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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理手册试行版 目 录第一部分：绩效管管理体系系总则一、绩效管管理目的的二、绩效管管理原则则三、绩效考考核机构构四、绩效考考核分工工五、绩效考考核内容容六、绩效考考核标准准七、绩效考考核范围围八、绩效考考核周期期九、绩效考考核面谈谈十、绩效考考核申诉诉第二部分：绩效管管理操作作指南流程一：绩绩效目标标计划的的制定流程二：业业绩跟踪踪与反馈馈辅导流程三：绩绩效考核核的综合合评估流程四：绩绩效考评评结果的的运用第三部分：绩效管管理工具具表格 一、 绩效管理工
2、工具：平平衡积分分卡二、 年度绩效考考核表格格三、月度绩绩效考评评表格四、各部门门关键指指标评价价标准与与计算公公式第一部分：绩效管管理总则则绩效管理理理念绩效管理是是为实现现企业绩绩效目标标，通过过让各级级管理者者和员工工设定各各自目标标，上司司提供指指导与评评估，对对各自业业绩予以以及时认认可、反反馈的一一个持续续沟通、改改进过程程。传统的绩效效管理，对对员工的的绩效评评价标准准主要来来自上司司事后的的裁判，而而不是双双方事先先协商的的承诺；员工改改善绩效效的动力力，主要要来自于于利益的的驱使和和对惩罚罚的惧怕怕；员工工把考核核当作是是“秋后算算帐”，把抵制制的矛头头，直接接针对充充当警察
3、察的管理理者。现代企业的的绩效管管理，越越来越强强调员工工是考评评的“主体”，而不不是“宰体”；管理者者是“教练”，不仅仅仅是员工工业绩和和能力的的“评判者者”，更是是业绩改改善和提提高的推推动者；管理者者的成功功不是靠靠单一的的考核工工具，更更不是靠靠单个人人的业绩绩，而是是靠建立立、健全全系统的的绩效管管理体系系，靠团团队创造造的业绩绩，实现现企业的的总体绩绩效目标标。绩效考核目目的提高企业绩绩效和竞竞争力，提提升员工工能力和和价值：1、通过业业绩导向向实现公公司经营营目标，使使公司、部部门与员员工个人人目标达达到高度度统一，以以保证公公司总体体目标的的实现；2、理顺公公司各职职能部门门的
4、职责责，明确确员工各各岗位的的岗位目目标，提提高工作作效率；3、强化管管理者的的日常管管理职能能，促使使其养成成过程监监督、充充分沟通通、正确确引导职职员行为为的工作作方法和和习惯；4、通过对对员工的的业绩及及素质的的评价，促促使员工工养成“自我管管理”、“自我约约束”的习惯惯，在实实现绩效效目标的的同时，达达到提升升员工工工作能力力的目的的；5、为奖金金分配、职职务升降降、员工工培训等等人事管管理工作作提供依依据。绩效考核原原则自我考核与与上级考考核相结结合；职职责考核核与计划划考核相相结合；定量考核与与定性考考核相结结合；过过程考核核与结果果考核相相结合；业绩考核与与素质考考核相结结合；
5、考评评结果与与分配任任用相结结合。考核组织机机构考评小组：负责组组织部门门月度、年年度绩效效考核工工作。组长：人力力中心总总经理 (公司绩绩效考评评的总决决策人)；副组长：人人力资源源经理(公司绩绩效考评评的总执执行人)；组员：各部部门经理理(本部部门绩效效考评的的总负责责人)；特别成员：绩效主主管(提提供考评评数据、考考核服务务)；职能部门：负责组组织本部部门员工工月度、年年终考核核。绩效管理职职责分工工绩效考核内内容A. 个人人年度绩绩效目标标责任书书 个个人月度度计划业业绩考评评表B部门年年度绩效效目标责责任书 部部门月度度计划绩绩效考核核表绩效等级标标准等级类别目标级别定量级别定性级别
6、考评级别 A挑战值5分很满意4.6-55分 B目标值4分满意4.1-445分分 C门槛值3分基本满意3.6-44分 D门外值2分待提高3-355分A加分标标准：1、超出部部门(个个人)月月(季、年年)度考考核制定定的最高高评价标标准；2、超出部部门(个个人)当当月(季季、年)制定的的计划之之外的重重要工作作；3、为公司司在政府府、行业业、社会会各界赢赢得荣誉誉；B减分标标准：1、没有达达到部门门(个人人)月(季、年年)度考考核制定定的最低低评价标标准；2、给公司司造成经经济损失失和不良良后果的的；3、在月(季、年年)度考考评中有有弄虚作作假行为为，经查查属实的的。绩效考核范范围考核范围包包括公
