《人力资源管理工作的分析55895.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理工作的分析55895.doc（65页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 人力资源管理工作的分析通常，我们可以把企业人力资源管理分为四个层次六6部分的工作：人力资源管理工作的四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。 （11）基础础性工作作主要指指要建立立起企业业人力资资源运作作的基础础设施平平台，这这个平台台首先要要包括一一套完善善的人力力资源管管理规章章制度，这这是企业业内部的的“法律依依据”；然后后建立一一套有效效地人
2、力力资源操操作流程程解决操操作层面面的问题题。然而而，要保保证人力力资源管管理走向向实务操操作就必必须建立立和完善善人力资资源信息息系统。（人人力资源源信息系系统的作作用和内内容参见见人力资资源管理理信息系系统）来来自 . 中国最最大的资资料库下下载（2）例行行性工作作是在规规章制度度与标准准操作流流程这一一基础设设施平台台之上进进行操作作的，主主要包括括人力资资源规划划、员工工招聘、档档案、合合同、考考勤、考考核、培培训、薪薪资、福福利和离离职等管管理内容容。由于于本部分分工作几几乎无法法从本质质上对企企业的核核心价值值产生影影响，很很多企业业一般会会选择外外包给社社会上的的专业服服务企业业
3、或专业业顾问人人员。（3）战略略性工作作要求人人力资源源管理者者能站在在企业发发展战略略的高度度，主动动分析、诊诊断人力力资源现现状，为为企业决决策者准准确、及及时地提提供各种种有价值值的信息息，支持持企业战战略目标标的形成成，并为为目标的的实现制制定具体体人力资资源行动动计划。（4）开拓拓性工作作则强调调人力资资源管理理要为企企业提供供增值服服务，为为直接创创造价值值的部门门提供达达成目标标的条件件。对人人才的吸吸引、使使用、保保持以及及培养等等工作的的成败关关键不在在于日常常管理工工作是否否到位，而而在于是是否营造造一个适适于人才才工作和和发展的的环境，这这就需要要人力资资源管理理工作者者
4、要结合合企业战战略和人人力资源源战略，重重点思考考如何建建立良好好的企业业文化、个个性化的的员工职职业生涯涯规划、符符合企业业实际的的薪酬体体系和激激励制度度，并同同时关注注对企业业人力资资源的深深度开发发。来自 . 中国最最大的资资料库下下载人力资源管管理工作作的6部分工工作：人人力资源源管理的的准备（含含人力资资源规划划）、人人员招聘聘与配置置、薪酬酬与福利利管理、绩绩效管理理、人力力资源培培训与开开发（职职业管理理含）、员员工关系系管理等等，每一一部分的的具体而而详尽的的内容在在以后的的诸章节节中会逐逐一展开开学习，这这里不赘赘述。人力资源管管理信息息系统顾英伟.人力资源规划.电子工业出
5、版社2006年6月第1版P181-190在现代经营营管理活活动中，信信息已经经成为重重要的资资源之一一，谁获获得了最最新的信信息，谁谁重视信信息资源源的开发发和利用用，谁就就可能获获得巨大大的经济济利益。人力资源管管理信息息系统（Humman Ressourrcess Maanaggemeent Infformmatiion SysstemmHRMMIS）是通通过利用用信息技技术为工工具对人人力资源源信息进进行收集集和加工工，并利利用信息息进行人人力资源源规划和和预测，辅辅助公司司领导进进行人力力资源开开发管理理与人事事决策的的信息系系统。为了把信息息技术引引入人力力资源管管理领域域，还可可以
