家族企业的管理制度范本24689.docx
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1、家族企业的管理制度(郭凡生)(2011-04-15 05:28:39)第一讲 管管理制度度概论(一一)前面讲到了了家族企企业的激激励制度度,但是是人只有有积极性性还是不不够。我我国大跃跃进和文文化大革革命时期期整个民民族的积积极性空空前高涨涨,但是是这两次次都使国国民经济济居于崩崩溃的边边缘。所所以,还还需要有有好的管管理制度度,使人人的积极极性纳入入到高产产出的轨轨道。管理制度的的定义管理制度决决定财富富的生产产效率(在在人的积积极性确确定之后后),在在经济学学中主要要被纳入入生产什什么和怎怎样生产产的范畴畴。管理理制度在在生产运运营中的的作用是是防止人人们有积积极性的的蛮干,用用科学的的方
2、法将将人们的的积极性性纳入效效率的轨轨道使之之有更大大的物质质产出。目前,大多多数商学学院对管管理制度度的研究究主要集集中在战战略、组组织结构构、人力力资源、市市场与品品牌、财财务等方方面,但但在实践践中大型型企业和和小型企企业在上上述方面面存在着着本质性性差别。用用管理小小企业的的方法管管理大企企业肯定定不会成成功,反反之,用用管理大大企业的的方法管管理小企企业,则则小企业业大多数数会死掉掉。其实,管理理小企业业和管理理大企业业都不难难,因为为都有成成型的方方法,而而其中最最难的是是从一个个小企业业向一个个大企业业发展过过程中管管理制度度的变革革和演进进,在这这之中存存在着大大量的变变数。家
3、家族企业业领袖们们以往的的经验和和已有的的能力往往往难以以把握。所所以,对对家族企企业管理理制度的的研究重重点是帮帮助企业业领袖们们寻找企企业从小小到大变变革的理理论与方方法,以以及这一一进程中中管理制制度走向向成熟、完完善和变变革的规规律以及及方法和和途径。从职业经理理人的角角度研究究企业的的管理制制度,它它被分割割为各个个板块,是是静止的的。从企企业家的的角度研研究的企企业管理理制度的的演进是是一个动动态过程程,在这这个过程程当中一一直存在在着由量量变到质质变的各各种艰难难,这种种艰难的的煎熬让让很多企企业家感感觉到束束手无策策。在这这个过程程中,我我们对管管理制度度的下述述特点应应该认真
4、真理解。管理制度度对激励励制度的的依附性性。管理理制度依依赖于激激励制度度创造的的积极性性而产生生效率,它它属于第第二性。但但是,没没有好的的管理制制度,好好的激励励制度也也不一定定能成功功。所有有管理制制度的效效率都是是基于跟跟它匹配配的合理理的激励励制度之之上的,不不解决好好激励制制度,管管理制度度就无法法发挥作作用。很很多家族族企业的的领袖带带领公司司发展到到一定程程度就遇遇到了向向上发展展的瓶颈颈。于是是就从管管理上下下功夫,一一会要求求全员打打卡上班班,一会会改为根根据业绩绩提成,一一会又改改变全员员的组织织结构,最最后企业业的激励励制度并并没有改改变,追追求管理理就相当当于舍本本逐
5、末。管理制度度在演进进中,逐逐渐从依依靠企业业家的个个人能力力,转变变为依靠靠系统的的强大,企企业家的的角色也也要相应应转变。通过研究发现,企业家有四个角色英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年,能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以,在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。对科学技技术手段段的依靠靠度逐渐渐增强,电电子信息息技术和和网络平平台成为为必备条条件。管理制度度从小到到大的完完善,像像一件件件艺术品品的创作作,不可可复制和和简单模模仿,企企业家为为核心的的自我创创新是它它的魂。制度使手手足情升升华和更更浓烈,企企业文化化的形成成对其有有着
