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1、【学习笔记】采购绩效管理第1章采购购与供应绩绩效管理导导论 1.11企业中绩绩效管理的的重要性一一、计划通通常从使命命陈述miissioonstaatemeent或者者愿景陈述述visiionsttatemment开开始，然后后制定一套套长期管理理企业的计计划无论组组织的规模模有多大，成成功与否是是根据整个个组织的绩绩效进行评评判的二、效力是在一一定时间内内，通过对对利益相关关者或者客客户的需求求的满足程程度进行测测量效率是在给给定的利益益相关者或或者客户的的满意度水水平，根据据组织资源源利用的经经济性来测测量被选择择的绩效指指标成为关关键绩效指指标keyyperfformeence indi
2、icatoors,KKPI三、在在企业战略略中采购绩绩效管理的的关键步骤骤：1、企企业使命陈陈述和发展展战略2、确确定采购的的战略目标标3、采购购团队接受受挑战4、采采购团队制制定方法和和目标5、制制定实施计计划，绘制制过程要素素6、决定定角色和责责任：谁做做什么？决决策点7、执执行计划88、改善管管理流程：采购职能能绩效、供供应商绩效效和采购人人员绩效99、交付关关键绩效指指标10、结结果的管理理和沟通111、管理理持续改进进（KPII）1.22一般绩效效管理、采采购与供应应绩效管理理介绍供应应链管理ssuppllychaain mmanaggemennt覆盖了了整个货物物和服务的的管理过程
3、程供应链管管理能够对对公司的绩绩效和利润润造成直接接的影响。供供应链管理理的功能与与外部环境境、内部管管理和业务务流程接口口：进货供供应问题；货品在仓仓库的管理理问题；货货品/服务务的支付，向利益相关者或客户的交付问题1.3组织的成本管理及其与采购绩效的关系一、私营部门组织把运用资本收益率returnon capitalemployed,ROCE作为关键财务指标；公共部门组织有严格的预算制度，通常把测量服务水平作为绩效指标。所有组织都需要为了达到他们的战略目标而对成本进行管理二、构成商业成本模型的主要成分有：劳动力、原材料、管理费用和利润。三、采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本以及如
4、何制定价格通过更详细的成本分析，采购人员可以给绩效管理提供更好的信息1.4公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系一、持续改进continuousimprovement型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。持续改进的里程碑：从产品的价格标签到总成本理念的转变(Damming,1982)；质量小组qualitycircles和持续改进原理(Ishikawa,1985)；通过统计过程控制进行改进(Taguchi,1986)日本的持续改进理念作为准时制（JIT）生产和近期的精益供应文化的一部分而得到发展。后来还应用了生产环境和学习曲线原理二、关注采购绩效管理能够给更广泛流程的持续改进做出贡献采购能够
5、确保改进供应链的所有阶段：1、管理供应商进货的质量和服务水平2、通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性3、保证为企业选择最好的供应商4、检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）5、保证在合适的地方持有充足的库存6、使采购过程最有效7、当供应商通过学习曲线节约时，管理降低的成本8、把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商9、保证出货流程和服务满足客户需要1.5供应连续性及其与采购绩效测量的联系一、采购对组织最重要的作用之一是保证供应连续性continuityof supply，即在组织需要的时候提供合适的材料和服务。 二、采购核心任务1、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴2、确保组织供
6、应的连续性3、采购实践、创新和产品研究4、供应市场中的脆弱性最小化5、得到证明的采购绩效指标：成本和服务三、采购的作用是使供应平稳有规律，不断满足企业的需求。要对这个核心任务进行测量，就必须提供一个有意义的采购绩效指标。四、供应连续性的测量结果应该强调1、客户服务/产品交付绩效2、由于不能供应而造成的生产线暂行的次数3、为确保供应而持有的库存的成本4、由于供应中断造成的成本5、获得供应的购置成本1.6在公共和私营组织中测量采购和供应绩效的重要性一、采购行动是在制定计划和政策之后进行的，当通过供应、供应商和采购人员来管理测量绩效后，接下来的步骤是沟通结果，然后连接到公司内的持续改进流程持续改进的
