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1、1109M1服务销售管理49/33服务销售管管理n 目标在完成此单单元之后，你你将能够：描述销售售额、费用、盈亏的关系。就盈亏平平衡点进行行描述。阐述计划划制作的顺顺序。说明发生生计划与实实际的差异异时的顺序序。n 为何此此单元是重重要的服务盈利利的确保是服务经经理最重要要的业务之一。服务经理必必须充分理解解平日的服服务活动是如何与与服务盈利相连的，从而而对服务销售实实绩进行管管理。另外，根据据日常管理理实绩，进进行现状分分析、明确确将来的目目标、制订订计划并进进行检查是是非常重要要的。来源目录n数字化化管理n销售管管理n盈亏管管理n 盈亏平平衡点n计划的的制订n数字化化管理为了正确理理解你们
2、店店目前的状状况，找出出需要改进进的地方以以及制定/完善长期期的业务计计划，推行行数字化管管理具有十十分重要的的意义。成功的数字字化管理的的要点1.了解你们店的业务计划；2.确认处理周期；3.进行评估标准控制；4.正确处理数据；5.在“部分”和“整体”之间进行平衡。数字化管理的五大因素为了使改改进卓有成成效，数字字化管理是是不可缺少少的。数据处理不准确的话，你将一事无成。1 了了解你的店店的经营数数据(1) 实实时数据处处理在处理业务务过程中（出出售新车、建建立销售文文件、采购购零件、检检查来料等等）最需要要的是管理理系统，其其中的帐务务数据是必必须在实时时的基础上上进行处理理的。(2) 实实
3、时数据处处理的标准准程序和对对于数据管管理的意识识在上述实时时的经营上上处理数据据时，程序序（检查来来料等）必必须实行标标准化，还还要提升员员工对于数数据管理的的意识。(3) 增增加数字化化数据的利利用机会数字化管理理是必须采采用的，比比如日常的的数字处理理、对员工工实绩及其培培训的评估估等。这样样做的目的的可以进一一步提升对对数据管理理的重要性性的认识。2 确确认处理周周期数据的处理理必须按照照选择的频频率进行，因因为当数据据处理的时时间与数据据使用的时时间一致的的话，数据据本身的价价值将翻番番。处理周周期的类型型有：实时时、按月、按按年以及更更长时间的的处理周期期。(1) 实时：现金结算、
4、预测供货时间、估算处理等；(2) 每天：日销售额（销售和服务代表、产品/服务、地区等）、现金帐、出勤率等；(3) 每周：周销售额、每个服务代表的生产率等；(4) 每月：控制表、现金流管理、库存控制等；(5) 每季：季度计划评估等；(6) 每年：帐务结算、管理比率、产品效率等；(7) 每三年：与中期业务计划对帐；每十年：与长期业务计划对帐。数字数据的处理周期(1) 实实时：实时处理的的例子为现现金结算和和零件/材材料的现场场采购。(2) 每每天：按项目处理理实时数据据，每天做做好累计。(3) 每每周：每周进行处处理的事务务是指那些些不是频繁繁发生而必必须每天进进行处理的的，也不是是那些不经经常发
5、生但但必须每月月处理的事事务。这种种类型的数数据处理对对于设备的的保养/维维修，对于于需要将工工作计划与与实绩进行行比较的维维修人员来来说是有效效的。(4) 每每月：每月处理的的事务如访访问客户、销售额和人工费用等。在诸多事务中，从管理的角度来说，库存控制和现金流管理是特别重要的工作。(5) 每每季：处理上季度度跟踪的记记录并制定定新的季度度产品/服服务的销售售计划；夏夏天的空调调和制冷费费用、冬天天的蓄电池池更换费用用，年末的的调整服务务以及春季季/秋季的的新车销售售等。(6) 每每年：作业之一是是帐务结算算，这是每每年必须进进行的工作作。季度的的库存管理理可以增加加帐务结算算的精度，月月度
