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1、绩效管理手册试行版 目 录第一部分：绩效管理理体系总则则一、绩效管管理目的二、绩效管管理原则三、绩效考考核机构四、绩效考考核分工五、绩效考考核内容六、绩效考考核标准七、绩效考考核范围八、绩效考考核周期九、绩效考考核面谈十、绩效考考核申诉第二部分：绩效管理理操作指南南流程一：绩绩效目标计计划的制定定流程二：业业绩跟踪与与反馈辅导导流程三：绩绩效考核的的综合评估估流程四：绩绩效考评结结果的运用用第三部分：绩效管理理工具表格格 一、 绩效管理工工具：平衡衡积分卡二、 年度绩效考考核表格三、月度绩绩效考评表表格四、各部门门关键指标标评价标准准与计算公公式第一部分：绩效管理理总则绩效管理理理念绩效管理是
2、是为实现企企业绩效目目标，通过过让各级管管理者和员员工设定各各自目标，上上司提供指指导与评估估，对各自自业绩予以以及时认可可、反馈的的一个持续续沟通、改改进过程。传统的绩效效管理，对对员工的绩绩效评价标标准主要来来自上司事事后的裁判判，而不是是双方事先先协商的承承诺；员工工改善绩效效的动力，主主要来自于于利益的驱驱使和对惩惩罚的惧怕怕；员工把把考核当作作是“秋后算帐帐”，把抵制的的矛头，直直接针对充充当警察的的管理者。现代企业的的绩效管理理，越来越越强调员工工是考评的的“主体”，而不是是“宰体”；管理者是“教练”，不仅仅是是员工业绩绩和能力的的“评判者”，更是业业绩改善和和提高的推推动者；管管
3、理者的成成功不是靠靠单一的考考核工具，更更不是靠单单个人的业业绩，而是是靠建立、健健全系统的的绩效管理理体系，靠靠团队创造造的业绩，实实现企业的的总体绩效效目标。绩效考核目目的提高企业绩绩效和竞争争力，提升升员工能力力和价值：1、通过业业绩导向实实现公司经经营目标，使使公司、部部门与员工工个人目标标达到高度度统一，以以保证公司司总体目标标的实现；2、理顺公公司各职能能部门的职职责，明确确员工各岗岗位的岗位位目标，提提高工作效效率；3、强化管管理者的日日常管理职职能，促使使其养成过过程监督、充充分沟通、正正确引导职职员行为的的工作方法法和习惯；4、通过对对员工的业业绩及素质质的评价，促促使员工养
4、养成“自我管理理”、“自我约束束”的习惯，在在实现绩效效目标的同同时，达到到提升员工工工作能力力的目的；5、为奖金金分配、职职务升降、员员工培训等等人事管理理工作提供供依据。绩效考核原原则自我考核与与上级考核核相结合；职责考核核与计划考考核相结合合；定量考核与与定性考核核相结合；过程考核核与结果考考核相结合合；业绩考核与与素质考核核相结合； 考评评结果与分分配任用相相结合。考核组织机机构考评小组：负责组织织部门月度度、年度绩绩效考核工工作。组长：人力力中心总经经理 (公司绩效效考评的总总决策人)；副组长：人人力资源经经理(公司司绩效考评评的总执行行人)；组员：各部部门经理(本部门绩绩效考评的的
5、总负责人人)；特别成员：绩效主管管(提供考考评数据、考考核服务)；职能部门：负责组织织本部门员员工月度、年年终考核。绩效管理职职责分工绩效考核内内容A. 个人人年度绩效效目标责任任书 个人人月度计划划业绩考评评表B部门年年度绩效目目标责任书书 部门门月度计划划绩效考核核表绩效等级标标准等级类别目标级别定量级别定性级别考评级别 A挑战值5分很满意4.6-55分 B目标值4分满意4.1-445分 C门槛值3分基本满意3.6-44分 D门外值2分待提高3-355分A加分标标准：1、超出部部门(个人人)月(季季、年)度度考核制定定的最高评评价标准；2、超出部部门(个人人)当月(季、年)制定的计计划之外
6、的的重要工作作；3、为公司司在政府、行行业、社会会各界赢得得荣誉；B减分标标准：1、没有达达到部门(个人)月月(季、年年)度考核核制定的最最低评价标标准；2、给公司司造成经济济损失和不不良后果的的；3、在月(季、年)度考评中中有弄虚作作假行为，经经查属实的的。绩效考核范范围考核范围包包括公司各各部门和全全体员工。员员工考核分分类如下：A类员工：公司总经经理、总监监、总经理理助理。B类员工：公司部门门负责人(包括部门门副经理)。C类员工：主管以下下各级员工工。(包括括部门助理理)绩效考核周周期结果考核：以年度综综合考核作作为一个完完整周期；过程考核：以月(季季)度业绩绩考核作为为一个阶段段周期。