7、道路，瞄准有效力和有效率的采购绩效测量方法二、采购对于所有组织具有直接影响的测量方法私营企业：公司利润、ROCE、资金价值、成本的降低，库存的减少，客户服务公共部门/非营利性组织：对用户的服务、资金的利用率、利润率、服务响应时间、库存有效性三、与采购有关的可测量的改进指标进行分类1、降低成本2、提高服务质量3、持续改进成果4、改善/降低库存5、提高产出质量6、改善交付质量/时间计划7、改善过程控制/系统8、减少交易成本9、提供供应商的基础管理水平10、增进沟通11、测量组织的特殊性 第2章为企企业增加价价值采购经经理的任务务：1、建建立一个有有竞争性的的成本2、通通过良好的的采购/商商业管理使
8、使企业获得得利润或使使生产过程程增值2.11在公司运运营中增值值绩效管理理：一般管管理一、增增值addded vvaluee就是实现现等价的财财务节约或或收益，但但并非仅基基于单位价价格的变动动二、Miichaeel Poorterr的价值链链原理vaalue chaiin:创造造并保持最最佳绩效采采购是作为为一个支持持性活动，是是为主要增增值过程提提供服务，最最后产生企企业利润采采购能够通通过对主要要增值活动动中的各种种功能造成成直接影响响，从而直直接影响企企业利润22.2增值值机会一、采采购带来的的节约能够够为公司的的增值链作作贡献1、消消除或改变变最终用户户或客户制制定的初始始需求2、改
9、改变产品/服务规格格或标准33、取代低低成本项目目与价价值分析技技术有关44、延期支支付条款55、延长质质量保证条条款6、减减少库存或或使用寄销销库存设施施7、改进进运作效率率与学学习曲线理理论有关88、降低管管理成本99、降低交交易成本二二、可以使使用下述内内容概述绩绩效目标11、对于相相同的货物物或服务，获获得较低的的成本2、对对于相同的的成本，获获得更高的的货物或服服务质量33、既降低低成本，又又提升货物物或服务的的质量终极目标标2.3测测量采购和和供应所取取得的增值值绩效一、设设置、获得得、报告和和不断修正正采购和供供应绩效测测量方法，有有助于采购购部门提高高在组织中中的战略地地位1、
10、刚刚成立，重重点是降低低成本，缩缩减（合理理化）供应应商基础和和服务水平平2、成熟熟，绩效测测量方法也也成熟，可可以在采购购组织与关关键供应商商之间进行行更好的关关系管理二二、采购人人员：为了了满足企业业需要，履履行从货品品寻源、制制定价格到到下达订单单等功能的的个人责任任就是向潜潜在供应商商询问信息息和价格并并与之签订订供应合同同能够用不不同的方法法测量采购购的效率和和效力，以以采购人员员为例：效效率采购过过程的实际际成本；每每张订单的的成本；购购置成本；实现的节节约；获得得的增值；周期（网网络流动）；信息技术术的使用；组织结构构；供应商商管理；劳劳动力评估估效力客户服服务水平；货物/服服务
11、的预算算；质量水水平；货物物/服务的的准时送达达客户；服服务交付给给客户；关关系的改进进；对资本本效率、资资产管理和和利润的影影响保证采采购绩效测测量方法反反映组织的的目标2.4通过降降低库存成成本、管理理费用以及及使用寄销销库存来增增值库存是是资产。库库存过剩会会占用大量量现金并且且降低了资资金流动性性。库存不不足则降低低了服务水水平。财务务成本。从从营运资本本中产生的的持有库存存的财务成成本机会成成本。看哪哪一方面能能够有更好好的机会使使资金使用用的效率最最大化寄销销库存coonsiggnmennt sttock来来减少存货货成本。库库存的货品品作为寄存存物2.55谈判的增增值机会：改进采
12、购购并改善与与供应商签签订的合同同条款一、协协议的质量量能够为增增值做出贡贡献。协议议的条款和和条件将对对价格产生生影响总购购置成本ttotall cosst off acqquisiitionn所有权成成本tottal ccost of oownerrshipp总所有权权成本=采采购价格+获取成本本+运作成成本+处置置成本二、谈谈判的结果果：1、客客观的和数数量上的减减少：价格格、时间、贸贸易折扣的的百分比和和清算折扣扣2、主观观性的改善善和价值：更好的质质量、改善善的服务或或延长的质质量保证时时间3、其其他可以从从减少采购购的交易成成本中得到到：更少的的订单；框框架协议；采购卡的的使用；减
13、减少交易时时间、采用用流水线处处理/系统统降低管理理成本2.6通过提提高运作效效率增值一一、采购活活动自身产产生的成本本：采购人人员的工资资；办公室室成本和支支持成本；信息系统统成本，包包括有纸化化办公或信信息技术和和信息系统统（IT/IS）二二、运作效效率基于：1、人力力资源因素素：采购人人员个人能能力或专业业能力2、系系统和流程程因素：采采购流程、战战略、战术术、交易、关关系、商务务信息技术术系统和交交流三、测测量依据：1、采购购工作的数数量：一段段时间下订订单的数量量；承担物物品/服务务的数量；处理询问问的数量采购流流程工作进进行得如何何？2、采采购工作的的价值：订订单的资金金价值；交交