6、的库存存管理可以以有助于你你对销售成成本进行跟跟踪，也能能增加帐务务结算的精精度。(7) 33-10年年中长期：对预订的中中长期计划划的结果进进行评估。3 基基于参考数数据的数字字化管理工业趋势你的公司的状况市场趋势你的店的今后计划（中长期计划）你的店的经营计划（经营和销售计划）对你的店的记录进行跟踪当前状况132（竞争店的的实绩）处理数字时时，可能你你有困难说说出你自己己的店的数数字是否为为良好。这这样，当从从不同的角角度来评价价你自己的的店的实绩绩时，你必必须具备如如上所示的的有具体定定义的标准准，如“工业趋势势”、“你的公司司的状况”以及“市场趋势势”等。(1) 工工业趋势利用竞竞争店、
7、当当地的商业业促销机构构和当地的的工商协会会公布的工工业平均数数据作为参参考数据。但但是，处理理这些数字字必须十分分小心，因因为从竞争争店和制造造商那里获获取准确的的资料是相相当困难的的，你自己己作出的评评估与业界界的主流看看法会有偏偏差的。为了评估估你自己店店的实绩数数字，你需需要一些进进行比较的的数字。你你最好利用用工商服务务行业方面面的期刊和和文件作为为这些数字字的来源。(2) 你你的公司的的状况将当前实实绩数字与与过去的实实绩数字、过过去的业务务计划和今今后的业务务计划进行行比较以分分别决定成成长的程度度，评估实实绩的大小小和推测今今后的趋势势。(3) 市市场趋势分析市场场趋势，实实际
8、上你可可以看到以以下情况：登记车辆辆的总体分分布情况以以及你的店店已经在市市场上销售售车辆的分分布情况，你你的店在市市场上已经经登记的车车辆中的份份额，实际际访问过你你的店的客客户名单等等。每月对你你的店所进进行的服务务覆盖率进进行跟踪，这这是你评估估客户满意意度、预测测从你的店店再购买一一辆本田车车的客户以以及测算你你的店服务务盈利的一一杆标尺。4 正正确处理数数据生成的数据据包含以下下与服务有有关的指数数，另外必必须保证你你阅读过的的数据要包包含以下与与服务有关关的指数。数据生成（基基本指数）营运盈利利占总销售售额的比例例：增值的的生产率。普通盈利利占总销售售额的比例例：净利。每个员工工的
9、年销售售额：每个个员工生产产率。服务覆盖盖率：最适适合服务需需要的生产产率。每个技术术人员的管管理台数：使客户满满意的服务务能力。每个技术术人员的服服务台数：服务车辆辆的技术人人员能力（技技能）。每个员工工的月度平平均人工成成本： 人人力资源成成本。有关共享享的人工：人工成本本占收入之之比例。5 了了解指数了解指数，在在处理指数数的时候你你必须注意意每一项细细节。销售额 = 客户数量（管理台数） 每位客户的价格（服务销售/访问台数）尽管许多客户购买了你的店所提供的服务，只要将“每位客户的价格”保持在低数值，则你的店就不能获得足够的销售额。但是如果你尝试把“每位客户的价格”提升到不合理的高度，则
10、客户对于到你的店就会有重新考虑，他们可能实际上会停止来到你的店。如何平衡服务部门的实绩数字化管理理的数量和和质量方面面数量和质质量的比较较经常发生生。常有人说说“在想要做做好某项工工作的时候候，我们不不能大量生生产”。另外，当当我们的服服务人员也也缺乏时，在在某些情况况下，招待待客户的方方式就有欠欠周到。真的不能能在同时兼兼顾数量和和质量了吗吗？不论服服务人员有有多么忙，只只要他们在在关心和招招待客户的的时候记得得客户第一一，客户就就不会有不不舒适的感感觉。当然然，每一件件事情总是是会有具体体的限制范范围的，一一个服务人人员能够满满足的客户户数量也有有限度。但是，如如果认为服服务质量差差的原因