6、把人人力资源源管理工工作分为为定性和和定量两两类。定定性工作作主要是是指制度度的制定定、业务务流程的的设计、面面试、员员工沟通通和人力力资源分分析报告告等具有有很强的的创造性性，需要要经过深深入的主主观思考考和判断断才能完完成；定定量工作作主要是是指根据据既定制制度和流流程完成成对客观观事物的的处理，如如根据薪薪资制度度计算员员工薪酬酬等，这这类工作作一般缺缺乏创造造性，但但又是需需要日常常处理的的重复性性工作，通通常占据据人力资资源管理理工作的的大部分分的时间间，降低低了人力力资源部部门的整整体工作作效率。信信息技术术在在人人力资源源管理中中主要作作为工具具来处理理定量问问题，如如考勤、薪薪
7、资计算算等，与与手工处处理相比比，信息息技术的的应用大大大降低低了例行行性工作作占用人人力资源源管理人人员时间间的比例例，这样样可以极极大地提提高人力力资源部部门的工工作效率率，从而而可以使使其有时时间思考考战略层层次的问问题。一、人力资资源管理理信息系系统的作作用：（1）提高高收集与与处理信信息的效效率；人力资源管管理信息息系统可可以用集集中的数数据库与与人力资资源管理理相关信信息全面面、有机机地联系系起来，有有效地减减少信息息更新和和查找中中的重复复劳动，保保证信息息的相容容性，从从而大大大提高工工作效率率并能够够及时、准准确地对对人事档档案及日日常人事事管理工工作进行行分析、总总结，为为
8、人力资资源管理理决策提提供依据据。比如如提供常常规报表表、员工工招聘情情况、退退休及离离职情况况、员工工福利报报酬、劳劳动纪律律情况等等。来自 . 中国最最大的资资料库下下载（2）降低低访问与与查询信信息库的的难度；在采用和实实施人力力资源管管理信息息系统之之前，企企业人员员需要统统计数字字时，往往往依赖赖于某个个人或某某些人来来获取，这这种依赖赖往往会会因为花花费的时时间或某某个人不不在办公公室而不不能及时时完成，而而采用和和实施人人力资源源管理信信息系统统之后，企企业管理理人员只只要获得得相应权权限就可可以进入入系统，直直接查阅阅相应信信息。（3）提高高内部招招聘的效效率；人才流失提提高了
9、企企业的动动作成本本，如果果将员工工的各种种信息纳纳入人力力资源信信息管理理系统，在在某个岗岗位需要要人时，想想通过人人力资源源信息管管理系统统进行信信息查询询和筛选选，则可可以提高高内部招招聘的效效率。（4）提高高管理与与决策的的水平。人力资源信信息系统统为人力力资源规规划建立立人事档档案，该该档案既既可以用用来估计计目前劳劳动力的的知识、技技术、能能力和经经验，又又可用来来对企业业未来的的人力资资源需要要进行预预测。这这两种信信息必须须相互补补充，如如果目前前的人事事档案不不能用来来对未来来的人力力资源需需求进行行分析，那那么它对对人力资资源规划划就没有有任何作作用；反反之，如如果不能能以
10、企业业内现有有人员状状况为基基础做出出预测，这这种预测测对企业业也没有有任何价价值。采采用和实实施人力力资源管管理信息息系统之之后，经经过整合合和筛选选的信息息不仅可可以使企企业高层层领导对对企业人人力资源源现状有有个比较较全面的的认识，同同时也可可以生成成综合的的分析报报表供企企业领导导在决策策时参考考。总之，人力力资源信信息系统统是人力力资源管管理中的的一项基基础工作作，它可可以为各各级决策策者提供供许多必必不可少少的决策策信息，使使管理和和决策更更加科学学化和实实用化。二、人力资资源管理理信息系系统人力资源管管理信息息系统以以人力资资源战略略和人力力资源管管理为核核心点，见见图2-1。图
11、2-1人力资源管理信息系统形势分析政策导向工作生活质量统计战略人力资源总体评价与国内外同行比较的实力水平与国内外同行比较的劳动生产率与国内外同行比较的劳动生产率人力资源会计信息历史走向人力资源素质人力资源使用人力资源配置社会人力资源企业规划人力需求企业人力供求平衡企业内部人力供给培训需求作用标准调剂需求人力资源标准及潜力晋升需求增加薪资需求人力资源规划及决策支持战略目标战略目标战略要素管理人事业务支持人事改革反馈绩效统计薪资统计人员流动统计人员健康统计思想观念统计人员流向变动人员绩效变动人员健康变动人员态度变动从战略核心心点向外外辐射出出人力资资源总体体评价、人人力资源源标准及及潜力、人人力资