7、司司各部门门和全体体员工。员员工考核核分类如如下：A类员工：公司总总经理、总总监、总总经理助助理。B类员工：公司部部门负责责人(包包括部门门副经理理)。C类员工：主管以以下各级级员工。(包括部部门助理理)绩效考核周周期结果考核：以年度度综合考考核作为为一个完完整周期期；过程考核：以月(季)度度业绩考考核作为为一个阶阶段周期期。类别阶段考核周周期结果考核周周期部门考核1月1次/12次次1年1次A级(总经经理)1季度1次次/4次次1年1次B级(部门门负责人人)1月1次/12次次1年1次C级(主管管以下员员工)1月1次/12次次1年1次绩效考核面面谈A考核结束束，考核核人应及及时向被被考核人人反馈和
8、和说明考考核结果果，在两两个工作作日内进进行绩效效面谈；B绩效面谈谈应做到到及时、客客观，力力求与事事件紧密密相关，着眼于未来绩效提高而进行的双向沟通，重点在于培养能力和提高总体绩效水平，帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识；C绩效面谈谈应有书书面记录录，被考考核人与与考核人人须填写写完善考考核评分分表并在在评分表表上签字字，交至至办公室室归档。绩效考核申申诉考核结束后后，被考考评人若若对考评评结果有有异议，可可在办公公室将考考核结果果反馈后后的3个个工作日日内填写写考核核申诉表表，书书面向办办公室提提出申诉诉。办公公室对申申诉资料料进行调调查，在在将调查查结果和和处理意意见报主主管领导导
9、审核及及董事长长审批后后确定维维持原评评议结果果或调整整原评议议结果。第二部分 绩效管管理操作作指南公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月 中绩效管理是是上司与与下属围围绕实现现企业绩绩效目标标，进行行持续沟沟通、提提供正式式或非正正式的跟跟踪反馈馈意见，并并通过评评估、回回报，不不断提升升能力、改改善绩效效的双赢赢过程。一一般的操操作流程程如下： 绩效跟踪反馈部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因制定调整目标跟踪计划召开公司协调会撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标
10、结果评议个人职业综合素质举办述职报告会年终绩效考评12月中12月底12月底12月底底考评结果运用1月初1月中1月底1月底公布月年考评排名榜确定晋升、晋级人员 评选先进员工、部门举行总结表彰会绩效管理体体系的每每一个流流程都应应达到一一定的目目的，实实现相应应的成果果。每一一流程操操作的过过程中，有有相应的的工具帮帮助管理理者完成成流程的的内容。具具体如下下图所示示：流程一:绩效目标计划的制定公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月 中第一步：公公司制定定年度绩绩效目标标一、公司制制定年度度绩效目标标的目的的在
11、各部门和和个人设设定目标标之前，公公司应向向所有员员工清楚楚地传达达公司的的经营目目标、工工作重点点、实施施策略和和公司所所遵循的的价值观观，使所所有员工工对公司司的经营营方向和和理念有有一个共共同的认认识。共共同的目目标和方方向感，使使员工的的工作更更有针对对性、更更清晰，使使绩效管管理更具具一致性性。因此，在整整个年度度中，这这些信息息应在各各种讲话话和辅助助性沟通通工具中中反复强强调。二、公司制制定年度度绩效目标标的程序序步骤1：高高层回顾顾总结，确确定中长长期发展展战略目目标公司高层在在新财年年目标制制定前，应应认真回回顾总结结公司上上一年度度绩效目目标的达达成率，确确定公司司是否将将