7、类别阶段考核周周期结果考核周周期部门考核1月1次/12次1年1次A级(总经经理)1季度1次次/4次1年1次B级(部门门负责人)1月1次/12次1年1次C级(主管管以下员工工)1月1次/12次1年1次绩效考核面面谈A考核结束束，考核人人应及时向向被考核人人反馈和说说明考核结结果，在两两个工作日日内进行绩绩效面谈；B绩效面谈谈应做到及及时、客观观，力求与与事件紧密密相关，着着眼于未来来绩效提高高而进行的的双向沟通通，重点在在于培养能能力和提高高总体绩效效水平，帮帮助员工获获得用于工工作实践的的新技能或或新知识；C绩效面谈谈应有书面面记录，被被考核人与与考核人须须填写完善善考核评分分表并在评评分表上
8、签签字，交至至办公室归归档。绩效考核申申诉考核结束后后，被考评评人若对考考评结果有有异议，可可在办公室室将考核结结果反馈后后的3个工工作日内填填写考核核申诉表，书书面向办公公室提出申申诉。办公公室对申诉诉资料进行行调查，在在将调查结结果和处理理意见报主主管领导审审核及董事事长审批后后确定维持持原评议结结果或调整整原评议结结果。第二部分 绩效管理理操作指南南公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月 中绩效管理是是上司与下下属围绕实实现企业绩绩效目标，进进行持续沟沟通、提供供正式或非非正式的跟跟踪反馈意意见，并通
9、通过评估、回回报，不断断提升能力力、改善绩绩效的双赢赢过程。一一般的操作作流程如下下： 绩效跟踪反馈部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因制定调整目标跟踪计划召开公司协调会撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素质举办述职报告会年终绩效考评12月中12月底12月底12月底底考评结果运用1月初1月中1月底1月底公布月年考评排名榜确定晋升、晋级人员 评选先进员工、部门举行总结表彰会绩效管理体体系的每一一个流程都都应达到一一定的目的的，实现相相应的成果果。每一流流程操作的的过程中，有有相应的工工具帮助管管理者完成成流程的内内容。具体体如下图所
10、所示：流程一:绩效目标计划的制定公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月 中第一步：公公司制定年年度绩效目目标一、公司制制定年度绩绩效目标的的目的在各部门和和个人设定定目标之前前，公司应应向所有员员工清楚地地传达公司司的经营目目标、工作作重点、实实施策略和和公司所遵遵循的价值值观，使所所有员工对对公司的经经营方向和和理念有一一个共同的的认识。共共同的目标标和方向感感，使员工工的工作更更有针对性性、更清晰晰，使绩效效管理更具具一致性。因此，在整整个年度中中，这些信信息应在各各种讲话和和辅助性沟沟通工具中中反复强
11、调调。二、公司制制定年度绩绩效目标的的程序步骤1：高高层回顾总总结，确定定中长期发发展战略目目标公司高层在在新财年目目标制定前前，应认真真回顾总结结公司上一一年度绩效效目标的达达成率，确确定公司是是否将有战战略性转型型、调整等等方面的变变化。进而而制定或修修改企业的的中长期发发展战略目目标(必须须是可衡量量的，以指指导今后年年度计划的的制定)，这这是制定公公司年度绩绩效目标计计划的前提提条件。因因此，这个个阶段的工工作往往需需要与股东东进行充分分的沟通。步骤2：高高层聘请外外脑提供咨咨询服务，建建立科学决决策机制这一步的重重点是细致致分析公司司的外部机机遇、挑战战，以及内内部管理的的优劣势。高