12、源源规划及及决策支支持等三三大模块块；战略略核心点点与三大大模块之之间的关关系是可可逆的。从从管理核核心点向向外辐射射出人事事业务支支持、人人事改革革反馈两两大模块块；管理理核心点点与两大大模块之之间的关关系是可可逆的。两两个核心心点之间间的关系系也是可可逆的来来自 . 中国最最大的资资料库下下载三、人力资资源管理理信息系系统的构构成人力资源管管理信息息系统作作为管理理信息系系统的一一个子系系统，其其本身也也是由若若干个子子系统构构成，经经过深入入的调查查研究和和分析，可可以把人人力资源源管理信信息系统统分为六六个子系系统，如如图2-2所示。人力资源管理信息系统 工作分析与评价系统薪酬管理子系
13、统绩效管理子系统招聘与配置子系统培训与开发子系统人事档案管理子系统图2-2 人力资源管理信息系统的构成（1）人事事档案管管理信息息系统主主要完成成对员工工基础档档案的管管理，是是人力资资源管理理信息系系统最基基础的工工作。档档案的建建立原则则上以部部门科室室为基本本单位，正正式员工工和临时时雇用制制员工分分别建立立档案。至至少应包包括下列列具体信信息（人人力资源源主要的的基础性性信息参参见附表表2-1）：基本状况况：姓名名、性别别、年龄龄、民族族、籍贯贯、身高高、体重重、健康康状况等等。知识状况况：文化化程度、专专业、学学位、学学历、所所取得的的各种证证书、职职称等。胜任能力力状况：表达能能力
14、、操操作能力力、管理理能力、人人际协调调能力及及其他特特长的种种类与等等级.阅历及经经验：做做过何种种工作、担担任过何何种职务务、以及及任职时时间、调调动原因因、总体体评价等等。心理状况况：兴趣趣、偏好好、积极极性水平平、心理理承受力力等。工作状况况：目前前所属部部门、岗岗位、职职级、绩绩效状况况及适应应性等。收入情况况：工资资、奖金金、津贴贴、及职职务外收收入等。家庭背景景及生活活状况：爱人情情况及偏偏好、家家庭职业业取向及及个人对对未来职职业生涯涯的设计计等。所在部门门使用意意图：提提、留、调调、降等等此子系统可可综合开开发许多多有用二二次信息息，如人人力分布布、结构构、积极极性及冗冗员等
15、，同同时可完完成对人人事档案案的输入入、修改改、删除除、查询询、分类类统计和和报表打打印等功功能。根根据有关关经验人人员的档档案管理理和索引引卡系统统对于250人以下下的组织织十分有有效，而而对于大大型组织织需采用用计算机机并需配配备既有有人力资资源管理理经验，又又懂计算算机的专专业人员员负责建建立和管管理人力力资源管管理信息息系统。目目前，很很多我国国企业仍仍然停留留在手工工管理档档案的水水平上，人人事档案案资料还还未得到到充分利利用。所所以，随随着现代代企业制制度的逐逐步建立立，企业业需要尽尽快建立立人力资资源管理理信息系系统，以以利于制制定精确确的人力力资源规规划，准准确及时时地进行行人
16、事决决策，取取得人力力资源的的最优利利用。（2）工作作分析与与评价子子系统此子系统完完成工作作分析信信息的诸诸如工作作分析问问卷调查查、工作作分析描描述和岗岗位说明明书等分分类与储储存，并并根据工工作分析析信息与与组织的的人力资资源战略略目标的的要求进进行岗位位评价要要素筛选选与确定定、员工工胜任力力指标的的筛选与与确定等等，可以以方便查查询与修修改工作作分析信信息。同同时可完完成对工工作分析析的输入入、修改改、删除除、查询询、分类类统计和和报表打打印等功功能。（3）招聘聘与配置置子系统统此子系统完完成对员员工的录录用和配配置功能能，员工工录用包包括新员员工的录录用和急急需人才才招聘；员工的的