6、本质质的影响响。成功功的管理理制度不不是强制制人去遵遵守,而而是引导导和帮助助人去追追求更成成功。好好的管理理制度一一定包括括有形管管理和无无形管理理两种形形式,有有形管理理是权力力和手中中给予利利益的能能力;无无形管理理是德。在大企业中,无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。企业家个个人的能能力要有有大的提提高,最最少要从从连/排排长变成成将军。排长属于冲冲锋陷阵阵的角色色,将军更多是是坐镇指指挥。怎样确定企企业的规规模(上上)1现有企企业规模模的划分分方法现有企业规规模的划划分方法法主要包包括以下下指标:A、财务指指标:收收入、利利润、上上交税收收B、人力
7、资资源指标标:雇佣佣总人数数、开发发人员人人数C、技术设设备指标标:台数数、瓦数数、吨数数2慧聪管管理制度度演变图图下面是我做做企业十十六年来来的经验验总结,从从下图我我们可以以清楚地地看到,管管理制度度的提升升,必然然对企业业的法人人治理结结构、战战略、人人力资源源、财务务管理、企企业文化化、组织织结构传传承等多多方面提提出新的的要求。上上述问题题我将会会有专门门章节讨讨论。在在此,集集中研究究与管理理规模扩扩张有关关的理论论和实践践。阶段适应于中小小企业的的中小规规模管理理制度(慧聪的的第1年年第55年)适应于大中中型企业业的大中中规模的的管理制制度(慧慧聪第55年现现在)管理特征看得见的
8、管管理为主主看不见的管管理为主主直接管理为为主间接管理为为主人管人的管管理为主主制度管人的的管理为为主亲情管理领导带头、以以身作则则领导坐阵、激激励员工工感情为主、制制度为附附制度为主、感感情为附附执行制度寻寻求亲情情解决方方案扩大和完善善亲情寻寻求制度度化解决决方案决策流程一级管理、一一级决策策分级管理、分分级决策策财务管理财务管理老老板一支支笔审批批财务多支笔笔审批审批式管理理为主审计式管理理为主人力资源队伍建议自自己培养养为主,人人才使用按功劳劳、能力力来排序序自己培养与与人才引引进相结结合,人人才使用用按能力和功功劳来排排序,功功臣与能能臣冲突突发生组织结构生产、研发发、市场场与品牌牌
9、等生产、研发发、市场场与品牌牌的管理理管理同城设设置为主主,满足足看得见见的管理理的要求求按要素最优优组合,一一般以异异地管理理为主慧聪管理制制度演变变图阶段商学院经常常讲到亲亲情管理理、决策策流程、财财务管理理、人力力资源、组组织结构构、管理理特征等等内容,但但是往往往在讲述述这些内内容的时时候忽略略了企业业规模的的大小差差异,生生搬硬套套的管理理理论是是无法在在企业里里站稳脚脚跟的。管理规模的的大小是是由管理理特征决决定,而而不是由由管理什什么企业业决定的的。慧聪聪第一年年到第五五年的情情况基本本适应于于中小企企业的中中小规模模管理制制度,从从第五、六六年开始始适应于于大中型型企业的的大中
10、规规模的管管理制度度。管理特征征大中规模的的企业与与中小规规模的企企业在管管理上本本质性的的差别就就在于是是人管人人的管理理还是制制度管人人的管理理。没有有好的激激励制度度和好的的管理制制度,企企业会产产生大量量的跑、冒冒、滴、漏漏,所以以两千人人的公司司赔了钱钱又变成成了两百百人的企企业。中中国大量量的家族族企业都都属于这这种扩张张到一定定程度后后,遇到到上升瓶瓶颈或管管理难题题又被打打回原形形的情况况。亲情管理理家族企业中中亲情是是最核心心的竞争争力,由由图122-1中中对比可可以看出出在两个个不同的的阶段对对于亲情情管理的的方式、定定义是不不一样的的。在中中小规模模阶段要要领导带带头,以
11、以身作则则,感情情为主,制制度为辅辅,执行行制度需需要寻求求亲情解解决方案案。当企企业发展展到第二二个阶段段之后亲亲情管理理则转变变为领导导坐镇,激激励员工工,制度度为主、感感情为辅辅,扩大大和完善善亲情,寻寻求制度度化的解解决方案案。财务管理理财务管理属属于看得得见摸得得着的管管理,由由老板一一支笔审审批逐渐渐变为多多支笔审审批。审审批是以以管理为为主,审审计是从从直接管管理变成成间接管管理。这这时候企企业的决决策流程程从中小小企业的的一级管管理、一一级决策策变成了了分级管管理、分分级决策策。决策策制度流流程跟着着发生了了明显变变化。人力资源源在第一阶段段企业的的队伍建建设要以以自己培培养为