11、就就是因为在在接近极限限的工作条条件下所造造成的，那那就证明管管理上还是是跟不上趟趟。在数字化化管理中似似乎只强调调了数量，但但在实际的的数字化管管理中，数数字只是一一种理解数数量和质量量的工具。下下面的图示示表示了数数量和质量量范畴的具具体例子。数字化管理的数量和质量方面待处理的量总成本对店总实绩的贡献情况数量方面质量方面防止行销渗透的客户有多少(1) 每个服务人员的销售额(2) 每天的销售额(3) 每工位的销售额(1) 盈利性(2) 销售额的分解(3) 客户的分解(4) 季节的分解(5) 市场的分解数字化管理理的数量方方面数字化管管理的数量量方面是评评价以数量量为主的事事项，或更更具体地说
12、说，查看在在销售方面面已经做了了多少，或或将做多少少，这对店店的整体实实绩有很大大关系。对对于数量评评估来说，不不光是销售售额，还有有服务的努努力、销售售是否使服服务的效率率得到改进进，这些都都是重要的的因素。(1) 每每个服务人人员的销售售额这是将总总销售额除以以服务人员员的总数而而得出的。(2) 每每天的销售售额在选定频频度的基础础上如每天天、每周或或每月等，通通过检查销销售额来监监控时间段段内的效率率。你可以对对明天的销销售额设定定一个目标标，同时对对每个服务务人员也好好设定服务务的台数。数字化管理理的质量方方面检查数字字化管理的的质量方面面就是注重重已经记录录的销售的的内容。在极端的的
13、情况下，可可能一个服服务部门其其盈利比率率很低，其其销售额甚至至比固定成成本（人工工成本等）还还少，换言言之，其销销售的项目目/服务越越多，可能能亏损就越越多。为了测定定你的店是是否存在类类似情况，如如果有的话话，则须解解决这个问问题，集中中在数字化化管理的质质量方面，以以下所述均均是十分重重要的。(1) 盈盈利比率；盈利与销销售额的比比例（你可可以挣多少少钱）销售的最最重要的质质量方面就就是这个“盈利比率率”。(2) 销销售额的分分解；你出出售什么样样的项目/服务？（10000 kmm/6个月月/12个个月保养，一一般保养，车车身修理上上漆等）很明显，盈利比率率的变化主主要取决于于服务店的的
14、访问量（定期保养养、车身修理理上漆等）、销售部部件（零件、油和油脂脂、人工等）的分布情情况，以及费用用范围（承包作业业等）。(3) 客客户的分解解；客户的的分类（AA, B, C, D）客户的分分解与销售售额的分解解有相关性性，是必须引引起注意的的另一个重重要因素。对对访问过你你的店的客客户进行分分类（A, B, C或 DD）也是主主要的工作作。(4) 季季节的分解解；你出售售项目/服服务的时间间（季节变变化指数）将销售额额按照季节节分解，另一个必必须引起注注意的重要要因素是出出售服务范范围的分布布方面的季季节变化情情况，换言之，用指数来来表示每项项服务范围围的月度/季度销售售情况，其可以指指
15、明与所述述服务范围围的年度平平均销售额额之间的差差别。无须须说明，如如果你能事事先预言你你在每个季季节有多忙忙碌的话，你你就能采取取有效的措措施予以处处理。并且且，你还可可以努力减减少季节性性差异使需需要的工作作负荷平均均化。* 有更多多的精确分分析的方式式和方法。但但如果你过过度注意而而忽略小事事情的话，亦亦即你对细细节问题视视而不见的的话，你就就可能看不不到事物的的全景。“只见树木木不见森林林”是不能接接受的。重重要的是将将问题从全全局中分离离出来作更更具体的分分析，从而而来解决此此类问题。n销售管管理如果你负责责管理服务务部门的销销售，你必必须看到在在当前的工工作能力情情况下，工工作负荷
16、和和销售情况况之间是否否适应，你你们店的服服务业务目目标是否已已经达到，并并在对努力力服务的评评价中得到到反映。准确了解努努力服务的的事实，并并对这些事事实与某些些作为服务务业务目标标的标准作作比较后进进行评估，使使你能决定定当前为业业务所作的的努力是否否正确。实现改进以以达到目标标，你必须须准确了解解需要改进进什么，并并立即采取取什么可行行措施。为为此，服务务的负责人人必须通过过销售控制制来开发服服务管理的的强烈意识识。工作负荷销售服务业务目标什么是服务务部门的销销售控制？这是说服务务部门可以以得到稳定定的收入，不不致于受到到经济动荡荡如萧条的的影响。这这也就是意意味努力服服务保证了了客户的