17、配置包包括员工工的平级级调动和和职务的的升降，本本子系统统能够处处理由于于员工配配置而引引起的个个子系统统数据的的变化。（4）薪酬酬管理子子系统此子系统完完成薪酬酬的核发发和薪酬酬的调整整，包括括输入薪薪酬数据据、查询询个人薪薪酬、修修改薪酬酬数据、统统计部门门薪酬以以及打印印薪酬单单据。使使用子系系统前应应该查询询考勤和和绩效管管理子系系统的数数据，以以便确定定薪酬金金额。（5）绩效效管理子子系统此子系统包包括员工工考勤与与员工绩绩效考核核二个部部分，员员工考勤勤用于记记录员工工达标情情况，可可以通过过员工上上下班打打卡的方方式实现现，旷工工、病事事假也要要及时记记录。员员工绩效效考核用用于
18、定量量考察员员工的工工资绩效效，包括括完成工工作的数数量、质质量、经经济效益益和社会会效益。子子系统可可以打印印报表，为为确定劳劳动报酬酬和决定定人员配配置与职职务升降降提供依依据。（6）人力力资源培培训与开开发此子系统完完成员工工培训与与开发的的管理，可可以进行行员工素素质的统统计评估估、培训训过程的的控制、培培训结果果的评价价以及开开发过程程的评价价。人力资源管管理信息息系统随随着社会会的发展展和人力力资源管管理实践践的变化化而发展展变化，在在实践中中逐步调调整和完完善。表2-1 人力资资源主要要的基础础性信息息人员方面工作经历方方面1姓名1生产线经验验2工资号及社社会保险险号2管理/监督
19、督经验3性别3外语的听、说说、读、写写能力4出生日期4发表的作品品5员工身体概概况（身身高、体体重等）5对工作有潜潜在价值值的独特特技能或或偏好6家属姓名与与性别、出出生日期期6专利权7婚姻状况7可胜任的部部门职位位8招聘概况（测测评形式式与测评评结果情情况）8拥有的安全全感9招聘合同的的签订日日期9做学徒或其其他专门门训练的的日期10负有责任的的招聘人人或面谈谈者10被排除做学学徒或其其他专门门训练的的原因11候选人来源源渠道11受罚惩处的的日期、类类型、原原因12候选人申请请感兴趣趣的管理理职位日日期12工作或解雇雇的持续续时间13设计的监督督者或经经理的姓姓名13雇用日期14面谈日期14
20、成为资深人人员的日日期15承诺雇用日日期15解雇日期16列入工资单单日期16解雇前的工工资率17候选人被选选中/招聘拒拒绝的日日期17重新被召回回的情况况18面谈得分18员工态度/士气19适合候选人人的工作作种数19生产率/质质量的大大小20先前雇主的的姓名及及地址20缺勤记录21以前雇佣状状况年序序表21怠工记录22服兵役情况况22提供的建议议（通常常是正式式的建议议计划）23拥有的工作作技能23不满24対管理哲学学正确性性的接受受度24匿名请求/抱怨25对管理的诚诚信度的的态度25对员工管理理公正性性的接受受度26对工作、报报酬、监监督者的的态度26受经理或监监管者纪纪律处分分的相对对频率
21、27工会成员/会员/代表情情况27经理或监管管对员工工严格或或宽松的的倾向28正发生效用用的工会会合同情情况28补偿/工作作分配29联络方式：（通讯讯址、邮邮编、电电话、邮邮箱）29非工作与工工作时间间、小时时工资及及月薪制制30家庭住址与与家庭电电话30当前薪资水水平的日日期31所在城市31预计下一次次薪水/报酬增增加的日日期和数数量32空缺工作/职位32以前的工资资率及持持续时间间33需控制名额额的工作作33以前工资增增加的绝绝对额和和相对比比例及增增薪日期期34工作名称34组织的评价价水平35职位/工作作代号35职位头衔36要求的受教教育程度度36临管员/个个人贡献献37要求的经验验37