12、主主,人才才使用按按功劳、按按能力来来排序,功功劳在前前,能力力在后。到到了大中中型规模模管理的的时候就就需要转转变为自自己培养养与人才才引进相相结合,人人才使用用按照能能力和功功劳来排排序,功功劳在后后,能力力在前。这这时候企企业都会会发生功功臣与能能臣之间间的激烈烈碰撞和和矛盾冲冲突,企企业逐渐渐演变成成两种不不相容的的企业文文化,使使企业往往前走如如履薄冰冰。组织结构构跨国公司是是按照全全球的最最高效率率和最低成成本来配配置资源源,它的的研发一一定放在在上海、北北京、伦伦敦、纽纽约这样样的大城城市,它它的品牌牌和市场场一定是是放在全全世界,它它的生产产一定是是在全球球最便宜宜的地方方。我
13、们们现在很很多家族族企业无无法做到到跨国的的规模,只只用一代代人的努努力做到到全国就就很不错错了。慧聪的组织织结构最最开始就就好比是是郭凡生生是只大大麻雀,领领着三十十只小麻麻雀在飞飞,这是是目前典典型的家家族企业业的组织织结构。慧慧聪在组组织结构构变化过过程中从从一个城城市做到到全国,生生产研发发、产品品管理在在北京;市场推推广和品品牌在北北京、上上海、广广州、深深圳、南南京、武武汉六个个地方同同时、统统一进行行;销售售就放到到全国各各个城市市。完成成了从小小公司麻麻雀式的的复制管管理变成成了矩阵阵式的管管理。通过图111-1中中几个维维度的分分类对比比,可以以判断出出企业规规模处于于哪一个
14、个阶段,这这与简单单看数字字指标有有着本质质的区别别。第二讲 管管理制度度概论(二二)怎样确定企企业的规规模(下下)3.管理制制度的规规模化变变革研究实践的的目的是是产生理理论,下下面是一一个例子子,A问问题提供供了一个个思考的的角度,对对于中小小企业来来说属于于直接管管理,身身先士卒卒是正确确的。而而案例中中右半边边是大型型企业的的管理,属属于制度度对人的的管理,AA说法也也是对的的。【案例1】A、身先士士卒对吗吗?看得见的管管理(直直接管理理) 看看不见的的管理(间间接管理理)人对人的管管理 制制度对人人的管理理身先士卒的的管理 非身先先士卒的的管理小型企业的的管理 大型企企业的管管理正
15、确 正正 确管理之道无无对错之之分,关关键在于于什么样样的管理理针对什什么样的的对象。例例如,开开一家酒酒楼很容容易,之之前已经经有了二二十几年年的经验验,现在在让你把把酒楼变变成连锁锁的企业业,在全全中国建建八十个个酒楼。从从一家酒酒楼到八八十家的的转变过过程存在在太多的的风险,当当你建到到第十二二家的时时候可能能最危险险,如果能够够度过这这个阶段段,成功功建立起起八十家家连锁店店,你的的企业管管理就已已经到了了职业化化管理的的阶段,转转型就相相当成功功。规模变革中中最难把把握的是是一个度度,它涉涉及到产产品线、资资本支持持、企业业组织结结构和企企业文化化亲情一一系列的的支持。可可能就在在一
16、瞬间间,你的的公司从从小的管管理结构构变成大大的管理理结构,这这些因素素都要随随之发生生改变。慧聪的研发发、技术术、品牌牌、产品品集中在在北京,在在北京总总共有一一千五百百人,其其中有七七、八百百人专门门负责这这几项工工作。分分支机构构主要做做品牌和和市场,需需要经常常组织活活动,在在各个城城市开展展大量的的主体销销售。【案例2】B、怎样为为王?跨国公公司的资资源配置置全全球配置置国内家家族企业业的配置置同同城配置置两者差距是是本质的的,而后后者必败败。国内家族企企业如果果是同城城配置就就适合AA问题中中身先士士卒型,异异地配置置才需要要间接管管理,需需要大规规模的矩矩阵式管管理。下图是一个个
17、家族企企业管理理升级图图,企业业分为创创业阶段段、成长长阶段、发发展阶段段、正规规阶段、后后正规阶阶段。与与创业阶阶段对应应的企业业家类型型是英雄雄型企业业家,这这时候企企业家的的特征是是勇气比比理性重重要,斗斗志比韧韧劲重要要,风险险精神比比责任心心重要,自自信比民民主重要要。冲锋型企业业家要把把创业阶阶段的企企业做大大,相当当于在学学步期和和青春期期的成长长阶段。后后来经过过领袖型型转变为为职业型型的企业业家,这这是完全全不同的的两种管管理模式式,前者者对应的的是小规规模企业业的管理理,而职职业性对对应的是是大规模模企业的的管理。在在企业不不同阶段段,企业业家的特特征、地地位、管管理特征征