12、有战略略性转型型、调整整等方面面的变化化。进而而制定或或修改企企业的中中长期发发展战略略目标(必须是是可衡量量的，以以指导今今后年度度计划的的制定)，这是是制定公公司年度度绩效目目标计划划的前提提条件。因因此，这这个阶段段的工作作往往需需要与股股东进行行充分的的沟通。步骤2：高高层聘请请外脑提提供咨询询服务，建建立科学学决策机机制这一步的重重点是细细致分析析公司的的外部机机遇、挑挑战，以以及内部部管理的的优劣势势。高层层通常可可以：或或聘请外外部顾问问兼任公公司独立立董事，或或经常邀邀请各路路专家针针对各个个项目召召开专业业评审会会，为制制定详细细的年度度绩效目目标计划划提供专专业性指指导建议
13、议，借此此逐步建建立公司司内部的的科学决决策机制制。步骤3：公公司成立立计划编编制小组组，编制制公司年年度绩效效目标计计划根据公司发发展战略略目标和和平衡记记分卡(详见附附件绩绩效管理理工具：平衡记记分卡)，每年年12月月1日前前，由行行政人事事部牵头头组织成成立下一一年度公公司工作作计划编编制小组组，分工工起草下下年度公公司（总总经理）年年度绩效效目标（附附件一）。12月1日至15日间，行政人事部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度公司年度绩效目标进行讨论修改；12月20日前，工作计划编制小组将公司（总经理）年度绩效目标提交公司领导办公会讨论定稿。三、公司制制定年度度绩效目标标的方法法战略
14、目标是是企业制制定年度度绩效目目标计划划的前提提条件，公公司在制制定战略略目标以以前必须须对公司司内外部部的环境境作充分分的分析析，充分分体现客客户的需需求。在在进行必必要的信信息和数数据收集集的前提提下，应应采用讨讨论会方方式来回回答下列列四类问问题：1公司在在未来一一年内，将将致力于于实现哪哪些财务务指标才才能使股股东满意意？应如如何区分分他们的的轻重缓缓急？2公司期期望在客客戶心中中树立怎怎样的企企业形象象？客戶戶最期望望公司从从那些方方面为他他们提供供增值服服务？如如何才能能留住核核心客戶戶？3通过怎怎样的内内部运作作流程，才才能实现现财务与与客戶目目标？公公司需要要在那些些方面作作出
15、调整整？4、为了实实现以上上目标，公公司需要要作哪些些学习创创新? 需要具具备哪些些战略能能力与员员工素质质？如何何衡量我我们是否否具备了了这些能能力？四、公司绩绩效目标标成功实实施的关关键在对四个维维度进行行分析的的基础上上，高层层可以将将均衡计计分卡作作为监控控、管理理公司业业绩的晴晴雨表。公公司绩效效目标是是否能够够成功实实施，主主要取决决于以下下关键点点：1、高层决决策者参参与均衡衡计分卡卡的制定定；2、公司的的目标是是否是在在充分的的分析与与讨论下下制定的的，是否否取得决决策层较较高的共共识；3、每个目目标是否否有明确确的负责责人，并并辅以相相应的激激励奖惩惩机制；4、每个目目标是否
16、否有合理理的资源源配置；5、每个目目标是否否有明确确的、可可实施的的行动方方案；6、高层是是否会对对目标的的实现进进行密切切的跟踪踪，并对对偏离作作出及时时的调整整。第二步：制制定部门门年度绩绩效目标标计划一、制定部部门绩效效目标计计划的目目的公司年度绩绩效目标标明确后后，企业业仅仅完完成了年年度绩效效管理的的第一步步，目标标的执行行必须依依靠各个个部门的的通力合合作。因因此，各各部门必必须结合合公司年年度绩效效目标对对本部门门的工作作要求，制制定出能能够帮助助公司实实现年度度绩效目目标的部部门绩效效目标计计划。二、制定部部门绩效效目标计计划程序序步骤1：高高层与部部门经理理召开年年度绩效效目
17、标协协调会高层与部门门经理召召开年度度绩效目目标协调调会，高高层向部部门经理理沟通、解解释公司司目标、战战略和衡衡量标准准，各部部门考虑虑如何根根据公司司的经营营发展制制定部门门目标以以及行动动计划，即即部门年年度绩效效目标计计划。协协调会上上高层应应与中层层讨论：1)如何将将公司目目标、经经营重点点、策略略分解；2)如何保保证部门门之间共共同对相相关目标标负责，明明确每个个目标的的行动计计划及完完成时间间等；3)实施公公司战略略目标对对各个部部门的影影响及期期望，讨讨论确定定下一个个年度的的财务预预算。步骤2：各各部门编编制部部门年度度绩效目目标责任任书、部门年度计划/完成情况表各部门根据据