17、“数量（量量）”，从而导导致销售额额和盈利相相当。1.零件、附件以及油和油脂的零售销售；分立材料销售对客户。2.保养和修理的销售；客户要求的保养和修理的服务。3.公司内销售；你的店要求的保养和修理的销售。4.保修服务销售；保修期内执行的保修修理销售。5.总销售额；零件、附件的零售销售额+ 保养和修理的销售额+ 公司内服务销售额+ 保修服务 + 手续费 + 其它。6.总毛利：零件、附件的零售销售的毛利 + 保养和修理的毛利 + 公司内保养毛利 + 保修服务毛利 + 手续费 + 其它。销售控制的要素服务部门的的保养和修修理的销售售服务部门的的保养销售售由客户要要求的“服务销售售”和你的店店要求的“
18、公司内服服务销售”组成。因因此这两种种销售就成成为服务部部门的总销销售额。销售服务部门客户的要求一般修理（快速保养，小/大修理）保修修理（对保修产品而言）免费检查（1000 km，6个月保养）定期保养车身修理上漆你的店的要求新车保养（预交付检查）旧车保养（安装零件、附件）公司车辆保养免费修理（返工）其它（与保养有关的促销）服务部门提供的服务什么是公司司内销售？你对于服务务部门向一一般客户出出售修理零零件和附件件的销售是是容易理解解的，但是是此外还有有一种叫做做“公司内销销售”销售方式式。(1) 新车保养：安装在新车上的任选的零件和附件（汽车立体声、收音机等）的费用和人工成本以及预交付检查费。(
19、2) 旧车保养：一般保养和车身修理上漆的人工成本，如果要求的话，还包括修理费用、零件和附件的费用和人工成本。 (3) 公司车辆保养和修理的：公司车辆的保养的人工成本，以及所需要的零件和附件的费用。(4) 免费修理：客户车辆的所需要的零件和附件的费用和人工成本。由于车辆已经返工，客户不必另行支付这些费用。(5) 促销：介绍费以及促销的零件费用。所谓公司内销售的服务工作范围n盈亏管管理盈亏管理要控制盈盈利和亏损损，你必须比比关注人和和事的问题题更多地关关注钱的问问题。盈利利和亏损/成本是相相互依赖的的，正确地地控制它们们将导致计计划/目标标盈利的实实现。有人说，在从事业业务的时候候只需要关关注两个
20、方方面，即“挣钱”和“赔钱”。人不可可能在所有有的时间都都挣钱，但但是如果你你只是一直直赔钱的话话，你就不不能从事业业务（或开开办公司）。那那些做业务务的人常说说“这个月份份不错”或“这个月份份不好”，这只是是表明他们们做业务是是碰运气的的，或者说说，他们的的做帐象玩玩赌博似的的。汽车行业业正面临从从来没有过过的激烈竞竞争局面。服服务的需求求在减少，公公司之间的的竞争在加加强，客户户的要求是是越来越多多样化。公公司要生存存或发展，就就有必要追追求更健全全的管理，取取代常规的的经验或直直觉式管理理，客观地地审视公司司的情况是是否与完成成公司的目目标步调相相一致。作为服务务方面的负负责人，你你必须
21、确切切弄懂销售售额、费用用（成本）和和盈利之间间的相互关关系，所有有这些方面面都需要进进行盈利和和亏损的控控制。检查查你的服务务部门是否否与完成计计划中的部部门目标有有一致的方方向，或是是否滞后。你你必须具有有通过盈利利和亏损的的控制在早早期就能发发现和处理理任何上述述负面问题题的能力，通通过每天的的努力服务务来达成目目标。盈利是通过努力生产和销售挣来的。比如，如果你将原料加工成产品，并将产品送到需要的地方或出售产品，通过这些努力，你就创造了新的价值。这些新的价值或增加的价值就叫做盈利。从技术方面来说，“盈利”是由总销售额减去总成本得到的。什么是“盈利”？销售额、成成本和盈利利之间的相相互关系
