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1、家族企业的管理制度(郭凡生)(20111-04-15 005:288:39)第一讲 管管理制度概概论（一）前面讲到了了家族企业业的激励制制度，但是是人只有积积极性还是是不够。我我国大跃进进和文化大大革命时期期整个民族族的积极性性空前高涨涨，但是这这两次都使使国民经济济居于崩溃溃的边缘。所所以，还需需要有好的的管理制度度，使人的的积极性纳纳入到高产产出的轨道道。管理制度的的定义管理制度决决定财富的的生产效率率（在人的的积极性确确定之后），在在经济学中中主要被纳纳入生产什什么和怎样样生产的范范畴。管理理制度在生生产运营中中的作用是是防止人们们有积极性性的蛮干，用用科学的方方法将人们们的积极性性纳入
2、效率率的轨道使使之有更大大的物质产产出。目前，大多多数商学院院对管理制制度的研究究主要集中中在战略、组组织结构、人人力资源、市市场与品牌牌、财务等等方面，但但在实践中中大型企业业和小型企企业在上述述方面存在在着本质性性差别。用用管理小企企业的方法法管理大企企业肯定不不会成功，反反之，用管管理大企业业的方法管管理小企业业，则小企企业大多数数会死掉。其实，管理理小企业和和管理大企企业都不难难，因为都都有成型的的方法，而而其中最难难的是从一一个小企业业向一个大大企业发展展过程中管管理制度的的变革和演演进，在这这之中存在在着大量的的变数。家家族企业领领袖们以往往的经验和和已有的能能力往往难难以把握。所
3、所以，对家家族企业管管理制度的的研究重点点是帮助企企业领袖们们寻找企业业从小到大大变革的理理论与方法法，以及这这一进程中中管理制度度走向成熟熟、完善和和变革的规规律以及方方法和途径径。从职业经理理人的角度度研究企业业的管理制制度，它被被分割为各各个板块，是是静止的。从从企业家的的角度研究究的企业管管理制度的的演进是一一个动态过过程，在这这个过程当当中一直存存在着由量量变到质变变的各种艰艰难，这种种艰难的煎煎熬让很多多企业家感感觉到束手手无策。在在这个过程程中，我们们对管理制制度的下述述特点应该该认真理解解。管理制度度对激励制制度的依附附性。管理理制度依赖赖于激励制制度创造的的积极性而而产生效率
4、率，它属于于第二性。但但是，没有有好的管理理制度，好好的激励制制度也不一一定能成功功。所有管管理制度的的效率都是是基于跟它它匹配的合合理的激励励制度之上上的，不解解决好激励励制度，管管理制度就就无法发挥挥作用。很很多家族企企业的领袖袖带领公司司发展到一一定程度就就遇到了向向上发展的的瓶颈。于于是就从管管理上下功功夫，一会会要求全员员打卡上班班，一会改改为根据业业绩提成，一一会又改变变全员的组组织结构，最最后企业的的激励制度度并没有改改变，追求求管理就相相当于舍本本逐末。管理制度度在演进中中，逐渐从从依靠企业业家的个人人能力，转转变为依靠靠系统的强强大，企业业家的角色色也要相应应转变。通通过研究
5、发发现，企业业家有四个个角色英雄型、冲冲锋型、领领袖型、职职业型的变变化过程需需要十六年年，能够成成功经历这这十六年的的变化阶段段的企业家家并不多。所所以，在从从企业小到到大的演变变过程中更更难的就是是企业家必必须转变自自己的角色色。对科学技技术手段的的依靠度逐逐渐增强，电电子信息技技术和网络络平台成为为必备条件件。管理制度度从小到大大的完善，像像一件件艺艺术品的创创作，不可可复制和简简单模仿，企企业家为核核心的自我我创新是它它的魂。制度使手手足情升华华和更浓烈烈，企业文文化的形成成对其有着着本质的影影响。成功功的管理制制度不是强强制人去遵遵守，而是是引导和帮帮助人去追追求更成功功。好的管管理
6、制度一一定包括有有形管理和和无形管理理两种形式式，有形管管理是权力力和手中给给予利益的的能力；无无形管理是是德。在大大企业中，无无形管理与与有形管理理必须相互互支持。单单纯靠有形形管理管理理大公司一一定不可能能做好。企业家个个人的能力力要有大的的提高，最最少要从连连/排长变变成将军。排长属于冲冲锋陷阵的的角色，将军更多是是坐镇指挥挥。怎样确定企企业的规模模(上)1现有企企业规模的的划分方法法现有企业规规模的划分分方法主要要包括以下下指标：A、财务指指标：收入入、利润、上上交税收B、人力资资源指标：雇佣总人人数、开发发人员人数数C、技术设设备指标：台数、瓦瓦数、吨数数2慧聪管管理制度演演变图下面