14、易成本，包包括询价、评评估、会谈谈等；与预预算相比所所带来的节节约第3章绩效效测量的类类型 3.11采购和供供应经理如如何实现公公司管理层层制定的KKPI目标标绩效测量量对于把所所有部门与与整体目标标联系在一一起并制定定出计划非非常重要一一、选择绩绩效测量的的类型时，重重要的是要要从结果的的效力和效效率两个方方面考虑下下列问题：1、为何何我们要测测量绩效22、我们希希望获得什什么3、我我们的核心心产品和服服务是什么么4、谁是是我们内部部的外部的的关键客户户5、谁是是我们的关关键供应商商6、我们们如何、何何时获得和和公布绩效效KPI的的结果7、我我们有健全全的业务流流程来支持持核心业务务吗8、我
15、我们有通畅畅的信息和和沟通渠道道吗？二、有有下列六点点指导来帮帮助选择绩绩效测量的的类型1、可靠的的。基础数数据来自于于健全、可可靠和稳定定的信息源源2、有意义义的。KPPI是合适适的测量指指标，对你你和其他人人有价值和和意义3、有针对对性。测量量指标应当当关注核心心业务或运运作性问题题。4、公平和和平衡的。反映运作的各个方面。5、能够变化和改进。6、对目标进行管理。在规定的时间内改善结果。三、判断目标的质量的管理工具是SMART标准，用它来选择绩效测量的类型special具体的measurable可测量的achievable可达到的relevant相关的：与核心业务相关timed有时限的：应
16、该具有约定的时间表3.2采购和供应经理如何为他们的核心公司运营选择和制定KPI绩效测量的种类采购业务计划典型的采购业务计划任务通常的采购绩效KPI指标战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序每周/月处理的订单数量；每周的询价次数3.3采购对改善服务和提高底线利润的贡献采
17、购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员材料成本的节约对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。说到绩效测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异。对利润率的影响3.4选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本与采购流程相关的部分采购在组织中的作用采购过程采购周期采购政策与职业道德采购中的五个合适评估供应商的报价/价格分析供应商关系这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：1、是否清楚的理解了采购的角色2、是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3、采购手册是否清晰地描述了应该遵循
18、的工作步骤4、是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5、是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）6、采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7、我们是否管理内部和外部的客户8、我们是否拥有完备的IT系统3.5在组织中选择与采购结构相关的KPI采购组织形式1、中央采购部门2、分散采购完全授权给运作分部或辅助部门3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合4、分类采购专门采购特定种类的货物或服务的采购人员5、社团采购consortiumpurchasing主要是为相似的非竞争
19、性服务的公众服务，如大学或当地政府社团6、合作采购在具有相似需求的团体之间进行合作采购设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策3.6采购的能力及其与业务目标的关系能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。测量方法：客观的根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少有可测量的进步吗主观的这个人干得如何知道或培训后的进步如何团队合作或业务关系有所改进吗 第4章成本本和定价方方法供需法法则laww of suppply aanddeemandd，价格是是供应的函函
20、数4.11大环境：成本和市市场力决定定价格成本本是制造产产品和提供供服务所耗耗费的各种种成本的综综合价格是产品品和服务在在市场上销销售的金额额，她几乎乎不可能是是成本商业业定价策略略检查清单单经济和市市场压力管管理与成本本会计信息和决决策选择采采购绩效能能够通过市市场中相关关的成本/价格的变变化进行测测量4.22基本成本本分析：在在一个商业业组织中，成成本是如何何分摊和计计算的采购购经理的工工作涉及两两个层面：1、为成成本会计提提供用于制制定产品和和服务销售售价格的成成本信息22、要求供供应商提供供成本信息息使用成本价价格分析ccost pricceanaalysiis,CPPA，可以以按成本
