战4、采采购团队制制定方法和和目标5、制制定实施计计划，绘制制过程要素素6、决定定角色和责责任：谁做做什么？决决策点7、执执行计划88、改善管管理流程：采购职能能绩效、供供应商绩效效和采购人人员绩效99、交付关关键绩效指指标10、结结果的管理理和沟通111、管理理持续改进进（KPII）1.22一般绩效效管理、采采购与供应应绩效管理理介绍供应应链管理ssuppllychaain mmanaggemennt覆盖了了整个货物物和服务的的管理过程
3、程供应链管管理能够对对公司的绩绩效和利润润造成直接接的影响。供供应链管理理的功能与与外部环境境、内部管管理和业务务流程接口口：1.进货供供应问题；2.货品在在仓库的管管理问题；3.货品/服务的支支付，4.向利益相关关者或客户户的交付问问题1.33组织的成成本管理及及其与采购购绩效的关关系一、私私营部门组组织把运用用资本收益益率retturnoon caapitaalempployeed,ROOCE作为为关键财务务指标；公公共部门组组织有严格格的预算制制度，通常常把测量服服务水平作作为绩效指指标。所有有组织都需需要为了达达到他们的的战略目标标而对成本本进行管理理二、构成成商业成本本模型的主主要成
4、分有有：劳动力力、原材料料、管理费费用和利润润。三、采购购人员需要要了解成本本的具体构构成，如何何计算成本本以及如何何制定价格格通过更详详细的成本本分析，采采购人员可可以给绩效效管理提供供更好的信信息1.4公司司的持续改改进及其与与采购绩效效管理的关关系一、持续改改进conntinuuousiimproovemeent型组组织注重产产品质量的的提高，同同时降低成成本。持续续改进的里里程碑：从从产品的价价格标签到到总成本理理念的转变变(Dammmingg,19882)；质质量小组qqualiityciirclees和持续续改进原理理(Ishhikawwa,19985)；通过统计计过程控制制进行改
5、进进(Tagguchii,19886)日本本的持续改改进理念作作为准时制制（JITT）生产和和近期的精精益供应文文化的一部部分而得到到发展。后后来还应用用了生产环环境和学习习曲线原理理二、关注注采购绩效效管理能够够给更广泛泛流程的持持续改进做做出贡献采采购能够确确保改进供供应链的所所有阶段：1、管理理供应商进进货的质量量和服务水水平2、通通过最佳的的采购实践践战术确保保企业供应应的持续性性3、保证证为企业选选择最好的的供应商44、检查采采购交易过过程（即许许多交易发发生在供应应链内）55、保证在在合适的地地方持有充充足的库存存6、使采采购过程最最有效7、当当供应商通通过学习曲曲线节约时时，管理
6、降降低的成本本8、把供供应商绩效效等级评定定的结果反反馈给现有有供应商99、保证出出货流程和和服务满足足客户需要要1.5供供应连续性性及其与采采购绩效测测量的联系系一、采购购对组织最最重要的作作用之一是是保证供应应连续性ccontiinuittyof suppply，即即在组织需需要的时候候提供合适适的材料和和服务。 二、采购购核心任务务1、显示示本组织是是一个有吸吸引力的交交易伙伴22、确保组组织供应的的连续性33、采购实实践、创新新和产品研研究4、供供应市场中中的脆弱性性最小化55、得到证证明的采购购绩效指标标：成本和和服务三、采采购的作用用是使供应应平稳有规规律，不断断满足企业业的需求。
7、要要对这个核核心任务进进行测量，就就必须提供供一个有意意义的采购购绩效指标标。四、供供应连续性性的测量结结果应该强强调1、客客户服务/产品交付付绩效2、由由于不能供供应而造成成的生产线线暂行的次次数3、为为确保供应应而持有的的库存的成成本4、由由于供应中中断造成的的成本5、获得供供应的购置置成本1.6在公共共和私营组组织中测量量采购和供供应绩效的的重要性一一、采购行行动是在制制定计划和和政策之后后进行的，当当通过供应应、供应商商和采购人人员来管理理测量绩效效后，接下下来的步骤骤是沟通结结果，然后后连接到公公司内的持持续改进流流程持续改改进的道路路，瞄准有有效力和有有效率的采采购绩效测测量方法二