7、是我做做企业十六六年来的经经验总结，从从下图我们们可以清楚楚地看到，管管理制度的的提升，必必然对企业业的法人治治理结构、战战略、人力力资源、财财务管理、企企业文化、组组织结构传传承等多方方面提出新新的要求。上上述问题我我将会有专专门章节讨讨论。在此此，集中研研究与管理理规模扩张张有关的理理论和实践践。阶段适应于中小小企业的中中小规模管管理制度(慧聪的第第1年第第5年)适应于大中中型企业的的大中规模模的管理制制度(慧聪聪第5年现在)管理特征看得见的管管理为主看不见的管管理为主直接管理为为主间接管理为为主人管人的管管理为主制度管人的的管理为主主亲情管理领导带头、以以身作则领导坐阵、激激励员工感情为
8、主、制制度为附制度为主、感感情为附执行制度寻寻求亲情解解决方案扩大和完善善亲情寻求求制度化解解决方案决策流程一级管理、一一级决策分级管理、分分级决策财务管理财务管理老老板一支笔笔审批财务多支笔笔审批审批式管理理为主审计式管理理为主人力资源队伍建议自自己培养为为主，人才才使用按功劳劳、能力来来排序自己培养与与人才引进进相结合，人人才使用按能力和功功劳来排序序，功臣与与能臣冲突突发生组织结构生产、研发发、市场与与品牌等生产、研发发、市场与与品牌的管管理管理同城设设置为主，满满足看得见见的管理的的要求按要素最优优组合，一一般以异地地管理为主主慧聪管理制制度演变图图阶段商学院经常常讲到亲情情管理、决决
9、策流程、财财务管理、人人力资源、组组织结构、管管理特征等等内容，但但是往往在在讲述这些些内容的时时候忽略了了企业规模模的大小差差异，生搬搬硬套的管管理理论是是无法在企企业里站稳稳脚跟的。管理规模的的大小是由由管理特征征决定，而而不是由管管理什么企企业决定的的。慧聪第第一年到第第五年的情情况基本适适应于中小小企业的中中小规模管管理制度，从从第五、六六年开始适适应于大中中型企业的的大中规模模的管理制制度。管理特征征大中规模的的企业与中中小规模的的企业在管管理上本质质性的差别别就在于是是人管人的的管理还是是制度管人人的管理。没没有好的激激励制度和和好的管理理制度，企企业会产生生大量的跑跑、冒、滴滴、
10、漏，所所以两千人人的公司赔赔了钱又变变成了两百百人的企业业。中国大大量的家族族企业都属属于这种扩扩张到一定定程度后，遇遇到上升瓶瓶颈或管理理难题又被被打回原形形的情况。亲情管理理家族企业中中亲情是最最核心的竞竞争力，由由图12-1中对比比可以看出出在两个不不同的阶段段对于亲情情管理的方方式、定义义是不一样样的。在中中小规模阶阶段要领导导带头，以以身作则，感感情为主，制制度为辅，执执行制度需需要寻求亲亲情解决方方案。当企企业发展到到第二个阶阶段之后亲亲情管理则则转变为领领导坐镇，激激励员工，制制度为主、感感情为辅，扩扩大和完善善亲情，寻寻求制度化化的解决方方案。财务管理理财务管理属属于看得见见摸
11、得着的的管理，由由老板一支支笔审批逐逐渐变为多多支笔审批批。审批是是以管理为为主，审计计是从直接接管理变成成间接管理理。这时候候企业的决决策流程从从中小企业业的一级管管理、一级级决策变成成了分级管管理、分级级决策。决决策制度流流程跟着发发生了明显显变化。人力资源源在第一阶段段企业的队队伍建设要要以自己培培养为主，人人才使用按按功劳、按按能力来排排序，功劳劳在前，能能力在后。到到了大中型型规模管理理的时候就就需要转变变为自己培培养与人才才引进相结结合，人才才使用按照照能力和功功劳来排序序，功劳在在后，能力力在前。这这时候企业业都会发生生功臣与能能臣之间的的激烈碰撞撞和矛盾冲冲突，企业业逐渐演变变
12、成两种不不相容的企企业文化，使使企业往前前走如履薄薄冰。组织结构构跨国公司是是按照全球球的最高效效率和最低成本本来配置资资源，它的的研发一定定放在上海海、北京、伦伦敦、纽约约这样的大大城市，它它的品牌和和市场一定定是放在全全世界，它它的生产一一定是在全全球最便宜宜的地方。我我们现在很很多家族企企业无法做做到跨国的的规模，只只用一代人人的努力做做到全国就就很不错了了。慧聪的组织织结构最开开始就好比比是郭凡生生是只大麻麻雀，领着着三十只小小麻雀在飞飞，这是目目前典型的的家族企业业的组织结结构。慧聪聪在组织结结构变化过过程中从一一个城市做做到全国，生生产研发、产产品管理在在北京；市市场推广和和品牌在