12、高层通常可可以：或聘聘请外部顾顾问兼任公公司独立董董事，或经经常邀请各各路专家针针对各个项项目召开专专业评审会会，为制定定详细的年年度绩效目目标计划提提供专业性性指导建议议，借此逐逐步建立公公司内部的的科学决策策机制。步骤3：公公司成立计计划编制小小组，编制制公司年度度绩效目标标计划根据公司发发展战略目目标和平衡衡记分卡(详见附件件绩效管管理工具：平衡记分分卡)，每年12月1日前，由行政人事部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度公司（总经理）年度绩效目标（附件一）。12月1日至15日间，行政人事部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度公司年度绩效目标进行讨论修改；12月20
13、日前，工作计划编制小组将公司（总经理）年度绩效目标提交公司领导办公会讨论定稿。三、公司制制定年度绩绩效目标的的方法战略目标是是企业制定定年度绩效效目标计划划的前提条条件，公司司在制定战战略目标以以前必须对对公司内外外部的环境境作充分的的分析，充充分体现客客户的需求求。在进行行必要的信信息和数据据收集的前前提下，应应采用讨论论会方式来来回答下列列四类问题题：1公司在在未来一年年内，将致致力于实现现哪些财务务指标才能能使股东满满意？应如如何区分他他们的轻重重缓急？2公司期期望在客戶戶心中树立立怎样的企企业形象？客戶最期期望公司从从那些方面面为他们提提供增值服服务？如何何才能留住住核心客戶戶？3通过
14、怎怎样的内部部运作流程程，才能实实现财务与与客戶目标标？公司需需要在那些些方面作出出调整？4、为了实实现以上目目标，公司司需要作哪哪些学习创创新? 需需要具备哪哪些战略能能力与员工工素质？如如何衡量我我们是否具具备了这些些能力？四、公司绩绩效目标成成功实施的的关键在对四个维维度进行分分析的基础础上，高层层可以将均均衡计分卡卡作为监控控、管理公公司业绩的的晴雨表。公公司绩效目目标是否能能够成功实实施，主要要取决于以以下关键点点：1、高层决决策者参与与均衡计分分卡的制定定；2、公司的的目标是否否是在充分分的分析与与讨论下制制定的，是是否取得决决策层较高高的共识；3、每个目目标是否有有明确的负负责人
15、，并并辅以相应应的激励奖奖惩机制；4、每个目目标是否有有合理的资资源配置；5、每个目目标是否有有明确的、可可实施的行行动方案；6、高层是是否会对目目标的实现现进行密切切的跟踪，并并对偏离作作出及时的的调整。第二步：制制定部门年年度绩效目目标计划一、制定部部门绩效目目标计划的的目的公司年度绩绩效目标明明确后，企企业仅仅完完成了年度度绩效管理理的第一步步，目标的的执行必须须依靠各个个部门的通通力合作。因因此，各部部门必须结结合公司年年度绩效目目标对本部部门的工作作要求，制制定出能够够帮助公司司实现年度度绩效目标标的部门绩绩效目标计计划。二、制定部部门绩效目目标计划程程序步骤1：高高层与部门门经理召
16、开开年度绩效效目标协调调会高层与部门门经理召开开年度绩效效目标协调调会，高层层向部门经经理沟通、解解释公司目目标、战略略和衡量标标准，各部部门考虑如如何根据公公司的经营营发展制定定部门目标标以及行动动计划，即即部门年度度绩效目标标计划。协协调会上高高层应与中中层讨论：1)如何将将公司目标标、经营重重点、策略略分解；2)如何保保证部门之之间共同对对相关目标标负责，明明确每个目目标的行动动计划及完完成时间等等；3)实施公公司战略目目标对各个个部门的影影响及期望望，讨论确确定下一个个年度的财财务预算。步骤2：各各部门编制制部门年年度绩效目目标责任书书、部部门年度计计划/完成成情况表各部门根据据公司年
17、年度绩效目目标、部部门职责指指导书，在在12月225日前，编编制部门门年度绩效效目标责任任书（附附件三），并并在此基础础上，编制制部门年年度计划/完成情况况表（附附件五），报报行政人事事部汇总复复核，总经经理审核、董董事长审批批，保证部部门绩效指指标的实现现能够得到到有力支持持。步骤3：召召开年度计计划工作会会议，签订订绩效目标标责书1月15日日前，召开年度计计划工作会会议，公司司高层和各各部门经理理共同讨论论、确定公公司和各部部门年度计计划。公司司董事长和和总经理签签署公司司（总经理理）年度目目标责任书书；总经经理与各部部门负责人人签署部部门（经理理）年度目目标责任书书，以此此作为公司司考核