8、二、采购对对于所有组组织具有直直接影响的的测量方法法私营企业业：公司利利润、ROOCE、资资金价值、成成本的降低低，库存的的减少，客客户服务公公共部门/非营利性性组织：对对用户的服服务、资金金的利用率率、利润率率、服务响响应时间、库库存有效性性三、与采采购有关的的可测量的的改进指标标进行分类类1、降低低成本2、提提高服务质质量3、持持续改进成成果4、改改善/降低低库存5、提提高产出质质量6、改善交交付质量/时间计划划7、改善善过程控制制/系统88、减少交交易成本99、提供供供应商的基基础管理水水平10、增增进沟通111、测量量组织的特特殊性第2章为企企业增加价价值采购经经理的任务务：1、建建立
9、一个有有竞争性的的成本2、通通过良好的的采购/商商业管理使使企业获得得利润或使使生产过程程增值2.11在公司运运营中增值值绩效管理理：一般管管理一、增增值addded vvaluee就是实现现等价的财财务节约或或收益，但但并非仅基基于单位价价格的变动动二、Miichaeel Poorterr的价值链链原理vaalue chaiin:创造造并保持最最佳绩效采采购是作为为一个支持持性活动，是是为主要增增值过程提提供服务，最最后产生企企业利润采采购能够通通过对主要要增值活动动中的各种种功能造成成直接影响响，从而直直接影响企企业利润22.2增值值机会一、采采购带来的的节约能够够为公司的的增值链作作贡献
10、1、消消除或改变变最终用户户或客户制制定的初始始需求2、改改变产品/服务规格格或标准33、取代低低成本项目目与价价值分析技技术有关44、延期支支付条款55、延长质质量保证条条款6、减减少库存或或使用寄销销库存设施施7、改进进运作效率率与学学习曲线理理论有关88、降低管管理成本99、降低交交易成本二二、可以使使用下述内内容概述绩绩效目标11、对于相相同的货物物或服务，获获得较低的的成本2、对对于相同的的成本，获获得更高的的货物或服服务质量33、既降低低成本，又又提升货物物或服务的的质量终极目标标2.3测测量采购和和供应所取取得的增值值绩效一、设设置、获得得、报告和和不断修正正采购和供供应绩效测测
11、量方法，有有助于采购购部门提高高在组织中中的战略地地位1、刚刚成立，重重点是降低低成本，缩缩减（合理理化）供应应商基础和和服务水平平2、成熟熟，绩效测测量方法也也成熟，可可以在采购购组织与关关键供应商商之间进行行更好的关关系管理二二、采购人人员：为了了满足企业业需要，履履行从货品品寻源、制制定价格到到下达订单单等功能的的个人责任任就是向潜潜在供应商商询问信息息和价格并并与之签订订供应合同同能够用不不同的方法法测量采购购的效率和和效力，以以采购人员员为例：效效率采购过过程的实际际成本；每每张订单的的成本；购购置成本；实现的节节约；获得得的增值；周期（网网络流动）；信息技术术的使用；组织结构构；供
12、应商商管理；劳劳动力评估估效力客户服服务水平；货物/服服务的预算算；质量水水平；货物物/服务的的准时送达达客户；服服务交付给给客户；关关系的改进进；对资本本效率、资资产管理和和利润的影影响保证采采购绩效测测量方法反反映组织的的目标2.4通过降降低库存成成本、管理理费用以及及使用寄销销库存来增增值库存是是资产。库库存过剩会会占用大量量现金并且且降低了资资金流动性性。库存不不足则降低低了服务水水平。财务务成本。从从营运资本本中产生的的持有库存存的财务成成本机会成成本。看哪哪一方面能能够有更好好的机会使使资金使用用的效率最最大化寄销销库存coonsiggnmennt sttock来来减少存货货成本。
13、库库存的货品品作为寄存存物2.55谈判的增增值机会：改进采购购并改善与与供应商签签订的合同同条款一、协协议的质量量能够为增增值做出贡贡献。协议议的条款和和条件将对对价格产生生影响总购购置成本ttotall cosst off acqquisiitionn所有权成成本tottal ccost of oownerrshipp总所有权权成本=采采购价格+获取成本本+运作成成本+处置置成本二、谈谈判的结果果：1、客客观的和数数量上的减减少：价格格、时间、贸贸易折扣的的百分比和和清算折扣扣2、主观观性的改善善和价值：更好的质质量、改善善的服务或或延长的质质量保证时时间3、其其他可以从从减少采购购的交易成