13、北北京、上海海、广州、深深圳、南京京、武汉六六个地方同同时、统一一进行；销销售就放到到全国各个个城市。完完成了从小小公司麻雀雀式的复制制管理变成成了矩阵式式的管理。通过图111-1中几几个维度的的分类对比比，可以判判断出企业业规模处于于哪一个阶阶段，这与与简单看数数字指标有有着本质的的区别。第二讲 管管理制度概概论（二）怎样确定企企业的规模模(下)3.管理制制度的规模模化变革研究实践的的目的是产产生理论，下下面是一个个例子，AA问题提供供了一个思思考的角度度，对于中中小企业来来说属于直直接管理，身身先士卒是是正确的。而而案例中右右半边是大大型企业的的管理，属属于制度对对人的管理理，A说法法也是
14、对的的。【案例1】A、身先士士卒对吗？看得见的管管理（直接接管理） 看不见的的管理（间间接管理）人对人的管管理 制度度对人的管管理身先士卒的的管理 非非身先士卒卒的管理小型企业的的管理 大大型企业的的管理正 确 正正 确管理之道无无对错之分分，关键在在于什么样样的管理针针对什么样样的对象。例例如，开一一家酒楼很很容易，之之前已经有有了二十几几年的经验验，现在让让你把酒楼楼变成连锁锁的企业，在在全中国建建八十个酒酒楼。从一一家酒楼到到八十家的的转变过程程存在太多多的风险，当当你建到第第十二家的的时候可能能最危险，如果能够度过这个阶段，成功建立起八十家连锁店，你的企业管理就已经到了职业化管理的阶段
15、，转型就相当成功。规模变革中中最难把握握的是一个个度，它涉涉及到产品品线、资本本支持、企企业组织结结构和企业业文化亲情情一系列的的支持。可可能就在一一瞬间，你你的公司从从小的管理理结构变成成大的管理理结构，这这些因素都都要随之发发生改变。慧聪的研发发、技术、品品牌、产品品集中在北北京，在北北京总共有有一千五百百人，其中中有七、八八百人专门门负责这几几项工作。分分支机构主主要做品牌牌和市场，需需要经常组组织活动，在在各个城市市开展大量量的主体销销售。【案例2】B、怎样为为王？跨国公公司的资源源配置全球配置置国内家家族企业的的配置同城配置置两者差距是是本质的，而而后者必败败。国内家族企企业如果是是
16、同城配置置就适合AA问题中身身先士卒型型，异地配配置才需要要间接管理理，需要大大规模的矩矩阵式管理理。下图是一个个家族企业业管理升级级图，企业业分为创业业阶段、成成长阶段、发发展阶段、正正规阶段、后后正规阶段段。与创业业阶段对应应的企业家家类型是英英雄型企业业家，这时时候企业家家的特征是是勇气比理理性重要，斗斗志比韧劲劲重要，风风险精神比比责任心重重要，自信信比民主重重要。冲锋型企业业家要把创创业阶段的的企业做大大，相当于于在学步期期和青春期期的成长阶阶段。后来来经过领袖袖型转变为为职业型的的企业家，这这是完全不不同的两种种管理模式式，前者对对应的是小小规模企业业的管理，而而职业性对对应的是大
17、大规模企业业的管理。在在企业不同同阶段，企企业家的特特征、地位位、管理特特征、企业业的核心竞竞争力都有有变化，这这就需要我我们随时做做出转变的的正确决策策。家族企业管管理升级图图发展阶段企业周期理理论 追求求期、婴儿儿期、学步步期、青春春期、壮年年期、稳定定期、贵族族期、官僚僚前期、官官僚期、死死亡期创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公公司为主)后正规阶段段企业家类型英雄型企业业家冲锋型企业业家领袖型企业业家职业型企业业家孤独型企业业家企业家特征勇气比理性性重要，斗斗志比韧劲劲重要，风风险精神比比责任心重重要，自信信比民主重重要。理性比勇敢敢重要，韧韧劲比斗志志重要，责责任心比风风险精神
18、重重要，民主主比自信重重要。忍耐住寂寞寞，帮助接接班人企业家在企业中的地位企业的灵魂魂和生命企业的灵魂魂与排头兵兵企业的核心心领导人和和象征可以随时更更替的企业业领导人企业的象征征企业的管理特征看得见的直直接管理，一一级管理，一一级决策，领领导带头，以以身作则，情情感管理为为主，财务务一支笔审审批，队伍伍以亲人和和自己培养养为主。看不见的间间接管理为为主，分级级管理，分分级决策，用用制度管人人，财务多多支笔审批批，审计式式管理为主主，核心人人员大量引引进，情感感管理分级级实施，为为辅助手段段。企业家无为为而治企业的优势和核心竞争力比较成本低，干干劲大，直直面市场，反反应快捷，效效率高。资本充足