18、公司司年度绩绩效目标标、部部门职责责指导书书，在在12月月25日日前，编编制部部门年度度绩效目目标责任任书（附附件三），并并在此基基础上，编编制部部门年度度计划/完成情情况表（附附件五），报报行政人人事部汇汇总复核核，总经经理审核核、董事事长审批批，保证证部门绩绩效指标标的实现现能够得得到有力力支持。步骤3：召召开年度度计划工工作会议议，签订订绩效目目标责书书1月15日日前，召开开年度计计划工作作会议，公公司高层层和各部部门经理理共同讨讨论、确确定公司司和各部部门年度度计划。公司董事长和总经理签署公司（总经理）年度目标责任书；总经理与各部门负责人签署部门（经理）年度目标责任书，以此作为公司考核
19、各部门年度绩效的依据。三、制定部部门绩效效目标计计划的方方法在讨论公司司绩效目目标分解解时，应应平衡计计分卡规规定的纬纬度，确确定对目目标实现现承担最最主要责责任的主主导部门门，然后后确定哪哪些部门门参与、协协助实现现目标，多头主导导的结果果往往是是无部门门负责，详详见下表表。维度关键领域关键指标财务部/成成本部营销/客服服部设计/工程程部行政人事部部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当公司平衡衡计分卡卡中的所所有指标标分解到到各个部部门以后后，每个个部门仍仍需要进进一步分分析其它它关键的的部门业业绩目标标。一般般来说部部门绩效效指标的的来
20、源有有两个部部分：11、企业业平衡计计分卡目目标分解解后部门门承担的的目标；2、根根据部门门关键职职责确定定的工作作重点。四、部门绩绩效目标标成功实实施的关关键部门绩效目目标是公公司绩效效目标实实现的基基础。因因此，高高层必须须对部门门绩效目目标的实实现情况况密切关关注（是是否有关关注的具具体措施施）。部部门绩效效目标能能否成功功实施主主要取决决于以下下关键点点：高层决策策者参与与均衡计计分卡的的制定；目标是否否在各个个部门负负责人充充分参与与、分析析与讨论论下制定定的；公司目标标在各部部门的分分解是否否合理；高层与每每个部门门负责人人之间是是否对目目标达成成共识；高层是否否给予合合理的资资源
21、配置置；是否有相相应的激激励奖惩惩机制；每个目标标是否有有明确的的、可实实施的行行动方案案；高层和各各部门是是否会对对目标的的实现进进行密切切的跟踪踪，并对对偏离作作出及时时的调整整。第三步：制制定个人人绩效目目标计划划一、制定个个人绩效效目标计计划目的的在确定部门门绩效目目标之后后，各部部门经理理必须根根据每一一个人的的岗位职职责，把把部门的的绩效目目标逐一一分解、落落实到每每一个人人头上，这这既是保保证实现现部门绩绩效目标标的需要要，也是是个人通通过创造造业绩，获获得奖励励回报、能能力提升升，求得得生存与与发展的的需要。个人绩效目目标通常常由以下下两部分分组成：1业绩目目标：反反映岗位位职
22、责中中最重要要、部门门目标分分解中最最关键的的部分，通通常每年年制定33至5个个关键绩绩效目标标为宜。业业绩目标标应具有有一定的的挑战性性，以利利于员工工的发展展。2 发展目目标：发发展目标标往往与与员工的的任职技技能、或或公司倡倡导的某某种核心心胜任能能力相关关。发展展目标的的制定可可以参考考职位说说明书的的任职资资格、核核心素质质模型、技技术胜任任能力模模型。一一般以每每年确定定2至33个目标标为宜。它它对于公公司取得得长期经经营成功功而言至至关重要要。二、制定个个人绩效效目标计计划程序序步骤1：召召开部门门绩效目目标计划划协调会会部门经理在在12月月初组织织员工召召开部门门会议，沟沟通部
23、门门的年度度绩效目目标和工工作重点点，检查查员工对对部门和和公司目目标的理理解程度度，帮助助员工了了解来年年部门的的工作方方向。讨讨论：1) 如何分解部部门关键键绩效指指标；2) 2)明确跨跨部门协协作中最最难界定定的责任任主体；3) 个人如何为为实现公公司和部部门目标标献计献献策。4) 步骤2：部部门经理理与下属属共同制制定员工工个人年年度绩效效目标在十二月中中旬，直直接主管管应该与与下属员员工完成成一对一一谈话，对对下一年年度的业业绩目标标、发展展目标及及达成业业绩/发展目目标的评评价标准准达成共共识。在在12月月31日日前，让让员工根根据本部部门的年年度目标标责任书书、年度度计划编编写员