14、成本中得到到：更少的的订单；框框架协议；采购卡的的使用；减减少交易时时间、采用用流水线处处理/系统统降低管理理成本2.6通过提提高运作效效率增值一一、采购活活动自身产产生的成本本：采购人人员的工资资；办公室室成本和支支持成本；信息系统统成本，包包括有纸化化办公或信信息技术和和信息系统统（IT/IS）二二、运作效效率基于：1、人力力资源因素素：采购人人员个人能能力或专业业能力2、系系统和流程程因素：采采购流程、战战略、战术术、交易、关关系、商务务信息技术术系统和交交流三、测测量依据：1、采购购工作的数数量：一段段时间下订订单的数量量；承担物物品/服务务的数量；处理询问问的数量采购流流程工作进进行
15、得如何何？2、采采购工作的的价值：订订单的资金金价值；交交易成本，包包括询价、评评估、会谈谈等；与预预算相比所所带来的节节约第3章章绩效测量量的类型 3.11采购和供供应经理如如何实现公公司管理层层制定的KKPI目标标绩效测量量对于把所所有部门与与整体目标标联系在一一起并制定定出计划非非常重要一一、选择绩绩效测量的的类型时，重重要的是要要从结果的的效力和效效率两个方方面考虑下下列问题：1、为何何我们要测测量绩效22、我们希希望获得什什么3、我我们的核心心产品和服服务是什么么4、谁是是我们内部部的外部的的关键客户户5、谁是是我们的关关键供应商商6、我们们如何、何何时获得和和公布绩效效KPI的的结
16、果7、我我们有健全全的业务流流程来支持持核心业务务吗8、我我们有通畅畅的信息和和沟通渠道道吗？二、有有下列六点点指导来帮帮助选择绩绩效测量的的类型1、可靠的的。基础数数据来自于于健全、可可靠和稳定定的信息源源2、有意义义的。KPPI是合适适的测量指指标，对你你和其他人人有价值和和意义3、有针对对性。测量量指标应当当关注核心心业务或运运作性问题题。4、公平和和平衡的。反映运作的各个方面。5、能够变化和改进。6、对目标进行管理。在规定的时间内改善结果。三、判断目标的质量的管理工具是SMART标准，用它来选择绩效测量的类型special具体的measurable可测量的achievable可达到的r
17、elevant相关的：与核心业务相关timed有时限的：应该具有约定的时间表3.2采购和供应经理如何为他们的核心公司运营选择和制定KPI绩效测量的种类采购业务计划典型的采购业务计划任务通常的采购绩效KPI指标战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序每周/月处理的订单数量
18、；每周的询价次数3.3采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员材料成本的节约对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。说到绩效测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异。对利润率的影响3.4选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本与采购流程相关的部分采购在组织中的作用采购过程采购周期采购政策与职业道德采购中的五个合适评估供应商的报价/价格分析供应商关系这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：1、是否清楚的理解了采购的角色2、是否具有告知采购人员如何