19、，技技术进步快快，规模优优势明显，品品牌显赫，文文化积淀深深。相同合理的法人治理结构1.谁干活活谁说了算算，谁是大大股东，最最好绝对控控股；2.董事会会只是个法法律手续和和说法。1.谁干活活谁是大股股东，谁说说了算，最最好绝对控控股；2.董事会会有一定作作用，但仅仅仅是帮助助英雄少犯犯错误1.领袖是是大股东，不不一定绝对对控，但管管理层要有有合理的分分红或持股股；2.企业家家组建团队队，能人管管理成为基基本特征；3.董事会会作用加强强，但依然然主要依附附企业家的的决定。董董事会由高高管组成。1.领袖变变成职业型型企业家，股股权可以较较小，但股股权收益额额要比工资资大得多；2.董事会会作用完善善
20、，企业家家是在董事事会领导下下工作；3.独立董董事进入决决策，决策策复杂稳健健。相同数字化管理手段较弱，而且且无能力使使用，也不不需要使用用。极强，必须须使用，成成为生存基基础。相同家族企业管管理升级图图4.企业家家个人能力力的提高，从从连/排长长变成将军军企业家个人人能力的提提高需要从从以下A、BB、C、DD四个方面面来展开：A、知识结结构B、再学习习能力C、思维方方式D、周围的的人群随着企业的的壮大，企企业家的知知识结构要要随着企业业的需求进进行调整，这这就需要他他有很强的的再学习能能力。很多多成功的企企业家最后后被自己的的成功打垮垮，就是因因为成功之之后固步自自封。因此此，我们需需要改变
21、思思维方式，不不能把小公公司的成功功经验当作作一种普遍遍规律。企业家跟周周围的人群群打交道也也是非常重重要的一件件事。看看看你周围的的企业家是是如何做企企业的，从从他们的经经验中肯定定能够获得得对自己做做企业有益益的东西。有有时候你周周围的人决决定了你能能否继续成成功。企业业家个人能能力的提高高，从连排排长变成将将军进一步步变成统帅帅需要自己己根据实际际情况掌握握好度。5.小马拉拉大车：我我们的普遍遍问题确定企业规规模之后最最普遍的问问题是以下下四个方面面：A、躺在过过去的成功功经验中，不不愿变革。B、学习能能力不够，在在科技上成成为新的文文盲。C、看重人人的能力，忽忽略体系。D、企业家家周围
22、人文文环境约束束了眼界和和发展。6.车与马马怎样配管理一个企企业的时候候小马拉大大车和大马马拉小车的的情况经常常存在，怎怎样让马在在拉车中不不断变大是是我们期盼盼的情况。许许多家族企企业运转顺顺利、竞争争环境不太太恶劣的时时候用小马马拉大车没没有问题，因因为企业的的市场好、产产品好。这这时候形容容为小马走走下坡，小小马不用耗耗费很大力力气就可以以拉动马车车。但是一一旦市场情情况、竞争争对手发生生变化，企企业从下坡坡转成上坡坡的时候，这这时候需要要马真正使使出力气往往上拉车，马马却拉不动动了。最危危险的是拉拉到半坡的的时候马就就没有了力力气，车又又倒退了回回来。企业经常出出现的车马马不匹配问问题
23、必须得得到解决，主主要解决办办法有以下下三种：、马的本本事大一些些，而且在在拉车中不不断变大。、让管理理制度为自自己成长留留有余地。、驾车人人的技巧，使使双方大小小不对称时时也很有效效同时也可可匀速运动动，互不超超速（企业业家艺术）。B办法就好好比把管理理制度比喻喻为人穿的的鞋，鞋子子稍微大一一点等着脚脚长大一些些还可以穿穿，这是穷穷人的方法法，也就是是家族企业业的方法。这这也就是说说，解决车车马匹配办办法中让管管理制度给给自己留有有余地是非非常重要的的。C办法强调调驾车人的的技巧，马马和车之间间不可能完完全匹配，总总有你大我我小、你小小我大的时时候。这时时候企业家家作为驾车车的人应该该拥有一
24、种种艺术来协协调二者之之间的不匹匹配，通过过企业家自自身的能力力让不匹配配变为匹配配的两方。第三讲 管管理制度概概论（三）慧聪的管理理制度升级级与成果(一)在家族企业业的产权革革命里讲到到了慧聪的的产权革命命，重点讲讲解慧聪的的管理制度度是如何不不断变革和和发展的，以以及如何跟跟上企业扩扩大的步伐伐的。小公司用大大公司方法法的失败慧聪的管理理制度也曾曾经遇到过过问题，走走过弯路，它它是在不断断的摸索、纠纠正过程中中才逐渐找找到了正确确的管理方方法。当时时，首先出出现的错误误就是用管管理小公司司的方法来来管理大公公司。1.商情生生产的流程程（大公司司流程的专专业制度）一开始，慧慧聪使用的的是教科