24、员工年度度绩效目目标责任任书（附附件六）、个个人员员工年度度工作计计划（附附件八）报报部门经经理审批批。步骤3：签签订员工工年度绩绩效目标标责任书书部门经理在在审批完完员工工年度绩绩效目标标责任书书后，召召开部门门会议，与与每一个个员工签签订员员工年度度绩效目目标责任任书，作作为每个个员工月月度、年年度业绩绩和综合合素质考考核的主主要依据据。并由由个人、部部门经理理、行政政人事部部各留一一份。三、制定绩绩效目标标的方法法1、SMAART法法。绩效效目标中中制定的的每一个个目标必必须是“聪明的的(SMMARTT)”，都具具备以下下特点：具体(Sppeciificc)需要完成哪哪些具体体任务或或行
25、动？实现目目标后有有何观察察到的结结果？可衡量(MMeassuraablee)如何知道自自己是否否实现了了目标？实现程程度？可实现(AAchiievaablee)是否需要付付出努力力才可以以实现？能否得得到相应应的资源源和支持持？相关(Reelevvantt)是否与部门门目标和和个人的的主要职职责相关关？有时限(TTimee-Baasedd)实现日期是是什么？如何在在实施过过程中对对进展进进行追踪踪？具体性：所设定定目标必必须是具具体的工工作任务务和活动动的集合合，对于于目标完完成结果果应该有有事先的的具体预预期。这这样的目目标才能能准确向向被考评评者传递递管理层层的明确确期望，也也便于被被考
26、评者者制定相相应行动动计划。可衡量性性：所设设定目标标必须是是可衡量量的，而而且衡量量成本不不能太高高。要避避免一些些目标看看起来是是可衡量量的，但但由于衡衡量成本本太高或或无法收收集相关关数据，而而造成事事实上的的不可衡衡量。当当然，可可衡量并并不是完完全量化化，有些些目标只只能通过过定性标标准来衡衡量。实现性：对于被被考评者者来说，目目标的可可实现程程度既要要具有一一定的挑挑战性，又又要考虑虑一定的的可实现现性。过过高或过过低的目目标都不不能起到到激励及及改进绩绩效的作作用。相关性：对于员员工来说说，其绩绩效目标标必须和和公司、部部门的绩绩效目标标相联系系，必须须和本岗岗位职责责相匹配配。
27、这样样的目标标才是组组织需要要的目标标，也只只有实现现这样的的目标才才有助于于部门目目标、公公司目标标的实现现。时限性：为适应应企业生生存和日日常管理理的需要要，所设设定目标标的实现现必须是是有时限限性的。只只有设定定有时间间检查点点的目标标，才便便于考评评者检查查及评估估进度。2权重分分配法：权重的作用用在于体体现不同同目标对对公司/团队/个人整整体业绩绩的重要要性的不不同，它它帮助员员工确立立工作重重点。分分配权重重的基本本原则是是：1、权重通通常是由由公司年年度工作作重点，岗岗位职责责，以及及个人发发展重点点决定的的；2、权重的的分配应应该保持持相对均均衡，即即某个目目标的权权重不应应过
28、高或或过低，通通常来讲讲，任何何一个目目标的权权重不应应超过330%，或或低于55%；3 如果权权重过小小，应考考虑其被被考核的的意义，如果权权重过大大，可能能会导致致工作重重点的失失衡；4 业务部部门的业业务指标标权重应应当加大大，非业业务指标标权重应应减少；职能部部门的职职能指标标权重应应当加大大，非职职能指标标应适当当减少。3、数据收收集法：数据平台的的设计，是是在绩效效管理体体系中确确保指标标值按时时、正确确获得的的重要步步骤，也也是促进进公司制制度化规规范管理理的关键键环节。数数据收集集应注意意以下事事项：在建立目目标的时时候，经经理与员员工应充充分考虑虑数据的的可收集集性，收收集的