22、零件、附件、油和油脂的销售成本分包成本销售成本工资、津贴、奖金和其它工资、法定补助金、福利费等(A) 销售额(B) 毛利(C) 总费用人工费用广告费、红包成本、介绍费等销售费用设备费用管理费用其它设备及工具成本、易耗品成本、租金、修理成本、折旧等营运费用差旅费、通讯费、照明/暖气/水费、资料费等(D) 营运盈利交际应酬费、其它费用(A) 销销售额保养服务、分分立零件、油油和化学品品等的总销销售额。有有些店在服服务部的总总销售额中不不包括新车车附件的销销售额和保保险费。(B) 毛毛利从销售额中中减去直接接成本后的的余额，也也叫“毛利”。(C) 总总费用服务部门营营运所需要要的总成本本（人工费费用
23、、销售售费用、设备备费用、管理理费用等）。有有时将“总费用”减去人工工费用后称为为“营运费用”。(D) 营营运盈利毛利中减去去服务部门门的营运和和管理费用用后的余额额，这就是是服务工作作所产生的的盈利。如上所述，盈盈利是从各各个阶段产产生的，你你必须正确确了解这些些项目。盈亏表的构构成从销售额、成成本和盈利利的相互关关系图表中中可以得知知，(B)和(D)的盈利可可以由以下下公式得出出：(B) 毛利 =销售额 销售成成本(D) 营运盈利利 = (B)总总销售额总费用如何计算盈盈利和亏损损编号项目计算项目之间的的相互关系系等1销售额修理销售售、零件零零售销售、附附件销售、手手续费等。有些店在在服务
24、部的的总销售额额中不包括括新车附件件的销售额额和保险费费。2销售成本零件成本本、保养需需要的油和和油脂、分分包作业成成本（车身身修理和上上漆、电气气）。3毛利3 = 112销售额减减去销售成成本。一般般认为重要要的是毛利利率。销售毛利利率 = “毛利/销售售额100”。毛利率通通常为600%左右，其其变动取决决于销售服服务的内容容。4人工费用员工工资资、奖金、福福利费和零零工各种工工资等。一般认为为重要的是是人工费相相对份额。人工费相相对份额 = “人工费用/毛利利100”4营运费用服务所需需要的照明明/暖气/水费、易易耗品、通通讯费。一般认为重重要的是营营运费用比率。营运费用用比率 = “营
25、运费用/销售额100”5总费用5 = 44+4指服务部门门的人工费费用和总费用。6营运盈利6 = 33 55销售额减减去成本和和总费用（人人工和营运运费用）。一一般认为重重要的是营营运成本率率。营运盈利利率 = “营运盈利利/销售额额100”盈利的追求求和保证在服务部门门，如上述述章节所述述，除非从从部门销售售额中减去去销售成本本所得的毛毛利超出服服务营运所所要求的总总费用（人人工费用 + 营运费用用 + 管管理费用），盈盈利（营运运盈利）是是不能保证证的。下图图对此作一一总结。 总毛利超过总费用 正好平衡 费用太多（盈余）（零盈利）（赤字）盈亏平衡点(1) 服服务部门的的销售额和毛毛利分解为
26、了追求和和保证服务务部门的盈盈利，必须须增加销售售额，或者者增加毛利利。增加销销售额有几几种方式：增加销售售额（服务务台数）或或提高销售售价格（每每单位台数数的服务价价格）等。服务部门的的销售额和总总毛利的分分解成本毛利油和油脂零件人工零件油和油脂人工零件和附件人工零件油和油脂如上面服务务部门的销销售额和总总毛利分解解图所示，在在销售额保持持不变的情情况下，总总盈利将随随着服务的的内容而变变化。如在在一般修理理和车身修修理和上漆漆的情况下下，只是工工作量的增增加（促销销访问）并并不能导致致销售额的增增加。你必必须清楚地地想到你必必须加强哪哪些方面来来增加服务务部门的销销售额和总总毛利。(2)