25、书书上讲授的的专业化管管理。当时时，慧聪聪商情主主要研究三三个行业：家电、IIT、汽车车。从做家家电入手，后后来逐渐扩扩大到ITT和汽车行行业。当时时产品的生生产线是按按照下面图图的流程走走的：商情的生产产流程开始只做家家电的时候候，招商肯肯定是由市市场部负责责，编刊的的工作交给给编辑部，发发行需要成成立一个发发行部。后后来，有了了IT行业业，于是按按照专业化化分工的做做法，把市市场部、编编辑部都分分成了家电电和IT两两个子部门门。紧接着着慧聪开始始做第三个个业务：汽汽车，主要要是汽配的的商情。三三个部门的的职责分工工如下图所所示。部门市场编辑发行家电统一招商统一编辑统一发行统一招商统一编辑统
26、一发行汽车统一招商统一编辑统一发行商情生产分分工图2.家电业业务的萎缩缩家电是慧聪聪的起家业业务，一开开始做得非非常好。不不但有家电电商情，还还有定期的的市场研究究。但是IIT业务崛崛起得非常常快，19992年慧慧聪的ITT业务发展展得非常好好，因为覆覆盖了中关关村，所以以IT业务务的招商很很顺利。但是，随着着业务的扩扩大，慧聪聪的问题显显现了。慧慧聪只是一一家小公司司，却用了了大公司专专业化的管管理方法。大大家明白IIT的业务务招商容易易做、提成成高，于是是业务员都都去招ITT，做家电电业务招商商的人越来来越少，于于是家电业业务开始迅迅速萎缩。后来，慧聪聪的利润开开始向ITT业务倾斜斜，家电
27、和和汽车业务务并不是没没有给企业业带来利润润，而是市市场领导不不够专业。招招IT和招招家电、汽汽配的经营营对象不一一样。一般般来说，面面对IT的的总经理文文化素质高高，市场部部的人更容容易在产品品上说服对对方，而且且当时ITT产品的利利润也高，招招商工作很很容易做成成功。而做做汽配的小小老板大多多是司机出出身，文化化素质比较较低，在说说服工作上上会遇到更更大的困难难。当时考核市市场部经理理业绩的指指标是招商商总额，虽虽然他没招招好家电和和汽车板块块的业务，但但是总额上上过关了，所所以也不是是他的过错错。面临这这种情况，公公司要发展展就不能只只做一个行行业，怎样样解决多行行业的病态态发展问题题是
28、慧聪面面临的一道道关卡。3.市场、编编辑、发行行的矛盾当时，慧聪聪设想按照照不同行业业板块把市市场部、编编辑部分成成三个子部部门，但是是遇到的另另外一个问问题是市场场、编辑、发发行之间的的矛盾。市市场把用户户招来，编编辑却说排排版时间已已经过去了了，需要等等下一次才才能刊出来来，结果市市场部这边边着急没有有用。有时时候发行部部没有做好好发行的工工作，导致致市场招商商的工作难难度加大，这这也是很多多市场经理理为做不好好招商工作作喜欢找的的借口。三三个部门之之间经常彼彼此拿对方方作为完不不成工作的的借口，造造成了彼此此之间的矛矛盾。4.大公司司的专业化化不可行大公司的专专业化不可可行，不适适应创业
29、的的慧聪，慧慧聪要发展展，公司必必须进行管管理变革。1994年年推行专业业公司体制制怎样用另外外一种组织织结构解决决内部矛盾盾和外部发发展问题是是那个时期期慧聪面临临的主要问问题。1.专业公公司体制在19933年底19994年初初，慧聪开开始推行专专业公司体体制，人、财财、物、产产品、销售售、服务按按行业划分分，成立行行业事业部部，总经理理全权负责责，工资、奖奖金、分红红全面挂钩钩。如下图图所示。比比如针对家家电行业成成立家电市市场部、家家电编辑部部、家电发发行部，把把家电变成成了一个事事业部，由由事业部总总经理负责责。家电汽车新行业市场家电市场汽车市场市场新行业市场场编辑家电编辑汽车编辑编辑