29、渠渠道，以以及收集集带来的的成本；双方应提提出建议议的数据据收集部部门、方方式、频频率；如果数据据收集涉涉及到其其它部门门，应充充分与相相关部门门沟通，探探讨可操操作性，获获得职能能部门的的总经理理(或指定定负责人人)的确证证；如果数据据收集涉涉及建立立新的渠渠道，则则应与相相关负责责领导探探讨建立立该渠道道的必要要性及成成本；如果数据据的来源源可能有有很大的的偏差，那那么必须须考虑其其它的替替代数据据获得方方式，或或者选择择其它的的衡量指指标；行政人事事部及相相关部门门(如财务务部门、IT部门)也应对数据平台予以确证。4清单检检验法绩效计划制制定是否否已完成成以下内内容是否q是否已经经找到能
30、能够反映映岗位贡贡献的量量化指标标?q 如果缺乏可可量化的的指标，是是否可找找到反映映该岗位位贡献的的质量指指标？q 上下级是否否对指标标有相同同的理解解？q 上下级是否否已对指指标值达达成共识识?值达成成共识？q 找到的量化化指标是是否具有有数据采采集渠道道？可由由哪个部部门提供供？q 考核办法与与得分计计算方法法是否合合理、明明确？q 权重设定是是否反映映了最重重要的指指标？q 该目标的实实现是否否对公司司和部门门目标的的实现有有帮助作作用？q目标值是是否既具具有挑战战性，又又具有可可行性？q 是否找到了了克服困困难或障障碍的方方法？四、制定个个人绩效效目标成成功实施施的关键键员工的绩效效
31、目标责责任书是是直接上上级与员员工之间间对于实实现目标标的承诺诺。要使使这种承承诺对双双方具有有约束力力，达到到理想的的效果，必必须：1、双方应应在责任任书签订订以前，就就目标的的评价标标准、计计算方法法、权重重等重要要指标“事先”达成共共识，避避免“事后”评价；2、在执行行过程中中，如果果双方对对目标出出现严重重分歧，上上级应尊尊重员工工的意见见，积极极为员工工完成目目标提供供各种资资源和实实际帮助助，把精精力花在在解决当当前问题题上，而而不是把把精力放放在纠缠缠谁是谁谁非问题题上；3、在目标标完成后后，双方方应对照照年初制制定的目目标值、评评价标准准，逐一一打分评评价，遇遇有指标标不明确确
32、的，上上级应主主动与员员工沟通通、商协协，尽可可能达成成一致意意见。对对考评结结果，该该奖的奖奖，该罚罚的罚，以以建立考考评在员员工心目目中的权权威。流程二:业绩跟踪与反馈辅导绩效跟踪反馈部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会一、业绩跟跟踪与反反馈辅导导的目的的为了确保公公司年度度绩效目目标计划划的顺利利实施，公公司一方方面需要要通过设设立专职职计划督督办负责责全程跟跟踪检查查项目的的总体进进度，通通过由公公司领导导主持召召开各部部门协调调会及时时处理执执行过程程中发生生的各种种偏差；另一方方面需要要通过对对部门和和个人实实施月度度绩效考考
33、评，对对被评估估者当期期业绩目目标完成成情况进进行数据据统计/或打分分，通过过绩效面面谈的辅辅导反馈馈和正负负激励，确确保实现现公司年年终绩效效目标。二、业绩跟跟综和反反馈辅导导程序步骤1：编编制部门门周计划划，召开开部门周周例会各部门为了了准确掌掌控工作作进度，在在制定了了部门月月度计划划的基础础上，需需制定内内容更加加详细的的周工作作计划，并并且每周周召开部部门例会会，分析析、处理理计划执执行过程程中的各各种问题题，确保保月度计计划的完完成。步骤2：编编制部门门月度计计划，召召开公司司部门考考评会各个部门根根据年初初与公司司签订的的部门门年度绩绩效目标标责任书书，每每月初制制定部部门月计计
34、划进度度/实际际进度表表（见见附件十十三）报报公司董董事长审审批。次次月初，公公司考评评小组召召开公司司部门考考评会，根根据各部部门上月月部门门月计划划进度/实际进进度表实实际完成成率和部部门月度度考评表表（见见附件十十四）内内容进行行考评；各部门门则根据据每个员员工每月月初制定定的员员工月计计划进度度/实际际进度表表（见见附件十十五）、员员工月度度考评表表（见见附件十十六），按按照当月月实际完完成计划划的各项项指标，给给每位员员工量化化打分，既既作为考考量员工工当月业业绩的评评价依据据，也作作为员工工年度绩绩效考核核的积累累分数。通过以上两两种月度度考评形形式，及及时分析析计划执执行过程程中