27、总总毛利、费费用和营运运盈利之间间的相互关关系很明显，如果你在在保持总毛毛利不变的的情况下削削减总费用用的话，营运盈利利就会增加加。减少总总费用而不不减少当前前的服务活活动，这需需要作出很很大的努力力，你准备备在哪方面面着手呢？总费用包包括许多项项目，如人人工/易耗耗品/运输输费用，照照明/暖气气/水费以以及租金等等。其可以以分成两类类：一类是是可变成本本，另一类类是固定成成本。1) 可变变费用2) 固定费用1) 可变费用销售费用成本将按照照销售额和工工作时间的的变化而成成比例变化化。举例：加班班费、易耗耗品成本、通通讯成本等等。2) 固定定费用不论销售额额和工作时间间任何变化化，成本将将保持
28、不变变。举例：工资资、租金、折折旧成本等等。只要销售额额和总毛利利保持不变变，营运盈盈利将随着着总费用的的减少而增增加。由于于固定费用用是保持不不变的，因因此在减少少总费用的的时候，如如何减少可可变费用就就显得很重重要。销售额费用(3) 追追求和保证证盈利（营营运盈利）(1) 改进销售额积极做好客户访问工作，提高每单位台数的服务价格。(2) 改进总毛利积极做好客户访问工作，做好定期保养。这些均可以增加毛利率。(3) 减少可变费用减少零件、油和油脂的采购价格，减少照明/暖气/水费的浪费，减少加班。(4) 充分利用固定费用提高工作效率，改进服务能力。追求和保证盈利n 盈亏平平衡点当决定了工工作量（
29、销销售额）和和资源（总总费用）的的内容后，服服务部门必必须为达到到明确提出出的目标（盈盈利）而努努力，其首首要工作是是决定使盈盈利和费用用平衡的销销售额。这这个平衡点点就叫做“盈亏平衡衡点”。有了这这个销售额额就表示你你既没有盈盈利也没有有亏损。由于在总费费用中包括括不论你有有没有做任任何工作（销售额）均必须承担的固定费用以及根据工作量（销售额）成比例变化的可变费用，因此这个盈亏平衡点是存在的。即使销售为为零，你也也必须承担担北认为是是亏损的固固定费用。随着着销售额增加加，发生了了一些可变变费用。销售额进一一步增加，销售额和销售成本之间的盈利就越大。该毛利首先抵消固定费用，再增加的话就超出可变
30、费用。当超出总费用后就形成如下所示的盈利。(1) 销售额(1) 销售额盈亏平衡点(2) 固定费用(3) 可变费用总费用可变费用固定费用销售额(4) 在盈亏平衡点的销售额(1) 销售额(2)+(3)(3)即使销售额变化，固定费用保持不变。销售额增加时，可变费用变化。阴影区为盈利。当销售额(4)超过盈亏平衡点时，即成为盈利。因此，盈亏亏平衡点是是以来评估估“盈利性”和“经济可行行性”的，或换换言之，是是用来测定定当取得一一定的盈利利时必须达达到的销售售额或必须须节约的费费用金额，或或假定维持持同样销售售额时所计计划的销售售额。n计划的的制订制订计划时时的要点1 现现状的掌握握与分析制订计划时时非常
31、重要要的一点就就是充分掌掌握、分析析本店的现现状。来厂台数数、保养销销售额通过明确按按修理区、管管理范围内内外分类、每每台的销售售额、按修修理区分类类的销售额额、按担当当者分类的的销售额的的现状如何何，判断服服务部门日日常活动的的好坏，通通过总结、重重新认识，与与下次的计计划相结合合。作业场地地在现在的服服务活动中中，现状下下的作业工工位、设备备机器是否否可行？是是否超过能能力？带着着这些观点点重新认识识，并设法法进行改善善。2 制制订计划的的方法制订计划多多采用以下下两种方法法。方法一工作量本店所在地市场有多大？管理范围内用户数量有多少？服务需求量有多少？每台的销售总盈利（毛利）等。经费（费