22、工作号38可能的薪资资范围38工作时间39需补充职位位的日期期39加班工资额额40工作环境40受教育程度度41工友的平均均受教育育程度41学位、高等等学校毕毕业证书书、受教教育水平平42工友的平均均薪水42授予学位的的专业与与日期43本单位的空空缺职数数43曾入过的学学校44在一个代表表性日期期的解雇雇比例44由雇主赞助助完成的的特殊课课程45在当前工作作中依贡贡献价值值排列的的名次45拥有的专业业技术证证书46相关工作的的交换频频率46工作评价/提升的的可能性性47经理或监督督人员的的年龄47个人兴趣48经理或监督督人员的的监管经经历48工作偏好49被现任经理理挑选/继承情情况49地域偏好（
23、有有多家工工厂可选选择时）50特殊推荐与与奖励50理想层次51签订报告51在目前工作作群体中中贡献大大小的排排序52签订日期52工作中有害害或化学学物品的的暴露情情况53在经理看来来逐渐增增长的可可能53受伤害记录录（事故故日期、报报告日期期、医疗疗记录与与名称）54前一次被考考虑提升升的日期期54伤害所造成成的生理理限制55降职日期55员工的补偿偿要求56降职原因56在单位的加加班时数数57最后一次内内部流动动的日期期57服务/工作作历史58现在的工作作安排58服务或工作作识别代代码59工作安排的的地理位位置59服务或工作作号码60办公室电话话60服务或工作作设置日日期61紧急通知的的方式6
24、1固定/临时时的工作作分类62福利计划62过去任职工工作的性性质63医疗/人身身保险参参与情况况63工作变化日日期64非工作时间间的报酬酬支付（休休假、疾疾病、事事故、家家庭成员员的死亡亡、出庭庭作证等等）64职位空缺的的日期65离职65个人离职的的类型（新新雇用、转转移、升升迁等）66离职日期66如果是升迁迁，提升升前的工工作性质质67离职原因67在组织结构构中工作作的分量量68未来住址68检查工作报报告的经经理69新雇主的姓姓名及地地址69劳动力市场场70在新雇主处处报酬增增加的数数量70该地区人员员可供给给量分析析71再雇佣的适适用条件件71不同技能、职职业、年年龄、性性别等的的失业率率
25、72安全/事故故72未来人力资资源预测测73工作区的噪噪音程度度73鉴定人力稀稀缺或过过剩74工作区的环环境状况况74工资、薪水水、转移移差额等等注：本表系系国外某某公司的的人力资资源管理理信息系系统所涉涉及的内内容工作分析一、工作分分析的定定义及其其常用术术语1、工作分分析的定定义刘崇林.人力资源管理基础. 电子工业出版社. 2006年6月第1版工作分析又又称职务务分析、岗岗位分析析、岗位位研究等等，是指指对某特特定的职职务做出出明确规规定，从从而使其其他人了了解该种种职位的的工作性性质、责责任、任任务及从从事该工工作的工工作人员员所应具具备的条条件，是是一项重重要的人人力资源源管理技技术。
26、通常在出现现以下33种情况况时，需需要做工工作分析析：新组织建建立时，工工作分析析被正式式应用；工作由于于新技术术、新方方法、新新系统的的产生而而发生重重要变化化，尤其其是工作作性质发发生变化化，需要要做工作作分析时时；新的职位位产生时时，工作作分析可可帮助新新职位的的员工了了解该岗岗位的一一系列内内容。2、工作分分析在人人力资源源管理过过程中的的作用（1）促进进组织结结构合理理和业务务流程优优化（2）为人人力资源源规划提提供主要要依据（3）为人人员的招招聘与配配置提供供明确的的标准（4）为人人员的培培训开发发提供了了依据（5）是薪薪酬体系系的设计计基础（6）为科科学的绩绩效考核核和管理理提供
27、依依据（7）对企企业的管管理具有有一定的的帮助对于员工工本人对于人力力资源管管理人员员对于最高高经营管管理层3、工作分分析的内内容工作分析的的内容基基本分为为两大部部分，即即工作描描述和工作要要求。（1）工作作描述需要对对职位的的工作内内容、特特点及工工作环境境等基本本信息进进行确定定与描述述。主要包括职职位的名名称、工工作任务务与内容容、工作作权限、工工作流程程、工作作的时间间要求、工工作环境境条件及及工作关关系等内内容。一一般来讲讲，也可可以概括括为6 W11H： 孙宗虎 李艳.招聘与录用管理实务手册.人民邮电出版社.2007年7月第1版P3-5 Whaat职位的的名称、工工作任务务与内容