35、出现现各种偏偏差的原原因。步骤3：召召开跨部部门协调调会，及及时制定定目标调调整计划划对于考评中中发现的的各类无无法由单单个部门门独立完完成的任任务，公公司领导导要及时时主持召召开跨部部门协调调会，召召集各部部门负责责人讨论论解决措措施，提提供相应应的资源源，制定定调整目目标的计计划，确确保公司司年度绩绩效目标标计划的的顺利完完成。三、部门、员员工月度度考核方方法A、部门月月度考核核方法：1、每月初初，各部部门经理理根据年年度绩效效目标计计划、部部门职责责，填写写本部部门月计计划进度度/实际际进度表表报主主管领导导审批。2、公司总总经理审审核各部部门上报报的部部门月计计划进度度/实际际进度表表
36、后报报董事长长审批，然然后，再再将审批批后的各各部门门月计划划进度/实际进进度表汇汇总打印印成文下下发，或或挂在公公司内部部局域网网上公布布，作为为考核各各部门当当月业绩绩的主要要依据。3各部门门在月底底前，由由部门经经理将填填写完的的部门门月计划划进度/实际进进度表交交给计划划督办复复核计划划完成率率，将填填写的部部门月度度考评表表交给给考核专专员复核核、填写写相关数数据，并并计算得得分。4、计划督督办在月月底前填填写本月月度各部部门工作作计划完完成率得得分和工工作质量量加减分分(+-1)建建议，交交总经理理审核、考考评小组组讨论、审审批。5、次月初初的三个个工作日日内，公公司考评评小组组组
37、长负责责主持召召开考评评会议，对对各部门门完成的的月度绩绩效计划划进行考考评。6、考评小小组职责责：1)组长职职责：主持公司月月度、年年度考评评会；对考评小组组有争议议的问题题行使最最终裁决决权；对投诉经核核实有效效的部门门的考核核分进行行调整；对公司下月月度、下下年度工工作计划划进行审审批；签发部门、员员工月度度、年度度考绩奖奖金分配配表；签发各部门门、全体体员工绩绩效考核核月度、年年度成绩绩排行榜榜。2) 副组组长职责责：在组长缺席席期间，受组长长委托，代行组组长职责责；对各部门上上月度重重点工作作进行总总体评价价和重点点说明；提出对各部部门加减减分的建建议；组织编制、落落实公司司月度、年
38、年度工作作计划。3)组员(部门负负责人)职责：向考评小组组汇报本本部门月月度工作作；. 对对其他部部门的工工作配合合进行评评议；对各部门的的加减分分事项发发表意见见；对相关事项项提出建建议。4)计划督督办职责责：各部门月度度计划督督查、编编写督督办月报报；统计各部门门月度、年年度计划划完成率率；根据各部门门月度、年年度计划划完成率率打分。5)秘书(考评专专员)职职责：月、年度考考评会的的有关资资料准备备、收集集；会议时间、人人员、场场地、事事项落实实；考评意见记记录、考考评会议议纪要；各部门每月月、年度度质量考考评分数数汇总、统统计；6)职能部部门职责责行政人事部部：负责责绩效考考评的组组织实
39、施施；收集、统统计部门门内部协协作分；评部门门管理分分、部门门负责人人“团队建建设和下下属培养养”分；员员工月度度、年度度绩效工工资、奖奖金计算算；处理员员工考评评申诉。计划财务部部：负责责评部门门管理费费用控制制分，为为相关部部门提供供考评数数据；员员工月度度、年度度绩效工工资、奖奖金核发发。成本管理部部：负责责评设计计工程部部成本控控制分。设计工程部部：负责责评成本本管理部部招标、合合同管理理分。营销部：负负责评设设计工程程部设计计投诉、工工程返修修率分。各部门数据据提供、评评分项目目见田田禾月度度考评提提供数据据表（见见附件二二十一）。7、考评会会议议程程：1）部门负负责人用用5分钟钟作
40、部门门月度工工作总结结汇报；2）计划督督办对该该部门作作3分钟钟计划完完成情况况和加减减分建议议说明；3）正、副副组长分分别对该该部门进进行2分分钟点评评；4）部门负负责人退退场； 5）考核小小组讨论论审核考考核专员员提交的的各部部门月度度考核表表和计计划督办办提交的的加减分分建议，确确认该部部门月度度考核得得分；6）当考核核小组评评分有争争议时，采采用少数数服从多多数的原原则，争争议双方方人数相相同时，由由组长裁裁决；7)讨论、通通过各部部门提交交的下月月部门门月计划划进度/实际进进度表。8、考评会会结束后后，考核核专员统统计算出出部门月月度考评评得分，11日内整整理出会会议纪要要报行政政人