32、用）为了处理以上工作需要多少人员？需要多少建筑物、设备？进行怎样的服务活动？营运盈利通过上述的经费（力量）完成上述工作量，能够产生多少盈利？方法二营运盈利作为服务部门，将产生多少盈利？经费（费用）为了产生上述盈利，需要多少人员？需要多少设备？进行怎样的活动？工作量为了完成目标，是否能够确保充分的工作量？对本店所在地的市场掌握情况如何？管理范围内用户数量有多少？如何分布？每台的销售额、销售总盈利有多少？服务覆盖率为多少？检查、车检实施率有多少？ 可以说方法法一适合于于新开店、而而方法二适适合于既存存店。后面即按照照方法二推推进。计划制作顺顺序第1步现状分分析查明来厂、盈盈利、经费费（费用）、服服
33、务活动等等事实。第2步计划设定盈利、经经费（费用用）、工作作量（来厂厂、销售额额、销售总总盈利）等等的目标。第3步努力值值经费削减、工工作量（来来厂、销售售额、销售售总盈利）等等，不是简简单的趋势势计划，而而是加入努努力值。第4步检查查明计划值值的根据及及是否能够够完成。第5步动机形形成明确通过全全体人员参参加的职责责、分担。通过以上步步骤，能够够有效利用用以往的经经验、知识识，高效且且准确地制制订事业计计划。每个个步骤的详详细内容如如下所示。1 第第1步现现状分析 事实实的查明(1) 现现状分析之之际1)正确确掌握上年年的服务活活动整体的的实绩。2)与计计划相比，哪哪些做得较较好（完成成）、
34、哪些些做得较差差（未完成成）？其原原因分别是是什么？来厂台数数显示为超超过计划以以上的实绩绩时，是由由于计划内内的顾客（管管理范围内内顾客）的的来店完成成计划的，还还是虽然完完成了计划划，但却是是由于计划划外的顾客客（管理范范围外顾客客）的来厂厂超过预计计、而管理理范围内顾顾客倒并未未来厂所造造成的？掌掌握以上事事实是非常常重要的。3)市场场动向如何何？(2) 营营运盈利的的分析确认服务部部门赢利多多少、亏损损多少、相相对计划完完成情况如如何。销售额、销销售总盈利利（毛利）超超过计划 是由由于来厂台台数的上升升、每台销销售额的提提高等。营运经费费低于计划划 是由由于人员减减少、可变变费用减少少
35、等，有各各种各样的的情况，首首先应该掌掌握大的主主要原因。 (3) 经经费的分析析关于人工工费用如果没有人人员的变动动，应该基基本没有差差别，如果果在制订计计划时忽略略了福利费费用等，则则将会发生生的大的差差额。关于固定定费用在中途进行行大额的设设备投资等等时，必须须进行确认认。关于可变变费用对大额且可可管理的费费用重点进进行检查。例例如，对于于加班费用用、消耗品品杂费等必必须确认是是否有“浪费”、“不齐”、是否遵遵守规定等等。(4) 工工作量的分分析工作量（销销售额、销销售总盈利利）的多少少，对是否否能够完成成计划有很很大的影响响。需要对对来厂台数数、销售额额、销售总总盈利（毛毛利）进行行检
36、查。关于来厂厂台数，分分为检查（初初次、定期期检查）、车车检等列入入计划对象象的与一般般保养、钣钣金喷漆、正正好路过的的来厂等难难以制订计计划的。对对对象明确确、列入计计划的台数数进行完成成度检查，明明确为什么么好、为什什么坏的主主要原因。然后，对对对象不明明确、参考考上年度实实绩等制订订的计划部部分进行检检查。若有有大的差距距，肯定有有什么原因因。（例）附附近建起了了新的住宅宅小区、开开通了干线线道路等等等。公司内保保养销售额额将大大影影响新车、二二手车的销销售计划完完成度。特特别是在交交车保养中中，要对用用品的安装装率进行检检查。销售额、销销售总盈利利（毛利）受受来厂计划划完成度影影响很大