19、工作的采购手册或流程图3、采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤4、是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5、是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）6、采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7、我们是否管理内部和外部的客户8、我们是否拥有完备的IT系统3.5在组织中选择与采购结构相关的KPI采购组织形式1、中央采购部门2、分散采购完全授权给运作分部或辅助部门3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合4、分类采购专门采购特定种类的货物或服务的采购人员5、社团采购c
20、onsortiumpurchasing主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团6、合作采购在具有相似需求的团体之间进行合作采购设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策3.6采购的能力及其与业务目标的关系能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。测量方法：客观的根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少有可测量的进步吗主观的这个人干得如何知道或培训后的进步如何团队合作或业务关系有所改进吗第4章成本本和定价方方法供需法法则laww of su
21、ppply aanddeemandd，价格是是供应的函函数4.11大环境：成本和市市场力决定定价格成本本是制造产产品和提供供服务所耗耗费的各种种成本的综综合价格是产品品和服务在在市场上销销售的金额额，她几乎乎不可能是是成本商业业定价策略略检查清单单经济和市市场压力管管理与成本本会计信息和决决策选择采采购绩效能能够通过市市场中相关关的成本/价格的变变化进行测测量4.22基本成本本分析：在在一个商业业组织中，成成本是如何何分摊和计计算的采购购经理的工工作涉及两两个层面：1、为成成本会计提提供用于制制定产品和和服务销售售价格的成成本信息22、要求供供应商提供供成本信息息使用成本价价格分析ccost
22、pricceanaalysiis,CPPA，可以以按成本中中心种类进进行成本分分解固定成成本可变成成本边际成成本4.33成本价格格分析的介介绍：如何何管理可变变成本直接接成本或可可变成本是是关于某个个特定产品品和服务的的实际销售售/生产成成本的成本本中心数据据。主要要要素是实际际的劳动力力、原材料料和任何耗耗费的直接接管理费用用成本的分分摊策略测测量的价值值：能做出出信息更充充分的采购购决策；能能够管理和和测量一段段时间内任任何价格和和费率更准准确的变化化确保任何何增加价格格的谈判是是在标杆限限制以内，标杆可以是政府行业劳动力指数分析，或是公布的原材料基本成本的价格变动4.4使用成本分析法并测
23、量你的采购绩效获取成本信息作为制定销售价格的一部分，这给采购管理者带来了几个增值机会。管理的机会成本是能够测量的，它可以作为采购管理者对利润贡献的一部分而被测量。根据这个原理，他们把采购部门作为利润中心。测量标准是制定一个公开价格或目标价格，然后去实现它或提高它。了解基本的成本信息、价格数据以及长期的比率的变化。然后使用这些资料进行检查。4.5固定成本如何管理管理成本overheadcosts固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊，对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本。还可以使用作业成本法activity-basedcosting,ABC,这种方法认识到不是所有的作业和过程都消耗或使