28、容，员工工从事的的具体工工作内容容；包括括任职者者需要完完成的工工作内容容；任职职者需要要达到的的工作目目标；任任职者要要完成此此工作需需要达到到的工作作标准。 Whyy工作关关系，从从事该工工作的目目的及该该项工作作在整个个组织中中的作用用；包括括该工作作的目的的；该项项工作与与组织中中其他工工作之间间的联系系。Who工作主主体，谁谁来完成成这些工工作及组组织对从从事该工工作的人人员所具具备的素素质要求求；包括括对身体体素质、知知识技能能、相关关工作经经验、教教育和培培训以及及个性特特质的要要求。 Wheen工作的的时间要要求，从从事此项项工作的的时间安安排；包包括对工工作的时时间安排排，以
29、及及对该项项工作每每日、每每周和每每月的工工作进程程的安排排。Wherre工作环环境条件件，是指指员工工工作地点点、环境境等；包包括从事事该项工工作的自自然环境境和社会会人文环环境。 Whoom工作客客体，是是指员工工从事的的工作与与其他部部门之间间的相互互关系；包括该该职位的的直接领领导，即即工作请请示汇报报的对象象，以及及在工作作过程中中由于横横向的需需要应与与组织中中的哪些些部门、哪哪些人员员取得联联系。How工作流流程，如如何进行行这些工工作；包包括工作作程序与与规范、展展开该项项工作所所必备的的各种硬硬件和软软件设施施、以及及从事该该工作所所需要的的权利等等。（2）工作作要求主要是是
30、根据工工作描述述的内容容，指出出从事该该工作的的人员必必须具备备的各项项资格和和条件。其其中包括括：一般要求求，指从从事该工工作所需需要的年年龄、性性别、学学历、工工作经历历等；生理要求求，指该该工作对对工作人人员的身身体健康康程度状状况和身身体素质质方面的的要求；心理要求求，指该该工作对对工作人人员的气气质、性性格、价价值观等等方面的的心理状状况和承承受压力力等的心心理素质质方面的的要求；能力要求求，指工工作中所所应具备备的知识识、技艺艺、能力力等个人人特征，包包括观察察力、判判断力、记记忆力、语语言表达达能力和和决策能能力等。环境要求求，指工工作场所所、工作作危害等等4、工作分分析常用用术
31、语（1）工作作要素，指指工作中中不能再再分解的的最小动动作单位位。（2）任务务，为了了达到某某种目的的而进行行的一系系列的工工作活动动，是由由一个或或者多个个工作要要素组成成的。（3）职责责，为了了完成某某项工作作而进行行的一项项或多项项工作任任务，是是由一定定数量的的工作任任务组成成的。（4）职位位（岗位位），指指个体因因完成一一项或多多项责任任而在组组织中所所对应的的位置。（5）职务务，也称称之为工工作，是是一组主主要职责责相似或或相同的的职位的的总称。（6）职系系（工作作族），由由二个或或二个以以上有相相似特点点的工作作组成。（7）职业业，是一一组职务务的总和和。（8）职级级，指工工作内
32、容容、难易易程度、责责任大小小、所需需任职资资格很相相似的职职位。（9）职等等，工作作性质不不同或主主要职务务不同，但但其困难难程度、职职责大小小、工作作所需资资格等条条件充分分相同的的职级为为同意职职等。二、工作分分析的步步骤工作分析是是一项技技术性很很强的工工作，也也是一个个全面的的评价过过程，需需要具有有与组织织人事管管理活动动相匹配配的科学学的、合合理的操操作程序序。该过过程可分分为准备备阶段、调调查阶段段、分析析阶段、描描述阶段段、运用用阶段和和控制评评估阶段段等六个个阶段，它它们之间间是相互互联系、相相互影响响的关系系。1.准备阶阶段这是工作分分析的第第一阶段段，主要要任务是是确定