18、各部部门年度绩绩效的依据据。三、制定部部门绩效目目标计划的的方法在讨论公司司绩效目标标分解时，应应平衡计分分卡规定的的纬度，确确定对目标标实现承担担最主要责责任的主导导部门，然然后确定哪哪些部门参参与、协助助实现目标标，多头主导的的结果往往往是无部门门负责，详详见下表。维度关键领域关键指标财务部/成成本部营销/客服服部设计/工程程部行政人事部部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当公司平衡衡计分卡中中的所有指指标分解到到各个部门门以后，每每个部门仍仍需要进一一步分析其其它关键的的部门业绩绩目标。一一般来说部部门绩效指指标的来源源有两个部部分：
19、1、企企业平衡计计分卡目标标分解后部部门承担的的目标；22、根据部部门关键职职责确定的的工作重点点。四、部门绩绩效目标成成功实施的的关键部门绩效目目标是公司司绩效目标标实现的基基础。因此此，高层必必须对部门门绩效目标标的实现情情况密切关关注（是否否有关注的的具体措施施）。部门门绩效目标标能否成功功实施主要要取决于以以下关键点点：高层决策策者参与均均衡计分卡卡的制定；目标是否否在各个部部门负责人人充分参与与、分析与与讨论下制制定的；公司目标标在各部门门的分解是是否合理；高层与每每个部门负负责人之间间是否对目目标达成共共识；高层是否否给予合理理的资源配配置；是否有相相应的激励励奖惩机制制；每个目标
20、标是否有明明确的、可可实施的行行动方案；高层和各各部门是否否会对目标标的实现进进行密切的的跟踪，并并对偏离作作出及时的的调整。第三步：制制定个人绩绩效目标计计划一、制定个个人绩效目目标计划目目的在确定部门门绩效目标标之后，各各部门经理理必须根据据每一个人人的岗位职职责，把部部门的绩效效目标逐一一分解、落落实到每一一个人头上上，这既是是保证实现现部门绩效效目标的需需要，也是是个人通过过创造业绩绩，获得奖奖励回报、能能力提升，求求得生存与与发展的需需要。个人绩效目目标通常由由以下两部部分组成：1业绩目目标：反映映岗位职责责中最重要要、部门目目标分解中中最关键的的部分，通通常每年制制定3至55个关键
21、绩绩效目标为为宜。业绩绩目标应具具有一定的的挑战性，以以利于员工工的发展。2 发展目目标：发展展目标往往往与员工的的任职技能能、或公司司倡导的某某种核心胜胜任能力相相关。发展展目标的制制定可以参参考职位说说明书的任任职资格、核核心素质模模型、技术术胜任能力力模型。一一般以每年年确定2至至3个目标标为宜。它它对于公司司取得长期期经营成功功而言至关关重要。二、制定个个人绩效目目标计划程程序步骤1：召召开部门绩绩效目标计计划协调会会部门经理在在12月初初组织员工工召开部门门会议，沟沟通部门的的年度绩效效目标和工工作重点，检检查员工对对部门和公公司目标的的理解程度度，帮助员员工了解来来年部门的的工作方
22、向向。讨论：1) 如何分解部部门关键绩绩效指标；2) 2)明确跨跨部门协作作中最难界界定的责任任主体；3) 个人如何为为实现公司司和部门目目标献计献献策。4) 步骤2：部部门经理与与下属共同同制定员工工个人年度度绩效目标标在十二月中中旬，直接接主管应该该与下属员员工完成一一对一谈话话，对下一一年度的业业绩目标、发发展目标及及达成业绩绩/发展目标标的评价标标准达成共共识。在112月311日前，让让员工根据据本部门的的年度目标标责任书、年年度计划编编写员工工年度绩效效目标责任任书（附附件六）、个个人员工工年度工作作计划（附附件八）报报部门经理理审批。步骤3：签签订员工年年度绩效目目标责任书书部门经