24、用同样数量的资源的。若干个成本中心列出在处理供应商要求提高价格时应考虑的问题。测量什么内容？如何测量采购绩效？1、根据使用的成本价格分析检查采购流程2、确保关键供应商和产品都有成本价格分析信息3、计算你自己期望的增加值4、保证你的要求只是可变/直接成本要素5、挑战和检测供应商的要求6、寻找可替代的供应商来获得增加：订单折扣、学习曲线效果、价值分析减少、无成本的服务或质量改善7、无论如何都要进行谈判以达到目标8、目标是等于或小于你多计算的增加指数：也就是维持竞争优势9、测量你相对于预定目标的结果第5章库存存管理测量量 目标标是在满足足运作要求求和成本效效益的条件件下，将持持有库存量量降到最低低，
25、同时制制定相应的的绩效指标标。包含三三个方面因因素：1、经济性性：持有库库存方面的的增值/资资金价值（VVFM）22、效率：我们们库存管理理的水平33、效力：我们们为用户提提供的库存存的“服务务水平”在在满足客户户需求的服服务水平下下，降低库库存并最大大限度的减减少库存的的资金占用用。5.1库库存：在商商业运营中中的地位和和价值库存存分类表第第一产业：原材料和和资源：MMRO库存存（保养、维维修、配件件的库存）；大宗货库库存第二产产业：增值值的企业：采购的原原材料和配配件库存；增值半成品库库存；MRRO库存第第三产业：零售、批批发和服务务：采购进进来的商业业库存批发/零零售；用于于管理和服服务
26、的库存存；用于分分销的库存存5.2持持有库存的的成本企业业持有库存存会产生一一些成本中中心，最重重要的两个个是：总机机会成本ttotalloppoortunnityccost：资金的机机会成本(购买材料料所产生的的成本或其其他的需要要支付的方方面)、实实物的机会会成本（仓仓库、建筑筑物、堆场场的成本；保持货品品良好的相相关费用，包包括照明、采采暖和维修修费、运营营仓库所需需要的人力力资源）55.3建立立持有库存存成本基础础并确定它它和绩效管管理的联系系收货存放与存存储包包装与拣选选发货货持有存货货、库房保保管5.44仓储和库库存绩效管管理的关键键指标一、财财务的关键键绩效指标标（和经济济性相关
27、的的）1、采采购成本22、计算并并跟踪库存存持有成本本所占总成成本的比率率3、更详详细的仓储储成本分析析、分解成成运营成本本和人力成成本4、库库存的周转转率5、平平均的库存存价值6、库库存的损失失：贬值、淘淘汰等二、运运作的关键键绩效指标标（和效率率相关的）1、要保存多少库存2、库存的方式和管理的方法3、帕累托的80/20法则或者ABC分析法三、库存/库存交付服务（和效力相关的）1、标杆：高低中2、库存货品的损坏或淘汰的比率3、员工分捡率或处理率4、维修的比率5、在改进服务水平方面的成本收益分析这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变化的情况，这样就能持续改进
28、供应链在这方面的问题。帕累托法则指出由20%的库存品项占80%的库存价值根据这种方法，我们可以分析各个库存品项在12个月中的总价值（例如每年的使用频率*采购价格），并由高到低排列。ABC分析是依据储存物品的年周转或使用率而不是依据价值来将库存分成三类或者更多的类别。库存的周转率（一般是以一年为限，用总的库存周转额除以平均的库存价值得出的）的赠者代表着所有库存管理环节的效率提升。5.5在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标关键的问题是如何应用KPI来管理成本、仓储服务和库存指标一、设计一个客户调查问卷来评价一个商店的库存服务绩效等级1、范围：是否有足够品种的商品2、深度：能否保证充足的供应3、
29、服务：服务是否满足需要4、成本：是不是超过预算或预期5、持续的改进在实际的需求和可接受的价格之间达到客户或服务的平衡二、起草一份报告来反映企业的库存管理绩效1、现在的结果2、对结果的长时间跟踪3、未来趋势的分析4、对变化采取的行动5、改进的机会所在6、关于流程的评论7、应该采取的措施第6章信息息技术和数数据管理 测量采采购和供应应职能的绩绩效；测量量供应商的的绩效；测测量采购人人员的绩效效使用信息息系统和流流程来收集集并分析哪哪些与管理理相关的信信息，通过过这些信息息我们能够够测量上面面的绩效66.1商业业信息系统统与供应链链系统的联联系以及如如何应用于于绩效测量量智能企业业inteellig