30、新行业编辑辑发行家电发行汽车发行发行新行业发行行慧聪的专业业公司体制制变革图家电事业部部的总经理理在这种管管理体制下下就需要全全面考虑经经营，他在在做好市场场的同时还还会去跟报报社沟通有有关编辑、发发行的工作作。变革的的第一个月月慧聪的家家电业务就就得到了迅迅速发展，商商情的包版版业务从几几乎不盈利利变成一个个月有十几几万的利润润进账。这样，慧聪聪找到了一一种小型化化公司在经经营多样化化的信息产产品过程中中一种有效效率的组织织方式，慧慧聪称之为为专业公司司体制。找到了这样样一种组织织模式之后后，慧聪开开始发展的的第四个新新行业，叫叫广电业务务，到现在在这个业务务依然是慧慧聪很有竞竞争力的一一块
31、业务。这这个行业的的网刊加大大全占据了了这个行业业印刷品市市场一半以以上的份额额。后来，慧慧聪又按照照这样的体体制组建了了化工事业业部，把行行业增加到到五个。做商情一般般做一两个个行业还可可以，行业业一多就很很难做好了了。但是慧慧聪在后来来一段时期期内能够开开拓了安防防、消防、暖暖通、水工工业、涂装装、涂料等等行业，迅迅速发展到到将近二十十个行业的的规模。投投资消防这这样一个行行业第一年年需要一百百万，第二二年慧聪就就挣到了一一百万，接接下来的几几年利润持持续高速增增长。特别别是拿到IIDG（IInterrnatiionall Datta Grroup，美美国国际数数据集团）的的第二笔风风险投
32、资之之后，慧聪聪就把这种种专业公司司体制横向向迅速推广广。小型企业的的产品简单单，易于管管理，核算算单位越小小越好。慧慧聪面临的的问题是企企业规模在在变大，而而市场部、编编辑部无法法进行统一一核算，无无法控制成成本，大家家在一起吃吃大锅饭。市市场部的招招商成本和和编辑部的的运营成本本都在迅速速提高，这这时候控制制成本变成成了老总一一个人的事事，而规模模扩张之后后靠一个人人的力量是是无法做好好成本控制制的。于是，针对对成本控制制的问题，实实行专业公公司体制之之后产生了了一个成本本控制的层层面。例如如，给家电电事业部制制定一定的的营业额和和利润目标标，根据当当年的盈利利水准确定定员工劳动动分红的水
33、水平。为了了实现多盈盈利、多分分红的目标标，它必须须对成本进进行控制，同同时考虑如如何安排本本事业部的的人力、物物力发挥最最大的作用用，实现更更好的绩效效。2.专业公公司体制的的优势这种专业公公司体制易易于调动人人的积极性性，是不改改变小型化化管理特征征，公司规规模扩张到到一定程度度的有效方方法，但五五十只麻雀雀抵不过一一只鹰。这种体制的的另外一个个优势就是是领导人较较易从原有有模式中培培养，大多多是市场经经理去当新新的行业老老总。还有一个优优势就是，在在全国各地地分支机构构也可以复复制这样的的体制，各各城市都有有独立的IIT、家电电、汽车的的刊。专业公司体体制的问题题当公司做到到一定规模模的
34、时候，慧慧聪在管理理制度上自自然产生一一种瓶颈，上上面的专业业公司体制制所遇到的的问题主要要有以下几几个方面：综合性人人才难聘，只只有自己培培养，难以以满足公司司的发展需需要。在这这种体制中中最需要、最最紧缺的人人才是事业业部总经理理，他应该该懂市场、招招商、排版版、编辑、互互联网、发发行等各种种工作，属属于综合性性、复合性性的人才。小行业总总经理、城城市总经理理形成人治治，较易产产生出去干干。网络平台台难以统一一，各有开开发水准又又上不去，低低层次产品品尚可，高高技术产品品则很难，特别是互联网的B2B。2000年慧聪开始全面推动“网加刊”业务，即出版一本刊跟着做一个网站，网站与刊物形成互动。
35、这是慧聪在互联网高潮到来之前迅速盈利并完成上市的一个重要原因。“网加刊”的战略非常简单，如刊物一个月可以发一万份，我们的竞争对手也发一万份，不同的是我们给广电刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相应的网站，叫做广电商务网、化工商务网、教育商务网。每个月上网看商情信息业务的人可能有十万，这意味着发了十一万的刊物数量。这就是打赢竞争对手的秘诀所在。但是一开始“网加刊”的战略使整个公司的业务开始变得复杂化，很多总经理不懂互联网，这就出现了前面的网络平台问题。分支机构构建立困难难，全国业业务无法形形成，例如如广电分支支机构的问问题。当时时广电的模模式是全国国一本刊，主主要是因为为广电业务务小。广电电业务要