21、中中心种类进进行成本分分解固定成成本可变成成本边际成成本4.33成本价格格分析的介介绍：如何何管理可变变成本直接接成本或可可变成本是是关于某个个特定产品品和服务的的实际销售售/生产成成本的成本本中心数据据。主要要要素是实际际的劳动力力、原材料料和任何耗耗费的直接接管理费用用成本的分分摊策略测测量的价值值：能做出出信息更充充分的采购购决策；能能够管理和和测量一段段时间内任任何价格和和费率更准准确的变化化确保任何何增加价格格的谈判是是在标杆限限制以内，标杆可以是政府行业劳动力指数分析，或是公布的原材料基本成本的价格变动4.4使用成本分析法并测量你的采购绩效获取成本信息作为制定销售价格的一部分，这给
22、采购管理者带来了几个增值机会。管理的机会成本是能够测量的，它可以作为采购管理者对利润贡献的一部分而被测量。根据这个原理，他们把采购部门作为利润中心。测量标准是制定一个公开价格或目标价格，然后去实现它或提高它。了解基本的成本信息、价格数据以及长期的比率的变化。然后使用这些资料进行检查。4.5固定成本如何管理管理成本overheadcosts固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊，对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本。还可以使用作业成本法activity-basedcosting,ABC,这种方法认识到不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源的。若干个成本中心列出在处理供应商要求提
23、高价格时应考虑的问题。测量什么内容？如何测量采购绩效？1、根据使用的成本价格分析检查采购流程2、确保关键供应商和产品都有成本价格分析信息3、计算你自己期望的增加值4、保证你的要求只是可变/直接成本要素5、挑战和检测供应商的要求6、寻找可替代的供应商来获得增加：订单折扣、学习曲线效果、价值分析减少、无成本的服务或质量改善7、无论如何都要进行谈判以达到目标8、目标是等于或小于你多计算的增加指数：也就是维持竞争优势9、测量你相对于预定目标的结果第5章库存存管理测量量 目标是在在满足运作作要求和成成本效益的的条件下，将将持有库存存量降到最最低，同时时制定相应应的绩效指指标。包含含三个方面面因素：11、
24、经济性性：持有库库存方面的的增值/资资金价值（VVFM）22、效率：我们们库存管理理的水平33、效力：我们们为用户提提供的库存存的“服务务水平”在在满足客户户需求的服服务水平下下，降低库库存并最大大限度的减减少库存的的资金占用用。5.1库库存：在商商业运营中中的地位和和价值库存存分类表第第一产业：原材料和和资源：MMRO库存存（保养、维维修、配件件的库存）；大宗货库库存第二产产业：增值值的企业：采购的原原材料和配配件库存；增值半成品库库存；MRRO库存第第三产业：零售、批批发和服务务：采购进进来的商业业库存批发/零零售；用于于管理和服服务的库存存；用于分分销的库存存5.2持持有库存的的成本企业
25、业持有库存存会产生一一些成本中中心，最重重要的两个个是：总机机会成本ttotalloppoortunnityccost：资金的机机会成本(购买材料料所产生的的成本或其其他的需要要支付的方方面)、实实物的机会会成本（仓仓库、建筑筑物、堆场场的成本；保持货品品良好的相相关费用，包包括照明、采采暖和维修修费、运营营仓库所需需要的人力力资源）55.3建立立持有库存存成本基础础并确定它它和绩效管管理的联系系收货存放与存存储包包装与拣选选发货货持有存货货、库房保保管5.44仓储和库库存绩效管管理的关键键指标一、财财务的关键键绩效指标标（和经济济性相关的的）1、采采购成本22、计算并并跟踪库存存持有成本本所
26、占总成成本的比率率3、更详详细的仓储储成本分析析、分解成成运营成本本和人力成成本4、库库存的周转转率5、平平均的库存存价值6、库库存的损失失：贬值、淘淘汰等二、运运作的关键键绩效指标标（和效率率相关的）1、要保存多少库存2、库存的方式和管理的方法3、帕累托的80/20法则或者ABC分析法三、库存/库存交付服务（和效力相关的）1、标杆：高低中2、库存货品的损坏或淘汰的比率3、员工分捡率或处理率4、维修的比率5、在改进服务水平方面的成本收益分析这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变化的情况，这样就能持续改进供应链在这方面的问题。帕累托法则指出由20%的库存品项占