30、genteenterrprisse通过信信息技术的的帮助不断断提升其提提供服务的的能力5个个步骤：运运作、巩固固、整合、优优化、创新新区分什么么是数据，什什么是信息息从本质来来看，数据据仅仅是一一系列的事事实和交易易，而信息息报告的技技巧则是要要将这些数数据分类整整理并整理理出有用的的一部分资资料。最有有效的方法法是应用日日常工作中中输入的交交易资源进进行信息分分析。库存存数据库、供供应商数据据库、采购购订单文件件数据库66.2采购购信息系统统的关键因因素采购系系统的基本本目标是：1、接受受和识别客客户需求22、识别特特定的供应应源3、保保证审计流流程和权威威性4、使使采购方能能够同意并并确认
31、供应应的价格和和条款5、从从供应商系系统可以生生成交付订订单或合同同6、保证证按订单要要求交付货货物7、生生成订单和和合同作为为支付流程程的基础文文件8、生生成采购报报告如果需需要升级系系统，就需需要考虑一一些其他的的成本和测测量指标：9、ITT软件许可可费10、数数据库集成成费用建立或者者和原来的的系统进行行整合111、安装费费用12、培培训费用，无无论是新建建的还是现现行的系统统都需要113、使用用费用，包包括软件的的维护和升升级的时间间以及成本本在保证良良好的流程程控制之外外，采购系系统还应该该具有：114、合理理的供应商商基础管理理15、使使用杠杆购购买力量所所产生的机机会16、减减少
32、采购成成本的机会会采购绩效效测量和目目标在大部部分的情况况下都和三三个关键的的内容相关关6.3与与采购职能能管理相联联系的增值值问题与绩绩效指标采采购职能本本身是为企企业提供服服务的一项项成本，是是为了获得得所需要的的货物和服服务而产生生的。管理理采购业务务的过程有有许多方面面需要考虑虑：过程和和程序、专专业的实践践和方法以以及人力资资源成本。信信息系统的的使用和运运行采购部部门的绩效效测量可以以是客观的的也可以是是主观的。客客观：金钱钱、时间和和比例；主主观：客户户调查、人人员评估或或者是价值值判断等。6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程如何管理供应商基础supplierbase而获得
33、最佳绩效呢？从以下问题入手：1、我们的企业有多少供应商？2、我们需要多少供应商？3、我们如何管理潜在的供应商供应商基础管理和当前供应商管理同样重要管理信息系统：如何管理和现有供应商的关系？如何管理现有供应商的绩效？6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程在采购部门工作和辅助性的职能部门的人下列标准：采购/供应管理能力的需要；人员；职位；客户服务能力：技能、经验、知识、资格和态度最基本的信息就是人员资质和工作描述。能够确定员工的能力和差距保证在采购管理方面的持续职业发展continuousprofessional development6.6最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进
34、服务在采购方面的改善：1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判这能够对财务底线有帮助5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果在库存、仓库和分销管理方面1、通过IT系统来管理供应链中的货品流2、在供应链中实行标准化，减少多样化3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果第7章为什什么要评估估供应商供供应商评估估：评价供供应商在控控制质量、数数量和价格格上的能力力供应商绩绩效：与一一个标准相相比较，例例如以前订订单的绩效效或其它供供应商的讥讥笑进