36、在在各城市建建立分支机机构的时候候无法获得得各地的支支持。因为为这时候慧慧聪不明确确分支机构构究竟是平平台职能还还是利润中中心的职能能。当时考考核分支机机构的主要要指标是利利润，再让让它兼有服服务销售平平台的职能能，这两种种职能使分分支机构老老总的考核核和能力都都要多元化化，一方面面要做盈利利，另一方方面要做平平台，给他他的工作带带来很多困困难。在二二者之间进进行选择，他他当然认为为盈利更为为重要。但但是很多成成功的大公公司，例如如IBM、微微软、Goooglee除了在全全球设置的的研发中心心以外，在在各个国家家的业务核核心都是推推广和销售售的工作，职职能定位都都很明确，这这是我们需需要学些和
37、和借鉴的。公司规模模特征无法法发挥，都都是每个行行业与对手手单打独斗斗，每个城城市与对手手单打独斗斗。例如当当时南京、上上海的慧聪聪跟当地力力特盛产的的IT网刊刊竞争，都都是城市独独立战斗，没没有发挥规规模的作用用。第四讲 管管理制度概概论（四）慧聪的管理理制度升级级与成果(二)2001年年，在融进进IDG的的第二笔风风险投资一一千万美金金以后，慧慧聪开始把把公司定义义为利用互互联网对客客户进行商商务服务的的公司。很很显然，公公司要从复复制麻雀的的方式变成成一种既要要麻雀的灵灵活性和独独立核算的的功能，又又要具有矩矩阵式的规规模管理的的特征。1.矩阵式式管理的特特点当时慧聪公公司的矩阵阵式管理
38、的的特点主要要有：统一网络络平台，统统一网络产产品买买卖通。取消没有有规模的小小产品，从从城市刊转转向全国刊刊，如取消消北京ITT。帮助慧慧聪起家的的业务是IIT，ITT最好的业业务是计算算机世界的的包版，但但是慧聪坚坚决把它取取消了，因因为这个业业务即使现现在挣钱，将将来也不会会挣钱。事业群、事事业部的双双重专业规规模。例如如慧聪有汽汽车配件、汽汽车用品、汽汽车维修与与保养设备备三个商务务网，再加加上跟它很很相近的工工程机械商商务网，这这四个商务务网成立第第一事业群群，由事业业群的总经经理协调四四个事业部部可以互相相关照的客客户和产品品。分支机构构专业负责责销售和服服务。2.三维矩矩阵式管理
39、理图慧聪网的三三维矩阵式式管理图慧聪网的管管理制度在在20011年升级为为三维矩阵阵式的运行行模式，如如上图所示示。一维是产品品和技术，包包括资讯通通、买卖通通、商情大大全、引擎擎、建网、行行业研究、行行业书店和和其他新产产品。技术术管理和产产品管理是是总部的核核心竞争力力。所有行业网网站跟下面面的上海、深深圳、杭州州、温州、南南京等城市市又形成了了一个平面面，意思是是所有这些些行业都需需要建立销销售部门。例例如上海公公司现在有有三百人，容容纳了二十十个商务网网的销售人人员，公司司对这些人人员进行统统一管理。上上海公司有有统一的财财务部、人人力资源部部、总裁、总总经理办公公室等。这这样几十个个
40、商务网站站集中办公公就形成了了规模优势势，有了很很好的管理理。第三，慧聪聪可以看到到各地区域域跟产品形形成了一个个平面，公公司的产品品指导可以以同时进入入各个城市市。3.三维管管理对高层层管理的要要求三维管理对对高层管理理有着特殊殊的要求：第一，对利利润中心的的领导的要要求。负责责利润中心心的领导必必须懂得预预算、能够够协调整个个利润中心心的产品销销售和管理理。第二，区域域平台层面面中，平台台公司的经经理职能非非常清楚，负负责各个商商务网的销销售工作，同同时他又是是公司在这这个地区的的用户服务务和品牌维维系的负责责人。第三，产品品的专业化化管理。慧慧聪商情每每个月出版版一本，称称之为“商商人手
41、里的的采购查阅阅字典”。还还有一本刊刊叫慧聪聪大全，主主要对一年年的市场情情况进行分分析研究，做做出研究报报告。这两两种刊物是是不同的产产品，招商商也是有区区别的，负负责人需要要针对产品品的特性进进行专业化化的管理。安安防、消防防、暖通、水水工业、广广电、化工工、小家电电、影音这这些行业在在任何一个个城市都不不足以出版版一本刊，最最少要五到到八个城市市联合招商商才能达到到出刊的要要求。这时时候慧聪的的规模优势势就得以发发挥，让八八个城市同同时招商，迅迅速拉开了了跟小公司司之间的差差距。第四，事业业群的专业业化规模协协调机制，相相关的事业业部之间可可以综合利利用要素。第五，在管管理中大量量增加了