23、理在在审批完员员工年度绩绩效目标责责任书后后，召开部部门会议，与与每一个员员工签订员员工年度绩绩效目标责责任书，作作为每个员员工月度、年年度业绩和和综合素质质考核的主主要依据。并并由个人、部部门经理、行政人事部各留一份。三、制定绩绩效目标的的方法1、SMAART法。绩效目目标中制定定的每一个个目标必须须是“聪明的(SSMARTT)”，都具备备以下特点点：具体(Sppeciffic)需要完成哪哪些具体任任务或行动动？实现目目标后有何何观察到的的结果？可衡量(MMeasuurablle)如何知道自自己是否实实现了目标标？实现程程度？可实现(AAchieevablle)是否需要付付出努力才才可以实现
24、现？能否得得到相应的的资源和支支持？相关(Reelevaant)是否与部门门目标和个个人的主要要职责相关关？有时限(TTime-Baseed)实现日期是是什么？如如何在实施施过程中对对进展进行行追踪？具体性：所设定目目标必须是是具体的工工作任务和和活动的集集合，对于于目标完成成结果应该该有事先的的具体预期期。这样的的目标才能能准确向被被考评者传传递管理层层的明确期期望，也便便于被考评评者制定相相应行动计计划。可衡量性性：所设定定目标必须须是可衡量量的，而且且衡量成本本不能太高高。要避免免一些目标标看起来是是可衡量的的，但由于于衡量成本本太高或无无法收集相相关数据，而而造成事实实上的不可可衡量。
25、当当然，可衡衡量并不是是完全量化化，有些目目标只能通通过定性标标准来衡量量。实现性：对于被考考评者来说说，目标的的可实现程程度既要具具有一定的的挑战性，又又要考虑一一定的可实实现性。过过高或过低低的目标都都不能起到到激励及改改进绩效的的作用。相关性：对于员工工来说，其其绩效目标标必须和公公司、部门门的绩效目目标相联系系，必须和和本岗位职职责相匹配配。这样的的目标才是是组织需要要的目标，也也只有实现现这样的目目标才有助助于部门目目标、公司司目标的实实现。时限性：为适应企企业生存和和日常管理理的需要，所所设定目标标的实现必必须是有时时限性的。只只有设定有有时间检查查点的目标标，才便于于考评者检检查
26、及评估估进度。2权重分分配法：权重的作用用在于体现现不同目标标对公司/团队/个人整体体业绩的重重要性的不不同，它帮帮助员工确确立工作重重点。分配配权重的基基本原则是是：1、权重通通常是由公公司年度工工作重点，岗岗位职责，以以及个人发发展重点决决定的；2、权重的的分配应该该保持相对对均衡，即即某个目标标的权重不不应过高或或过低，通通常来讲，任任何一个目目标的权重重不应超过过30%，或或低于5%；3 如果权权重过小，应应考虑其被被考核的意意义，如果权重重过大，可可能会导致致工作重点点的失衡；4 业务部部门的业务务指标权重重应当加大大，非业务务指标权重重应减少；职能部门门的职能指指标权重应应当加大，
27、非非职能指标标应适当减减少。3、数据收收集法：数据平台的的设计，是是在绩效管管理体系中中确保指标标值按时、正正确获得的的重要步骤骤，也是促促进公司制制度化规范范管理的关关键环节。数数据收集应应注意以下下事项：在建立目目标的时候候，经理与与员工应充充分考虑数数据的可收收集性，收收集的渠道道，以及收收集带来的的成本；双方应提提出建议的的数据收集集部门、方方式、频率率；如果数据据收集涉及及到其它部部门，应充充分与相关关部门沟通通，探讨可可操作性，获获得职能部部门的总经经理(或指定负负责人)的确证；如果数据据收集涉及及建立新的的渠道，则则应与相关关负责领导导探讨建立立该渠道的的必要性及及成本；如果数据
28、据的来源可可能有很大大的偏差，那那么必须考考虑其它的的替代数据据获得方式式，或者选选择其它的的衡量指标标；行政人事事部及相关关部门(如财务部部门、ITT部门)也应对数数据平台予予以确证。4清单检检验法绩效计划制制定是否已已完成以下下内容是否q是否已经经找到能够够反映岗位位贡献的量量化指标?q 如果缺乏可可量化的指指标，是否否可找到反反映该岗位位贡献的质质量指标？q 上下级是否否对指标有相同的的理解？q 上下级是否否已对指标标值达成共共识?值达成共共识？q 找到的量化化指标是否否具有数据据采集渠道道？可由哪哪个部门提提供？q 考核办法与与得分计算算方法是否否合理、明明确？q 权重设定是是否反映了