41、事部部经理审审核，22日内报报总经理理审核，33日内由由董事长长审批签签发。9、部门月月度考评评分计算算公式：部门月度得得分=部部门月度度考核表表得分分40%+工作作计划完完成率评评分60%+(+-1分分)10、考评评组长审审批各部部门考绩绩分、签签署考评评意见后后，由行行政人事事部将考考核结果果反馈至至各部门门负责人人，由副副组长在在2个工工作日内内安排与与各部门门负责人人进行绩绩效面谈谈，在部部门负责责人填写写完反馈馈意见后后，交至至行政人人事部归归档。B员工月月(季)度考核核方法A类员工(总经理理)季度度考核方方法1）个人在在上季度度末，根根据公公司（总总经理）年年度绩效效目标责责任书填
42、填写下季季度田田禾总经经理季度度考评表表（附附件十七七），报报董事长长审批。2）考核小小组收集集、填写写个人指指标完成成数据；3)本人在在本季度度末根据据相应数数据和评评分标准准填写得得分；4）董事长长进行审审核评分分。5）考核计计算公式式：A类员工季季度得分分=个人人季度业业绩考核核分80%+5个个部门33个月“部门管管理”平均分分10%+指导导下属分分(由主主管和部部门负责责人评价价反馈)10%+(+-1分分)B类员工(含目前前公司AA级中的的总监、总总助)月月度考核核方法1）个人在在上月末末，根据据部门门（经理理）年度度绩效目目标责任任书填填写下月计划进度/实际进度表报总经理审核、董事长
43、审批；2）行政人人事部评评“团队建建设和培培养下属属”分；3）被考核核人在本本月末，根根据相应应数据和和评分标标准，填填写员员工月计计划进度度/实际际进度表表和员员工月度度考评表表得分分；4）考核工工作小组组进行复复核；5）总经理理进行审审核评分分；6）董事长长进行审审批评分分。 7）考核计计算公式式：B类员工月月度得分分=个人人月度业业绩分40%+部门门月度得得分60%+(+-1分分)C类员工月月度考核核方法1）个人在在上月末末，根据据员工工年度绩绩效目标标责任书书填写写下月月计划进进度/实实际进度度表报报部门经经理审批批；2）被考核核人在本本月末，根根据相应应数据和和评分标标准，填填写员员
44、工月计计划进度度/实际际进度表表和员员工月度度考评表表得分分；3）直接上上级进行行审核评评分；4）间接上上级进行行审核评评定分数数。 5）考核计计算公式式：C类员工季季度得分分=个人人月度业业绩分80%+部门门月度得得分20%+(+-1分分)四、月度业业绩跟综综与反馈馈辅导成成功的关关键1跟踪与与反馈要要从回顾顾年度个个人工作作和发展展目标开开始个人业绩和和发展目目标是反反馈和指指导的基基础，也也是绩效效评估的的标准。在在一对一一会谈之之前和会会谈开始始阶段，主主管和员员工都要要回顾年年初制定定的目标标及行动动方案。2分析员员工的成成绩及目目标偏差差要展开开双向讨讨论对目标和行行动方案案逐一对
45、对照分析析，对于于员工的的成绩，要要给予充充分的肯肯定和认认可；同同时，寻寻求员工工表现与与目标之之间的偏偏差。对对于那些些可能影影响年度度目标实实现或影影响其他他员工目目标实现现的偏差差，主管管要与员员工展开开双向探探讨。3要善于于通过推推广经验验，提高高整个公公司的绩绩效对阶段考评评中发现现的问题题，主要要回答两两个问题题：“为什么么？”及“如何？”对于员员工突出出的成就就，双方方应总结结可以推推广的经经验，然然后，介介绍给团团队的其其他成员员，从而而提高他他们的绩绩效。4找出计计划偏差差原因，必必须制定定绩效改改进计划划对于偏差，双双方要开开诚布公公地探讨讨原因，主主管与下下属员工工需要根根据上期期绩效完完成情况况制定下下期的绩绩效改进进计划。绩绩效改进进计划中中应包括括详细的的行动计计划、完完成日期期、检查查日期和和责任人人等。绩绩效改进进计划可可与下月月度工作作计划结结合同时时制订。5调整目目标不应应频繁发发生绩效改进计计划一旦旦确定，每每一个项项目都应应该