33、工工作分析析的目的的、确定定工作分分析的信信息收集集类型和和范围、建建立工作作分析计计划、成成立工作作小组、对对工作分分析人员员进行培培训、做做好其他他必要的的准备。具具体工作作如下：（1）确定定工作分分析的目目的。（2）确定定工作分分析的信信息收集集类型和和范围。（3）建立立工作分分析计划划。（4）成立立工作分分析小组组。（5）对工工作分析析人员进进行培训训。（6）做好好其他准准备工作作。2.调查阶阶段这是工作分分析的第第二个阶阶段。主主要任务务是对整整个工作作过程、工工作环节节、工作作内容和和工作人人员等方方面做一一个全面面调查，具具体工作作如下：（1）编制制调查问问卷和调调查提纲纲。（2
34、）到工工作场地地进行现现场调查查，观察察工作流流程，记记录关键键时间，调调查工作作必须的的工具与与设备考考察工作作的物理理环境和和社会环环境。（3）对主主管人员员、在职职人员广广泛进行行问卷调调查，并并与主管管人员、员员工代表表进行面面谈，收收集有关关工作的的特征和和需要的的各种信信息，征征求改进进意见，同同时注意意做好面面谈记录录。（4）工作作分析人人员还可可直接参参与调查查工作，或或通过实实验的方方法分析析各因素素对工作作的影响响。3分析阶阶段（1）整理理资料。（2）审查资料。（3）分析资料。4描述阶阶段仅研究和分分析工作作，并未未完成工工作分析析，分析析人员必必须将获获得的信信息予以以整
35、理并并写出报报告。通通常工作作分析所所获得的的信息以以下列方方式整理理：（1）文字字说明。（2）工作列表及问卷。（3）活动动分析。（4）决定因素法。5运用阶阶段该阶段是对对工作分分析的验验证，只只有通过过实践的的检验，工工作分析析才具有有可行性性和有效效性，才才能不断断适应外外部环境境的变化化，从而而不断完完善工作作分析的的运行程程序。该该阶段的的工作主主要有两两部分：（1）培训训工作分分析的运运用人员员，并制制定各种种具体的的应用文文件。（2）控制制、评估估阶段图2-3 工作分析流程图准备阶段实施阶段描述阶段应用阶段明确工作分析的目的、意义取得高层领导的支持和认可制定总体实施方案组建工作分析
36、小组应收集人、分析的相关资料确定需收集的信息和收集信息的方法与有关人员形成良好的沟通关系制定实施计划信息的收集工作审核收集到的信息并提取相关的内容形成岗位说明书工作说明书的使用工作说明书的反馈与修改三、工作分分析的实实施方法法一般来说，信信息收集集时遵循循：（1）工作信信息的初初步调查查；（2）现场场观察；（3）拟定定工作调调查表单单；（4）工作作调查：现场调调查，面谈；（5）整理理资料；（6）审核核及定稿稿。1访谈法法通过分析者者与任职职者之间间按照事事先拟定定好的访访谈提纲纲进行面面对面地地交谈，从从而获得得工作信信息，达达到工作作分析目目的的方方法。访谈对象包包括该职职位的任任职者，对对
37、工作较较为熟悉悉的直接接主管人人员、与与该职位位联系比比较密切切的工作作人员和和任职者者的下属属等。访谈提纲经经典188问（1）您的的姓名、职职务是什什么？职职务编码码是多少少？（2）您在在哪个部部门工作作？（3）您的的直接上上级是谁谁？（4）您主主要做那那些工作作？还有有其他工工作？（5）您的的部门经经理是谁谁？（6）请详详尽描述述您一天天的常规规工作？（7）请详详尽描述述您昨天天所做的的工作？（8）您对对您对那那些事情情有决策策权，对对哪些没没有决策策权？（9）您具具备哪些些人事权权和财产产权？（10）担担任您现现在这份份工作需需要哪些些知识？（11）担担任您现现在这份份工作需需要什么么样
38、的心心理素质质？（12）如如果一个个新毕业业的学生生来从事事你这份份工作，需需要培训训多长时时间才能能够上岗岗？（13）你你对目前前的工作作满意吗吗？（14）您您在工作作中需要要接触那那些人？（15）您您展开工工作时需需要哪些些设备或或工具？（16）您您对现在在设备或或工具满满意吗？（17）您您认为现现在这份份工作有有多大价价值？（18）您您认为怎怎样才能能更好地地开展工工作？2、问卷法法问卷法是工工作分析析中最常常用的一一种方法法，采用用问卷或或调查表表的形式式获取工工作分析析中的信信息，实实现工作作分析的的目的。问卷法工作分分析调查查表222问（1）请准准确、简简洁、尽尽量详细细地列举举您