18、、企业业的核心心竞争力力都有变变化,这这就需要要我们随随时做出出转变的的正确决决策。家族企业管管理升级级图发展阶段企业周期理理论 追追求期、婴婴儿期、学学步期、青青春期、壮壮年期、稳稳定期、贵贵族期、官官僚前期期、官僚僚期、死死亡期创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公公司为主主)后正规阶段段企业家类型英雄型企业业家冲锋型企业业家领袖型企业业家职业型企业业家孤独型企业业家企业家特征勇气比理性性重要,斗斗志比韧韧劲重要要,风险险精神比比责任心心重要,自自信比民民主重要要。理性比勇敢敢重要,韧韧劲比斗斗志重要要,责任任心比风风险精神神重要,民民主比自自信重要要。忍耐住寂寞寞,帮助助接班人人企业
19、家在企业中的地位企业的灵魂魂和生命命企业的灵魂魂与排头头兵企业的核心心领导人人和象征征可以随时更更替的企企业领导导人企业的象征征企业的管理特征看得见的直直接管理理,一级级管理,一一级决策策,领导导带头,以以身作则则,情感感管理为为主,财财务一支支笔审批批,队伍伍以亲人人和自己己培养为为主。看不见的间间接管理理为主,分分级管理理,分级级决策,用用制度管管人,财财务多支支笔审批批,审计计式管理理为主,核核心人员员大量引引进,情情感管理理分级实实施,为为辅助手手段。企业家无为为而治企业的优势和核心竞争力比较成本低,干干劲大,直直面市场场,反应应快捷,效效率高。资本充足,技技术进步步快,规规模优势势明
20、显,品品牌显赫赫,文化化积淀深深。相同合理的法人治理结构1.谁干活活谁说了了算,谁谁是大股股东,最最好绝对对控股;2.董事会会只是个个法律手手续和说说法。1.谁干活活谁是大大股东,谁谁说了算算,最好好绝对控控股;2.董事会会有一定定作用,但但仅仅是是帮助英英雄少犯犯错误1.领袖是是大股东东,不一一定绝对对控,但但管理层层要有合合理的分分红或持持股;2.企业家家组建团团队,能能人管理理成为基基本特征征;3.董事会会作用加加强,但但依然主主要依附附企业家家的决定定。董事事会由高高管组成成。1.领袖变变成职业业型企业业家,股股权可以以较小,但但股权收收益额要要比工资资大得多多;2.董事会会作用完完善
21、,企企业家是是在董事事会领导导下工作作;3.独立董董事进入入决策,决决策复杂杂稳健。相同数字化管理手段较弱,而且且无能力力使用,也也不需要要使用。极强,必须须使用,成成为生存存基础。相同家族企业管管理升级级图4.企业家家个人能能力的提提高,从从连/排排长变成成将军企业家个人人能力的的提高需需要从以以下A、BB、C、DD四个方方面来展展开:A、知识结结构B、再学习习能力C、思维方方式D、周围的的人群随着企业的的壮大,企企业家的的知识结结构要随随着企业业的需求求进行调调整,这这就需要要他有很很强的再再学习能能力。很很多成功功的企业业家最后后被自己己的成功功打垮,就就是因为为成功之之后固步步自封。因
22、因此,我我们需要要改变思思维方式式,不能能把小公公司的成成功经验验当作一一种普遍遍规律。企业家跟周周围的人人群打交交道也是是非常重重要的一一件事。看看看你周周围的企企业家是是如何做做企业的的,从他他们的经经验中肯肯定能够够获得对对自己做做企业有有益的东东西。有有时候你你周围的的人决定定了你能能否继续续成功。企企业家个个人能力力的提高高,从连连排长变变成将军军进一步步变成统统帅需要要自己根根据实际际情况掌掌握好度度。5.小马拉拉大车:我们的的普遍问问题确定企业规规模之后后最普遍遍的问题题是以下下四个方方面:A、躺在过过去的成成功经验验中,不不愿变革革。B、学习能能力不够够,在科科技上成成为新的的
23、文盲。C、看重人人的能力力,忽略略体系。D、企业家家周围人人文环境境约束了了眼界和和发展。6.车与马马怎样配配管理一个企企业的时时候小马马拉大车车和大马马拉小车车的情况况经常存存在,怎怎样让马马在拉车车中不断断变大是是我们期期盼的情情况。许许多家族族企业运运转顺利利、竞争争环境不不太恶劣劣的时候候用小马马拉大车车没有问问题,因因为企业业的市场场好、产产品好。这这时候形形容为小小马走下下坡,小小马不用用耗费很很大力气气就可以以拉动马马车。但但是一旦旦市场情情况、竞竞争对手手发生变变化,企企业从下下坡转成成上坡的的时候,这这时候需需要马真真正使出出力气往往上拉车车,马却却拉不动动了。最最危险的的是
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