27、80%的库存价值根据这种方法，我们可以分析各个库存品项在12个月中的总价值（例如每年的使用频率*采购价格），并由高到低排列。ABC分析是依据储存物品的年周转或使用率而不是依据价值来将库存分成三类或者更多的类别。库存的周转率（一般是以一年为限，用总的库存周转额除以平均的库存价值得出的）的赠者代表着所有库存管理环节的效率提升。5.5在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标关键的问题是如何应用KPI来管理成本、仓储服务和库存指标一、设计一个客户调查问卷来评价一个商店的库存服务绩效等级1、范围：是否有足够品种的商品2、深度：能否保证充足的供应3、服务：服务是否满足需要4、成本：是不是超过预算或预期5、
28、持续的改进在实际的需求和可接受的价格之间达到客户或服务的平衡二、起草一份报告来反映企业的库存管理绩效1、现在的结果2、对结果的长时间跟踪3、未来趋势的分析4、对变化采取的行动5、改进的机会所在6、关于流程的评论7、应该采取的措施 第6章信息息技术和数数据管理 测测量采购和和供应职能能的绩效；测量供应应商的绩效效；测量采采购人员的的绩效使用用信息系统统和流程来来收集并分分析哪些与与管理相关关的信息，通通过这些信信息我们能能够测量上上面的绩效效6.1商商业信息系系统与供应应链系统的的联系以及及如何应用用于绩效测测量智能企企业inttelliigenttenteerpriise通过过信息技术术的帮助
29、不不断提升其其提供服务务的能力55个步骤：运作、巩巩固、整合合、优化、创创新区分什什么是数据据，什么是是信息从本本质来看，数数据仅仅是是一系列的的事实和交交易，而信信息报告的的技巧则是是要将这些些数据分类类整理并整整理出有用用的一部分分资料。最最有效的方方法是应用用日常工作作中输入的的交易资源源进行信息息分析。库库存数据库库、供应商商数据库、采采购订单文文件数据库库6.2采采购信息系系统的关键键因素采购购系统的基基本目标是是：1、接受受和识别客客户需求22、识别特特定的供应应源3、保保证审计流流程和权威威性4、使使采购方能能够同意并并确认供应应的价格和和条款5、从从供应商系系统可以生生成交付订
30、订单或合同同6、保证证按订单要要求交付货货物7、生生成订单和和合同作为为支付流程程的基础文文件8、生生成采购报报告如果需需要升级系系统，就需需要考虑一一些其他的的成本和测测量指标：9、ITT软件许可可费10、数数据库集成成费用建立或者者和原来的的系统进行行整合111、安装费费用12、培培训费用，无无论是新建建的还是现现行的系统统都需要113、使用用费用，包包括软件的的维护和升升级的时间间以及成本本在保证良良好的流程程控制之外外，采购系系统还应该该具有：114、合理理的供应商商基础管理理15、使使用杠杆购购买力量所所产生的机机会16、减减少采购成成本的机会会采购绩效效测量和目目标在大部部分的情况
31、况下都和三三个关键的的内容相关关6.3与与采购职能能管理相联联系的增值值问题与绩绩效指标采采购职能本本身是为企企业提供服服务的一项项成本，是是为了获得得所需要的的货物和服服务而产生生的。管理理采购业务务的过程有有许多方面面需要考虑虑：过程和和程序、专专业的实践践和方法以以及人力资资源成本。信信息系统的的使用和运运行采购部部门的绩效效测量可以以是客观的的也可以是是主观的。客客观：金钱钱、时间和和比例；主主观：客户户调查、人人员评估或或者是价值值判断等。6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程如何管理供应商基础supplierbase而获得最佳绩效呢？从以下问题入手：1、我们的企业有多少供应商？
32、2、我们需要多少供应商？3、我们如何管理潜在的供应商供应商基础管理和当前供应商管理同样重要管理信息系统：如何管理和现有供应商的关系？如何管理现有供应商的绩效？6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程在采购部门工作和辅助性的职能部门的人下列标准：采购/供应管理能力的需要；人员；职位；客户服务能力：技能、经验、知识、资格和态度最基本的信息就是人员资质和工作描述。能够确定员工的能力和差距保证在采购管理方面的持续职业发展continuousprofessional development6.6最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务在采购方面的改善：1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判这能够对财务底线有帮助5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果在库存、仓库和分销管理方面1、通过IT系统来管理供应链中的货品流2、在供应链中实行标准化，减少多样化3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果。1-6章 14/14