42、平平行的协调调机制。过过去是一级级管一级，很很少有平衡衡协调机制制。例如家家电商务网网的编辑部部经理和市市场部的经经理之间没没有平行协协调，双方方出现问题题只能找上上级协调解解决。伴随随着平衡协协调机制的的出现，遇遇到冲突双双方可以自自行协商解解决。事业业部的总经经理和分支支机构的总总经理拥有有比较好的的主动工作作、解决矛矛盾的能力力，进行自自主协调。4.管理的的分类和转转型过去以权力力与利益为为主的从上上到下纵向向管理，已已不能适应应新的需要要，必须增增加平行协协调管理机机制的操控控能力，才才真正称职职。例如广广电商务网网的总经理理就得具有有跟八个建建立了分支支机构的城城市老总进进行平行协协
43、调的能力力。管理转型与与管理水准准提升的同同时发生，大大多数人不不适应，有有畏难情绪绪，但只有有转型才真真正是称职职经理人的的应有价值值。520001年慧慧聪国际企企业制度大大纲的出出台2001年年，慧聪推推出了慧慧聪国际企企业制度大大纲，按按照大纲对对整个公司司进行协调调管理。大大纲的推出出对于慧聪聪向国际管管理制度的的转型起到到了至关重重要的作用用。【案例】慧聪国际际企业制度度大纲一、慧聪企企业制度的的内涵及变变革“企业业制度是指指企业为实实现自己的的最高效率率目标所制制定的运行行规则 ”具有如下特特点：-系统性性-规范性性-公开性性-稳定性性-不断变变革，适应应市场-可扩张张性从企业制度
44、度的运行特特点来分析析，其主要要表现在两两个相互独独立又互相相影响的主主体：激励制度：包括企业业所有权的的规定，分分配制度、奖奖励制度、员员工持股制制度、福利利制度等。带带有浓厚的的生产关系系特点。管理制度：包括企业业的决策制制度、财务务管理制度度、审计制制度、市场场营销与管管理、机构构设置、投投资管理等等相对独立立于生产关关系之外，具具有浓厚的的生产力特点点。主要解解决从小型型管理向大大型管理的的过渡。激励制度与与管理制度度的相互关关系：激励制度的的核心是调调动人的积积极性，管理制度的的核心是使使激励制度度调动起的的人的干劲劲科学化、高高效率。没没有合理的的激励制度度，再好的的管理制度度也无
45、法实实施；仅有有好的激励励制度，管管理制度不不科学，也也无法成功功。管理制度的的科学性是是未来制度度竞争的主主体。慧聪国际企企业制度完完善的主要要任务：1.动力机机制的完善善：创业8年，慧慧聪的劳动动股份制曾曾成功地激激励了广大大职工，使使慧聪取得得了前所未未有的辉煌煌。如何将将这一制度度与标准的的电子化的的知识经济济的新型分分配方式接接轨，成为为任务的核核心。这包包括完善：- 工资资与奖金制制度；- 劳保保福利制度度；- 人才才的选拔、晋晋升制度；- 期权权的分配管管理制度。2.管理制制度的完善善：如何使慧聪聪优秀激励励制度激发发的动力，创创造出更高高的效率，是是慧聪完善善自己管理理制度的核
46、核心任务：- 如何何在保证各各级独立经经营机构自自主经营巨巨大动力的的同时，进进行资源整整合与资源源共享，产产生1+11大于2的的效果。- 如何何规范自己己的业务特特征，使之之高效协调调又具有巨巨大的可扩扩张性。- 完善善行政管理理体系，使使之监督与与服务的功功能有更好好的发挥。- 财务务体系与投投资体系的的完善。- 建立立完善的企企业信息管管理系统。慧聪的制度度要完善，一一定要坚持持自己的特特色，坚持持“三靠五五不靠”的的原则：三靠：向市市场竞争的的需求靠、向向慧聪企业业的实际靠靠、向建立立国际化、规规范化管理理的大目标靠靠。五不靠：不不向国家靠靠、不向外外企靠、不不向民企靠靠、不向传传统靠
47、、不不向网络公公司靠。在制度变革革中一定要要从实际出出发，务求求实际，不不做花套子子，并敢于于承认和否否定自己的的错误。企业管理的的基本规则则1.分级管管理的规则则：一般的的管理表明明，一个人人的最大管管理边界是是8至100人，超越越这个规模模，管理效效率就会下下降。因此此，公司发发展到一定定水平，就就需要进行行有效的分分级管理。分分级管理要要规定分级级的权责边边界，一般般情况下不不越级发布布指令和管管理，以形形成规范的的管理秩序序。2.例外原原则：例外外原则是针针对分级管管理原则而而言，是指指在制度规规定之内，没没有确定权权责边界处处理方法的的事情，可可以用越级级或其它特特殊方法来来处理。但但要对例外外或特殊情情况下出现现的事例进进行纪录，不不断将例外外的事物管管理变为例例内，用新