29、了最重要的的指标？q 该目标的实实现是否对对公司和部部门目标的的实现有帮帮助作用？q目标值是是否既具有有挑战性，又又具有可行行性？q 是否找到了了克服困难难或障碍的的方法？四、制定个个人绩效目目标成功实实施的关键键员工的绩效效目标责任任书是直接接上级与员员工之间对对于实现目目标的承诺诺。要使这这种承诺对对双方具有有约束力，达达到理想的的效果，必必须：1、双方应应在责任书书签订以前前，就目标标的评价标标准、计算算方法、权权重等重要要指标“事先”达成共识识，避免“事后”评价；2、在执行行过程中，如如果双方对对目标出现现严重分歧歧，上级应应尊重员工工的意见，积积极为员工工完成目标标提供各种种资源和实
30、实际帮助，把把精力花在在解决当前前问题上，而而不是把精精力放在纠纠缠谁是谁谁非问题上上；3、在目标标完成后，双双方应对照照年初制定定的目标值值、评价标标准，逐一一打分评价价，遇有指指标不明确确的，上级级应主动与与员工沟通通、商协，尽尽可能达成成一致意见见。对考评评结果，该该奖的奖，该该罚的罚，以以建立考评评在员工心心目中的权权威。流程二:业绩跟踪与反馈辅导绩效跟踪反馈部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会一、业绩跟跟踪与反馈馈辅导的目目的为了确保公公司年度绩绩效目标计计划的顺利利实施，公公司一方面面需要通过过设立专职职计划督办办负责全程程跟
31、踪检查查项目的总总体进度，通通过由公司司领导主持持召开各部部门协调会会及时处理理执行过程程中发生的的各种偏差差；另一方方面需要通通过对部门门和个人实实施月度绩绩效考评，对对被评估者者当期业绩绩目标完成成情况进行行数据统计计/或打分，通通过绩效面面谈的辅导导反馈和正正负激励，确确保实现公公司年终绩绩效目标。二、业绩跟跟综和反馈馈辅导程序序步骤1：编编制部门周周计划，召召开部门周周例会各部门为了了准确掌控控工作进度度，在制定定了部门月月度计划的的基础上，需需制定内容容更加详细细的周工作作计划，并并且每周召召开部门例例会，分析析、处理计计划执行过过程中的各各种问题，确确保月度计计划的完成成。步骤2：
32、编编制部门月月度计划，召召开公司部部门考评会会各个部门根根据年初与与公司签订订的部门门年度绩效效目标责任任书，每每月初制定定部门月计计划进度/实际进度度表（见见附件十三三）报公司司董事长审审批。次月月初，公司司考评小组组召开公司司部门考评评会，根据据各部门上上月部门门月计划进进度/实际际进度表实实际完成率率和部门门月度考评评表（见见附件十四四）内容进进行考评；各部门则则根据每个个员工每月月初制定的的员工月计计划进度/实际进度度表（见见附件十五五）、员员工月度考考评表（见见附件十六六），按照照当月实际际完成计划划的各项指指标，给每每位员工量量化打分，既既作为考量量员工当月月业绩的评评价依据，也也
33、作为员工工年度绩效效考核的积积累分数。通过以上两两种月度考考评形式，及及时分析计计划执行过过程中出现现各种偏差差的原因。步骤3：召召开跨部门门协调会，及及时制定目目标调整计计划对于考评中中发现的各各类无法由由单个部门门独立完成成的任务，公公司领导要要及时主持持召开跨部部门协调会会，召集各各部门负责责人讨论解解决措施，提提供相应的的资源，制制定调整目目标的计划划，确保公公司年度绩绩效目标计计划的顺利利完成。三、部门、员员工月度考考核方法A、部门月月度考核方方法：1、每月初初，各部门门经理根据据年度绩效效目标计划划、部门职职责，填写写本部门门月计划进进度/实际际进度表报报主管领导导审批。2、公司总
34、总经理审核核各部门上上报的部部门月计划划进度/实实际进度表表后报董董事长审批批，然后，再再将审批后后的各部部门月计划划进度/实实际进度表表汇总打打印成文下下发，或挂挂在公司内内部局域网网上公布，作作为考核各各部门当月月业绩的主主要依据。3各部门门在月底前前，由部门门经理将填填写完的部部门月计划划进度/实实际进度表表交给计计划督办复复核计划完完成率，将将填写的部部门月度考考评表交交给考核专专员复核、填填写相关数数据，并计计算得分。4、计划督督办在月底底前填写本本月度各部部门工作计计划完成率率得分和工工作质量加加减分(+-1)建建议，交总总经理审核核、考评小小组讨论、审审批。5、次月初初的三个工工