39、的常常规性工工作的内内容；（2）请准准确、简简洁、尽尽量详细细地列举举您的临临时性工工作的内内容；（3）请列列举您的的经常性性决策项项目；（4）请列列举您工工作范围围内所涉涉及、但但你没有有决策权权的项目目；（5）请描描述一下下您的上上司在工工作中如如何对你你实施监监督的；（6）你的的哪些工工作不是是你的上上司直接接监督的的；（7）请叙叙述你在在工作中中因为何何种原因因接触到到哪些职职务的员员工；（8）请列列举需要要作为公公司档案案留存的的文件和和资料中中，有哪哪些出自自你的手手；（9）完成成你的工工作，需需要使用用哪些办办公设备备和办公公用品；（10）你你在人事事管理方方面有哪哪些权限限；（
40、11）你你在财务务管理方方面有哪哪些权限限；（12）你你认为胜胜任你现现在的职职务，需需要什么么学历层层次；（13）你你认为胜胜任你现现在这项项工作，需需要几年年工作经经验（14）你你认为什什么类型型性格的的人，胜胜任你现现在的工工作；（15）你你认为胜胜任你现现在这项项工作，需需要接受受哪些培培训（16）你你认为胜胜任你现现在这项项工作的的人，最最重要的的能力有有哪些；（17）你你认为胜胜任你现现在这项项工作，最最需要的的知识有有哪些；（18）你你认为胜胜任现在在这项工工作，最最需要具具备什么么样心理理素质；（19）描描述你现现在的工工作环境境，并指指出你现现在这项项工作员员工有什什么样的的
41、工作环环境；（20）描描述一下下你的工工作关系系（包括括上司、下下属、平平级合作作者，以以及公司司外部关关系）（21）你你对现任任职务的的总体评评价是什什么；（22）如如果有其其他需要要说明的的，请列列举。3、观察法法观察法指工工作分析析人员观观察所需需要分析析的工作作过程，以以文字或或图表形形式详细细记录各各个环节节的内容容、原因因、方法法、程序序、设备备以及工工作环境境状况等等，可以以系统收收集一种种工作的的任务、责责任和工工作环境境等方面面的信息息（如表表2-2），最最后将取取得的信信息归纳纳整理为为适合使使用的结结果的过过程。表2-2 观察法法提纲一一览表被观察者姓姓名所在岗位所属部门
42、观察者姓名名观察时间观察日期观察内容提提纲工作时间工作的主要要内容工作期间休休息的次次数工作期间同同别人联联系工作成果工作所处环环境其他4、工作日日志法工作日志法法也称工工作写实实法是指指由任职职人员将将每天的的工作情情况以日日记的形形式记录录下来，并并记录相相关的责责任、权权利、人人际关系系、工作作负荷及及感受等等，在此此基础上上将取得得的信息息归纳、整整理、综综合为适适合使用用的结果果的过程程。（参参见表2-3和表2-4）表2-3工工作日写写实原始始记录表表（劳动动定额）观测地点日期施工单位观测编号班组工人数数量施工组织简简况时间划分开始时间时：分结束时间时：分时间消耗（分）耗时修正（分）
43、修正后耗时时（分）备注一定额时间1准备工作时时间2基本工作时时间3辅助工作时时间4合理中断时时间5休息时间6结束整理时时间二非定额时间间7施工本身造造成的停工时间8非施工本身身造成的的停工时间9违反劳动纪纪律损失的时间间10其他消费的的时间消耗时间总总计完成产量观察者： 复核者者：表2-4 工作日日志写实实记录汇汇总表（人人工）定额名称： 工作内内容： 工程量量单位：观测编号加权平均值值工人数量实际观测时时间序时间划分时间消耗时间消耗时间消耗时间消耗时间消耗一定额时间分%分%分%分%分%1准备工作时时间2基本工作时时间3辅助工作时时间4合理中断时时间5休息时间6结束整理时时间二非定额时间间7施工本身造造成的停工时间8非施工本身身造成的停工时间间9返工时间