35、行比比较7.11供应商的的绩效和商商业成绩11、供应商商的能力和和绩效需要要被测量22、要使用用合适的工工具3、通通过长时间间的测量来来展示发展展趋势4、测测量的结果果与过去的的绩效，以以及其他的的标杆比较较供应商绩绩效的影响响1、合适适的价格：价格影响响组织的财财务底线22、合适的的质量：质质量的提高高有助于品品牌建立和和提高客户户对可靠性性和服务的的满意度33、合适的的数量：减减少库存的的关键目标标4、合适适的地点：库存5、合合适的时间间：降低库库存和准时时制系统的的引入7.2在采购购职能中供供应商绩效效的测量一一、采购是是否对组织织重要：11、订单的的重要性22、订单的的价值3、继继续检
36、查和和更新测量量方法可用用的时间和和资源4、采采购时一次次性的还是是长期的需需求5、供供应商控制制能力之外外的因素二二、供应商商绩效：基基本测量指指标1、交交货质量：规定条件件规定时间间接收到的的货物的比比例2、质质量：产品品的质量缺缺陷或者是是退货率；测量服务务失败的纪纪录3、服服务：可接接受的领域域来测量，如如售后服务务，事故的的反应速度度和紧急情情况的处理理等4、价价格和成本本：产品如如何定价的的？能够提提供成本细细目的信息息吗？三、供供应商绩效效：高级测测量指标11、整体能能力：作为为一个整体体来看供应应商的绩效效，把其他他供应商当当作标杆22、财务的的稳定：33、贡献的的能力：为为公
37、司的发发展做出积积极的贡献献7.3绩绩效测量和和“质量管管理”质量量在供应商商绩效考核核中越来越越具有重要要性质量的的变化观点点：靠检查查保证质量量将质质量建造进进去将将质量设计计进去装配配之后检查查产品和零零件在在供应商工工厂检查零零件和流程程在供供应链上有有合作设计计产品和流流程测量的的因素包括括：1、供供应商的测测试能力和和设备2、供供应商的生生产人员培培训和技能能3、供应应商的机械械设备4、供供应商的技技术投资55、供应商商的生产或或流程的管管理方法66、供应商商的组织和和管理质量量系统7、供供应商的质质量认证88、供应商商的一般管管理结构和和整体的质质量感觉77.4供应应商测量和和建
38、立关系系管理与供供应商和内内部客户之之间的复杂杂的三角关关系以团队队为基础的的战略供应应商团队：测量、技技术、物流流、采购、生生产；主管管和高级经经理伙伴关关系的寻源源：是在采采购方、客客户和供应应商之间，在在约定的目目标基础上上建立长期期关系的一一种承诺11、通过伙伙伴关系的的发展和共共同解决问问题来最小小化总的价价值成本链链2、通过过平等的共共享技术和和成本信息息来保证持持续的改进进3、通过过长期的承承诺、组织织间的交换换和经常性性的沟通，保保证信息交交换和效率率7.5供供应商选择择中的测量量和供应商商评估供应应商的测量量发生在采采购流程的的两个地方方:评估要要求：制定定规格市场知识识和供
39、应商商寻源招投标或或谈判过程程下订订单或签合合同管管理货物或或服务关闭处置置测量供应应商的潜在在能力（供供应商评估估、认证）、测测量供应商商的实际绩绩效（供应应商测评、供供应商等级级评定）供供应商源搜搜寻阶段评评估供应商商，以便能能发现哪一一个能够完完成标准要要求，并且且我们也希希望根据这这种测量结结果对供应应商鉴定或或分类。供供应商等级级评定，需需要与供应应商以及内内部的客户户进行合作作。7.66为了共同同的优势而而进行的绩绩效测量取取决于供应应商如何看看待采购方方核心、开开发、盘剥剥、躁扰影影响因素：业务的规规模；采购购方占供应应商业务量量的比例；供应商当当时的商业业环境，如如订单已满满、
40、能力问问题；公司司历史；供供应商对于于采购方的的看法；供供应商的长长期战略和和战术供应应商可能重重视：1、在在一个开放放的环境中中证明他们们绩效的机机会；2、是是一个和采采购人讨论论他们在生生产中遇到到问题的机机会；3、是是一个提出出设计、成成本削减、库库存控制、新新技术和其其他互利问问题的想法法的机会；4、建立立一种环境境，在此可可以讨论供供应商业务务的盈利性性第8章供应应商测量流流程的步骤骤 8.1采购流流程的关键键阶段一、项项目计划合同计计划供供应商选择择招标标计划发放标书书开标标评标标磋商商中标者者交付变更完成供供应商的测测量或者发发生在供应应商选择阶阶段或者是是在合同签签订以后二二、