35、作日内，公公司考评小小组组长负负责主持召召开考评会会议，对各各部门完成成的月度绩绩效计划进进行考评。6、考评小小组职责：1)组长职职责：主持公司月月度、年度度考评会；对考评小组组有争议的的问题行使使最终裁决决权；对投诉经核核实有效的的部门的考考核分进行行调整；对公司下月月度、下年年度工作计计划进行审审批；签发部门、员员工月度、年年度考绩奖奖金分配表表；签发各部门门、全体员员工绩效考考核月度、年年度成绩排排行榜。2) 副组组长职责：在组长缺席席期间，受组长委委托，代行组长长职责；对各部门上上月度重点点工作进行行总体评价价和重点说说明；提出对各部部门加减分分的建议；组织编制、落落实公司月月度、年度
36、度工作计划划。3)组员(部门负责责人)职责责：向考评小组组汇报本部部门月度工工作；. 对对其他部门门的工作配配合进行评评议；对各部门的的加减分事事项发表意意见；对相关事项项提出建议议。4)计划督督办职责：各部门月度度计划督查查、编写督督办月报；统计各部门门月度、年年度计划完完成率；根据各部门门月度、年年度计划完完成率打分分。5)秘书(考评专员员)职责：月、年度考考评会的有有关资料准准备、收集集；会议时间、人人员、场地地、事项落落实；考评意见记记录、考评评会议纪要要；各部门每月月、年度质质量考评分分数汇总、统统计；6)职能部部门职责行政人事部部：负责绩绩效考评的的组织实施施；收集、统统计部门内内
37、部协作分分；评部门管管理分、部部门负责人人“团队建设设和下属培培养”分；员工工月度、年年度绩效工工资、奖金金计算；处理员工工考评申诉诉。计划财务部部：负责评评部门管理理费用控制制分，为相相关部门提提供考评数数据；员工工月度、年年度绩效工工资、奖金金核发。成本管理部部：负责评评设计工程程部成本控控制分。设计工程部部：负责评评成本管理理部招标、合合同管理分分。营销部：负负责评设计计工程部设设计投诉、工工程返修率率分。各部门数据据提供、评评分项目见见田禾月月度考评提提供数据表表（见附附件二十一一）。7、考评会会议议程：1）部门负负责人用55分钟作部部门月度工工作总结汇汇报；2）计划督督办对该部部门作
38、3分分钟计划完完成情况和和加减分建建议说明；3）正、副副组长分别别对该部门门进行2分分钟点评；4）部门负负责人退场场； 5）考核小小组讨论审审核考核专专员提交的的各部门门月度考核核表和计计划督办提提交的加减减分建议，确确认该部门门月度考核核得分；6）当考核核小组评分分有争议时时，采用少少数服从多多数的原则则，争议双双方人数相相同时，由由组长裁决决；7)讨论、通通过各部门门提交的下下月部门门月计划进进度/实际际进度表。8、考评会会结束后，考考核专员统统计算出部部门月度考考评得分，11日内整理理出会议纪纪要报行政政人事部经经理审核，22日内报总总经理审核核，3日内内由董事长长审批签发发。9、部门月
39、月度考评分分计算公式式：部门月度得得分=部部门月度考考核表得得分40%+工作计划划完成率评评分60%+(+-11分)10、考评评组长审批批各部门考考绩分、签签署考评意意见后，由由行政人事事部将考核核结果反馈馈至各部门门负责人，由由副组长在在2个工作作日内安排排与各部门门负责人进进行绩效面面谈，在部部门负责人人填写完反反馈意见后后，交至行行政人事部部归档。B员工月月(季)度度考核方法法A类员工(总经理)季度考核核方法1）个人在在上季度末末，根据公公司（总经经理）年度度绩效目标标责任书填填写下季度度田禾总总经理季度度考评表（附件十七），报董事长审批。2）考核小小组收集、填填写个人指指标完成数数据；
