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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源管理的常见问题人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？提 示1、背景检检讨a、用人权权不在HR经理的的手中。b、对公司司的业务务发展没没有建设设的能力力。c、总经理理没有刻刻意强调调他的重重要性。2、演变结结果a、HR经经理行事事低调，为为人谦和和。要求求其他部部门配合合时，力力度不够够。b、有很多多计划想想做，却却无人支支持。例例如：职职位轮调调、教育育训练、生生涯规划划-。3、改善建建议a、重要计计划应要要求总经经理支持持，对各各部门主主
2、管作公公开说明明。b、平常应应多充实实产品知知识，有有关制造造流程和和市场营营销，甚甚至财务务报表等等问题，都都应学习习了解。c、大计划划不能做做，也要要尝试做做小改革革。例如如：职位位轮调不不能做，就就建议二二元升迁迁体系。d、主动争争取参与与公司战战略决策策的机会会别忘了了，ERP中有“人力资资源”这一块块。选、育、用用、留人人才如果果是一个个流程，对对它的“机制”（mecchannismm）我们要注意意什么？提 示1、说明“机制”是是一个系系统的投投入产出出“运作功功能”。2、问题 我们要要保持这这个系统统的运转转，以下下的障碍碍要注意意排除：a、彼得原原理b、共振现现象c、烫炉法法则d
3、、不敢劣劣汰的乡乡愿作风风e、集体平平庸化人力资源常常强调“以人为为本”，也主主张“人性本本善”。其实实我们替替公司用用人或管管人要有有一些不不同的想想法。提 示1、用人的的心理准准备a 、每个个人的天天性和本本质均很很难改变变。b、早晚要要面对平平庸与能能力不足足。c、过度信信任就会会出错。d、积极（善善意）的的批评并并不存在在。e、工作表表现一直直良好的的人毕竟竟太少。f、不能指指望大家家都同舟舟共济。2、参考建建议a、左脑与与右脑思思考不同同，需要要补救。b、每一个个职位都都有它的的“真正目目的”，所以以对每一一种不同同功能的的部门主主管，也也都应该该有不同同的绩效效评估方方法。c、信任
4、之之余，不不忘查证证（建立立安全防防范措施施）。d、批评要要附带方方法。解解决问题题之前，要要先解除除制度上上的缺陷陷或技术术上的错错误。e、用人，不不妨考虑虑一下他他的出生生时辰、成成长环境境、血型型搭配与与遗传因因子。工具化的绩绩效评估估表每个个公司都都有，但但是行之之有效的的并不多多。提 示1、绩效评评估制度度不能有有效建立立的根本本原因。a、高阶主主管不重重视。b、升迁调调遣时，并并未用为为依据。c、评分不不够公正正客观。d、没有设设立“复核制制度”或“面谈处处理”。e、不激励励“正确”，也不不处罚“偏差”。2、考绩表表应该注注意的事事项：a、分别依依职能部部门设计计。b、依不同同职能
5、的的不同要要求，拟拟定“加权计计分”办法。c、同样一一种要求求，对不不同出生生背景的的员工，其其相对困困难度也也可能不不同。d、对“评评审人”和“评审结结果”评估。e、适度地地公布评评估结果果。f、以具体体的“行为说说明”，替代代抽象的的“性质描描述”。g、为考评评人（评评审主管管）设计计一个考考绩编年年表（或或季度、月月度、周周度）。3、考绩表表上应该该加添以以下事项项：a、以文字字叙述被被考核人人明显进进步或退退步的地地方。b、指出被被考核人人下一个个合适的的工作与与可能派派任时间间。c、被考核核人应该该补强的的教育和和受训方方式、地地点。d、未来一一年的发发展建议议（工作作扩大化化、丰富
6、富化、轮轮调、观观摩、外外借等）。e、改善面面谈的安安排（原原因+方法+目标细细分+追踪办办法）。4、全面考考核如果果不太容容易奏效效，就从从“特定项项目”下手。a、挑选一一个重要要或关键键项目做做为“切入点”。b、针对这这个切入入点，设设定它的的考核标标准。c、观察并并记录实实际结果果。d、制成考考核报告告传阅或或以醒目目方式公公布。e、交付奖奖惩。（案例：日日航飞行行安全时时数统计计报告，以以大型灯灯号闪示示。）对多数经理理人来说说，调整整薪资标标准要比比改变公公司文化化简单得得多。提 示1、一般人人对薪资资制度的的误解：a、劳工薪薪资与劳劳动成本本是同一一件事儿儿。b、削减劳劳工薪资资可
7、降低低劳动成成本。c、劳动成成本占一一家公司司总成本本的相当当比例。d、压低劳劳动成本本可以创创造一种种竞争优优势。e、个别的的奖励酬酬劳可以以改善工工作表现现。f、员工工工作的目目的主要要是为了了钱。2、问题检检讨a、本公司司的薪资资单价和和总额，与与同业比比如何？b、本公司司除基本本工资外外，还设设有个人人奖金、团团体奖金金、后勤勤奖金和和主管加加给、技技术加给给、项目目加给吗吗？每个个月领的的钱都是是一个固固定数目目吗？c、薪酬制制度考虑虑到物价价指数和和地区消消费水准准吗？d、津贴一一但变成成习惯，就就失去意意义，对对不对？3、薪资管管理的新新趋势“技能薪“（skiill-bassed
8、 payy，commpettenuuy，payy foor kknowwleddge，etcc）的基基本要素素： 工作分分析的内内容是“技单位“（skiill uniit），而而不是工工作职务务。 评估技技术熟练练度，并并给与证证照。 薪酬变变动不必必然与职职务变动动连接在在一起。 几乎不不考虑员员工的年年资。技术可分“核心技技术”与“扩充性性技术”薪酬制度可可分： 阶梯层层级式 技术模模组式 学校课课程式 跨部门门式团队的凝聚聚力来自自“企业文文化”，然后后再谈目目标与使使命。那那么，我我们怎么么检查？怎么培培养？提 示1、检查方方面a、调整整整个公司司或特定定部门的的“共同价价值观”（ 与品有有关）b、注意这这个价值值观没有有内化为为全体人人员的思思想与行行为。c、从本公公司的供供应商、客客户甚至至竞争对对手那里里去确认认。2、培养方方面a、先寻找找一两个个重要的的“切入点”。b、拟定一一些强化化措施包括奖奖励与惩惩罚。c、招募文文化推手手（taask forrce）d、举办活活动，公公开宣导导。e、各级主主管以身身作则尤其是是总经理理、副总总经理、厂厂长。