41、授予前前的测量（一一）基本的的供应商选选择 为了缩小小未来供应应商选择的的范围，我我们进行了了一系列优优先的测量量，目标是是保证供应应商能力达达到基本水水平：1）应应用于低价价值、比较较简单的采采购和一次次性的支持持；2）可可能需要投投入极少的的资源，而而且是案头头工作就可可以完成的的；3）可可能根据基基本质量和和交付功能能进行选择择（二）供应应商分类：1、被认可可的供应商商：指那些些已经通过过某种基本本技术和质质量的要求求的供应商商2、首选的的供应商：指那些能能够提供一一些增值服服务或者拥拥有绩效跟跟踪记录的的供应商11）让其他他的使用者者不用检查查就可以从从这些供应应商采购商商品2）让让供
42、应商看看到他们的的位置，并并向名单前前进3）使使特别的测测量和流程程控制能够够在适当的的地方起作作用4）有有助于区别别供应商（三三）高级供供应商的选选择对于关关键供应商商或者高价价值或高风风险采购来来说，一个个更高级的的流程可能能被引入：1）将会会延伸出基基础范围而而进入商业业竞争领域域2）将需需要复杂的的测量工具具和资源33）能够包包括第三方方参与4）能能够需要国国际认证，如如ISO99000系系列三、授授予后的测测量（一）基本本的供应商商等级评定定简单的服服务检测，确确保符合55个合适的的要求：主主要是被动动反应性的的；仅有一一些客户的的输入；仅仅有极少的的反馈或评评审；只有有有限的信信息
43、（二）高高级供应商商的等级评评定一个提提前计划并并有供应商商和客户积积极参与的的更加复杂杂的方法主主动的；能能够导致产产生更好的的关系；更更多的信息息指导；更更多的评审审和反馈（三三）供应商商开发能够够从上面的的方法中筛筛选并确认认良好的供供应商，而而且采购人人希望与其其合作得更更紧密，使使这种关系系向着伙伴伴的类型发发展：供应应商将接受受测量而对对企业的发发展有贡献献；测量仍仍然重要，但但正从基本本的交易测测量转向流流程、设计计和管理问问题的测量量（四）伙伙伴供应商商供应商有有不同的状状态；绩效效测量将继继续，但已已不重要四四、卖主等等级评定是是一个测量量供应商绩绩效的系统统的流程，它它用于
44、测量量与你交易易的供应商商。目的在在于能够实实现组织的的目标8.2授予前前评估的步步骤一、计计划和准备备1、评审审规则和政政策2、评评审从现有有的供应商商等级评定定方案中得得到的反馈馈3、选择择一种现场场或者案头头评估的方方法4、经经审核的或或者非正式式的要求55、评估的的程度和内内容6、沟沟通的策略略7、简报报和管理二二、活动和和个体的评评估测评应应有效力和和有效率地地进行三、评评估和报告告结果如果果需要，安安排评估会会议；详细细记录；将将评估的数数据和其它它数据对照照；准备报报告和推荐荐目录四、推推荐和反馈馈对不被接接受的供应应商而言：是一个好好的经验；供应商按按要求响应应；也许能能够改正
45、不不足，以便便日后8.3授予后后评估的步步骤供应商商等级评定定系统：根根据双方在在合同中认认可的标准准来评估；通过报告告或IT系系统收集绩绩效信息；用这些信信息与供应应商讨论，以以帮助他们们改进；允允许采购人人员决定是是发展这种种关系还是是结束特征征：定量的的数据和定定型的数据据混合使用用；需要良良好的数据据收集系统统；需要良良好的内外外部关系；需要理解解统计工具具；可能发发生在采购购组织所在在地之外一一、计划11、尽早参参与；2、何何种类型？何种工具具？3、谁谁将参加，角角色定位？二、介绍绍三、行动动、监控和和反馈四、重重组五、行行动、监控控和反馈六六、关闭系系统8.44内外部供供应商的反反馈和纠正正活动一、反反馈的基本本原则1、过过程中产生生的数据都都要收集到到绩效测量量管理者手手中2、在在采购部门门及其内部部客户中间间处理数据据，得出结结论和撰写写推荐意见见3、数据据、推荐意意见和建议议书反馈给给供应商以以便改进二二、绩效测测量的目的的是共同改改进而不是是惩罚和抱抱怨。8.5持续评评审和供应应商的测