40、3)本人在在本季度末末根据相应应数据和评评分标准填填写得分；4）董事长长进行审核核评分。5）考核计计算公式：A类员工季季度得分=个人季度度业绩考核核分80%+5个部门门3个月“部门管理理”平均分10%+指导下属属分(由主主管和部门门负责人评评价反馈)10%+(+-11分)B类员工(含目前公公司A级中中的总监、总总助)月度度考核方法法1）个人在在上月末，根根据部门门（经理）年年度绩效目目标责任书书填写下下月计划划进度/实实际进度表表报总经经理审核、董董事长审批批；2）行政人人事部评“团队建设设和培养下下属”分；3）被考核核人在本月月末，根据据相应数据据和评分标标准，填写写员工月月计划进度度/实际
41、进进度表和和员工月月度考评表表得分；4）考核工工作小组进进行复核；5）总经理理进行审核核评分；6）董事长长进行审批批评分。 7）考核计计算公式：B类员工月月度得分=个人月度度业绩分40%+部门月度度得分60%+(+-11分)C类员工月月度考核方方法1）个人在在上月末，根根据员工工年度绩效效目标责任任书填写写下月计计划进度/实际进度度表报部部门经理审审批；2）被考核核人在本月月末，根据据相应数据据和评分标标准，填写写员工月月计划进度度/实际进进度表和和员工月月度考评表表得分；3）直接上上级进行审审核评分；4）间接上上级进行审审核评定分分数。 5）考核计计算公式：C类员工季季度得分=个人月度度业绩
42、分80%+部门月度度得分20%+(+-11分)四、月度业业绩跟综与与反馈辅导导成功的关关键1跟踪与与反馈要从从回顾年度度个人工作作和发展目目标开始个人业绩和和发展目标标是反馈和和指导的基基础，也是是绩效评估估的标准。在在一对一会会谈之前和和会谈开始始阶段，主主管和员工工都要回顾顾年初制定定的目标及及行动方案案。2分析员员工的成绩绩及目标偏偏差要展开开双向讨论论对目标和行行动方案逐逐一对照分分析，对于于员工的成成绩，要给给予充分的的肯定和认认可；同时时，寻求员员工表现与与目标之间间的偏差。对对于那些可可能影响年年度目标实实现或影响响其他员工工目标实现现的偏差，主主管要与员员工展开双双向探讨。3要
43、善于于通过推广广经验，提提高整个公公司的绩效效对阶段考评评中发现的的问题，主主要回答两两个问题：“为什么？”及“如何？”对于员工工突出的成成就，双方方应总结可可以推广的的经验，然然后，介绍绍给团队的的其他成员员，从而提提高他们的的绩效。4找出计计划偏差原原因，必须须制定绩效效改进计划划对于偏差，双双方要开诚诚布公地探探讨原因，主主管与下属属员工需要要根据上期期绩效完成成情况制定定下期的绩绩效改进计计划。绩效效改进计划划中应包括括详细的行行动计划、完完成日期、检检查日期和和责任人等等。绩效改改进计划可可与下月度度工作计划划结合同时时制订。5调整目目标不应频频繁发生绩效改进计计划一旦确确定，每一一
44、个项目都都应该包括括：“谁？做什什么？到何何时完成？”然后双方方要确定阶阶段性跟踪踪的时间表表。同时主主管要不断断地提供反反馈与指导导。如果外外部经营环环境发生变变化，或公公司经营方方向发生变变化，主管管应适当调调整员工个个人绩效目目标。但是是，调整目目标必须经经过仔细的的分析，并并得到上级级经理的批批准，而且且不应频繁繁发生。阶段考评检检验单是 否主管是否与与员工进行行了一对一一会谈？主管是否充充分认可了了员工的成成就？是否有经验验的总结与与推广？是否发现了了偏离目标标的现象？如果有偏离离目标的现现象，是否否共同制定定了切实可可行的行动动方案？对调整后的的目标计划划是否有跟跟踪措施？流程三:
45、年终绩效和素质考评撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素质制定调整目标跟踪计划年终绩效考评12月中12月底12月底12月底一、绩效考考评的目的的绩效考评是是绩效管理理中最受员员工关注的的一个环节节，它既不不针对人性性“善”，也不针针对人性“恶”，只针对对人性“懒”。通过对对员工业绩绩和综合素素质进行定定量或定性性评价，一一般都能对对员工作出出比较公正正、客观的的评价。如如果将业绩绩与年度奖奖金、工资资晋升、发展机会会以及特殊殊福利计划划挂钩，就就会使本来来懒得不想想干活的员员工变得想想多干活；使本来勤勤快的员工工变得更想想抢着多干干活；使本本来想多干干活的人，变变得想干好好每一件活活；一句话话，使绝大大多数员工工从过去“要