37、。关关于销售额额，基本由由来厂总台台数本身相相对计划的的多与少决决定。销售总盈盈利受工时时费比例较较高的定期期检查、车车检的计划划完成率高高低的影响响很大。成成为对象的的顾客非常常明确、也也能够进行行积极的来来厂促进活活动，切实实开展活动动，提高与与服务部门门收益密切切相关的检检查、车检检的实施率率，从保护护顾客的角角度来说也也是非常重重要的。来厂台数数、销售额额、销售总总盈利分别别与上年度度计划内容容产生差异异的原因是是什么、将将好的情况况与差的情情况具体化化，对本次次的计划制制订是非常常重要的。检查检查来 厂 台 数销 售 总 盈 利销售额2 第第2步计计划 目标标的设定(1) 营营运盈利
38、的的计划根据公司的的方针、目目标，明确确服务部门门的目标。作作为服务部部门，“赢利多少少？”“希望赢赢利多少？”，为此，必必须明确每每月、每人人赢利多少少。(2) 经经费的计划划首先讨论、制制订人工费费用、租赁赁费用等“固定费用用”，然后是是消耗品费费用、差旅旅费用等“可变费用用”。关于固定定费用的人人工费用，首首先要看所所需人员的的变化。然然后，根据据上年实绩绩算出每人人的人工费费用。另外外，检查由由于租赁费费用的变更更、设备投投资的拆旧旧费用的变变更等，将将其作为计计划值。这这都将成为为经营者水水平上的计计划、改善善。关于可变变费用，根根据消耗品品费用、差差旅费用等等会计科目目参考上年年实
39、绩，明明确通过在在哪个科目目、进行怎怎样的努力力削减金额额。在这里里重要的是是，如果仅仅只是削减减费用，部部门的士气气将不会高高昂。旨在在提高来厂厂台数、销销售额（从从大的意义义上来说，是是指招集顾顾客的活动动、提高顾顾客满意度度）的积极极投资也是是必要的。在在这里也应应将实行的的内容具体体化，将必必要的费用用加进计划划。计划(3) 工工作量的计计划营运盈利销售售总盈利（毛毛利）经费（销销售费用、一一般管理费费用）销售售总盈利销售售额销售总总盈利率（毛毛利率）销售售额目标保养养台数每台销售售额从以上式子子可知，有有作为目标标的营运盈盈利，如果果制订出经经费的计划划，即能够够估算出销销售总盈利利
40、（毛利）。由由于销售总总盈利率不不会发生大大的变化，因因此可以大大致估算出出作为目标标的销售额额、保养台台数。台数的计计划1)来厂厂促进活动动从可能的的检查、车车检台数开开始进行讨讨论。为此此，必须知知道本年度度销售部门门的计划（最最好是按月月、按机种种分类的销销售计划），进进行管理范范围内用户户的盘库（最最好是进行行登记年月月日、按机机种分类、利利用次数的的盘库），确确认“有效的管管理范围内内用户”，掌握按按月分类的的对象台数数。2)然后后，在上年年度实绩的的基础上设设定加入了了反省的努努力值与通通过施行新新措施的“实施率”，将按照照检查、车车检分类的的数值乘以以根据1所所明确的对对象台数，
41、设设定计划台台数。3)一般般保养、钣钣金喷漆的的来厂计划划，考虑管管理范围内内用户数量量的增减，在在上年实绩绩的基础上上进行临时时设定。4)管理理范围外顾顾客（正好好路过等）的的来厂计划划，在上年年实绩的基基础上进行行临时设定定。5)关于于公司内销销售台数，考考虑新车、二二手车的销销售计划，临临时设定交交车保养台台数、二手手车加修台台数。3 第第3步努努力值 不是是简单的趋趋势，而是是加入努力力值(1) 计计划数值看在第11步、第22步分别制制订的计划划数值。努力值值是指通过过服务人员员的努力，可可能节约、削削减的经费费、能够进进一步提高高的销售额额。将不可可能实行的的数值作为为计划是没没有意义的的。必须是是在具体行行动计划基基础上的制制订的努力力值。(2) 经经费削减人工数与与经费要看为为了完成临临时设定的的保养台数数、销售额额所需人员员是否合适适，如果每每个工作人人员都发挥挥出恰当的的能力，是是否还有富富余。关于加加班费用、消消耗品也请请反省上年年情况，充充分讨论是是否有“浪费、不不齐”。(3) 工工作量的扩扩大关于保养养台数，就就来厂促进进活动能够够进行的检检查、车检检的实施率率进行讨论