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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.做正确的事正确地做事企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略目目标的制制订解决决“做正正确的事事”，管管理机制制解决“正正确地做做事”。第1章 做正确的事事与正确确地做事事识别正正确的事事是做一一切事的的开始。毫毫无疑问问，做错错误的事事会削弱弱你的竞竞争力，甚甚至还可可能威胁胁到你的的生存。不不是吗？方向都都错了，一一切都无无从说起起。第1章做做正确的的事与正正确地做做事 一位老人与与管理的的两个永永恒主题题 作者 : 孙宗
2、虎虎 序：一一位老人人与管理理的两个个永恒主主题19009年，出出生于奥奥匈帝国国首都维维也纳。19229年，在在伦敦任任新闻记记者，同同时任国国际银行行的经济济顾问，从从事证券券分析。19442年，受受聘为当当时全球球最大的的企业通用用汽车公公司的顾顾问。19550年，拒拒绝哈佛佛商学院院的邀请请，担任任纽约大大学商业业研究院院管理学学教授。当当时哈佛佛商学院院规定教教职员工工每星期期最多只只能做一一次咨询询工作，而而在他看看来，管管理学更更是一种种实践，他他将咨询询活动视视为最好好的实验验室。19554年，出出版管管理的实实践，该该书标志志着管理理学作为为一门学学科的诞诞生，同同时也奠奠定
3、了其其管理大大师的地地位。书书中提出出“目标管管理”的概念念，这被被认为是是管理学学史上一一个划时时代的事事件。而而在此之之前，还还没有任任何著作作向经理理人解释释管理，也也没有类类似著作作向经理理人传播播管理。19666年，出出版有有效的主主管。在在书中，他他将一句句家喻户户晓的美美国谚语语创造性性地应用用于管理理学并随随即成为为管理学学界奉为为圭臬的的经典名名句：做做正确的的事和正正确地做做事。19773年，出出版管管理：任任务、责责任、实实践，此此书被誉誉为管理理学的“圣经”。19999年，位位居世界界著名媒媒体商商业周刊刊“220世纪纪全球经经济影响响力人物物Topp 500”排行行榜
4、首位，排排在第二二、三位位的分别别是艾伦伦格林斯斯潘和迈迈克尔.波特。20003年，接接受美国国总统乔乔治W布什颁颁赠的美美国最高高荣誉勋勋章“总统自自由奖章章”。这对对于一位位94岁高高龄的老老人，可可谓是一一份迟到到的认可可。他就是是第一个个提出“管理学学”概念、被被尊为“大师中中的大师师”、“现代管管理之父父”的彼得得德鲁克！当今世世界，很很难找到到一个比比德鲁克克更能引引领时代代的思考考者：19550年代代初，指指出计算算机终将将彻底改改变商业业；19661年，提提醒美国国应关注注日本工工业的崛崛起；220年后后，又是是他首先先警告这这个东亚亚国家可可能陷入入经济滞滞胀；19990年代
5、代，率先先对“知识经经济”进行了了阐释。被誉为为“营销之之父”的菲利利普科特勒勒把彼得得德鲁克克视为楷楷模，每每年都不不止一次次阅读德鲁克克的管理理著作。针针对人们们封他为为“营销之之父”，他说说：“假如这这是事实实，那么么，彼得得德鲁克克就是营营销的祖祖父。”哈佛佛商业评评论对对他做了了这样的的评价：“只要一一提到彼彼得德鲁克克的名字字，在企企业的丛丛林中就就会有无无数双耳耳朵竖起起来听。”在商界界，包括括杰克韦尔奇奇在内的的众多杰杰出经理理人对其其理论积积极履践践。韦尔奇奇时代的的GE公司司首先得得益于做做正确的的事即选择择正确的的战略发发展方向向。19881年，韦韦尔奇上上台伊始始，就提
6、提出了究究竟要干干什么的的“三环”战略：保留和和增强核核心圈、高高科技圈圈和服务务圈内的的企业竞竞争力，而而对于三三个圈外外的企业业，则要要进行“调整、关关闭和出出售”。因此此，韦尔尔奇出售售了1550多家家企业，解解雇了113万员员工；33年内进进行了440多项项兼并活活动。美国AAT&TT公司总总裁的西西奥多维尔在在任期间间，主要要做了四四项重大大决策：即公开开承诺AT&T公司司的使命命是“我们的的企业是是服务”；建立立贝尔实实验室；成立公公众监督督委员会会以及开开创了一一个满足足非上市市私人公公司资金金需求的的大众资资本市场场。上面的的一切恰恰好都印印证了这这位老人人的理论论：“管理是是
7、一种实实践，其其本质不不在于知而在于行；其验验证不在在于逻辑辑，而在在于成果果；不但但要正确确地做事事，更要要做正确确的事。”“不但但要正确确地做事事，而且且要做正正确的事事”，自从从彼得德鲁克克创造性性地将这这个观点点运用于于解决企企业问题题后，改改变了企企业经理理人的思思维方式式，把经经理人的的关注焦焦点从弗弗雷德里里克W泰勒的的效率主主义引向向了效果果，从而而开创了了管理学学的第二二个里程程碑！这样的的情境也也许正在在你的企企业上演演：员工工们正机机械地奔奔跑在各各自的航航道上，忙忙碌着企企业既定定的任务务，等待待着监督督和检查查。但目目标是否否正确，如如何才能能最快地地抵达终终点，他他
8、们却并并不清楚楚。这样的的法则也也许正在在你的企企业中得得到印证证：10的人正正在做正正确的事事且正确确地做事事；55%的人正正在做正正确的事事但并没没有正确确地做事事；25的人正正在正确确地做事事但并没没有做正正确的事事；10%的人既既没有做做正确的的事也没没有正确确地做事事，他们们在为别别人制造造工作，在在负效劳劳动。没有人人会拒绝绝改变，但但所有人人都拒绝绝被改变变。但读完完此书，也也许你你你已经在在改变！因此，你你应该立立即做出出决定，思思考如何何创造出出一份“正确的的事业”并“正确地地做事业业”！ 无论你的选选择多么么正确，事事情的最最终实现现都要归归结到“做”这个过过程。做做法不同
9、同，结果果不同。正确地地做事会会帮助你你达到预预期的效效果，而而错误地地做事将将使你的的愿景越越来越模模糊，最最后消失失。 更多多的时候候，人们们坚信：“只要方方向对，就就已成功功50%，即使使在具体体执行时时有所偏偏差，对对结果也也不会有有太大的的影响”。 一个个糖果商商店，店店里明明明有许多多营业员员空闲，但但顾客却却宁愿挤挤在同一一个柜台台前买糖糖。难道道是其他他营业员员不热情情或者短短斤缺两两？原来来，受顾顾客一致致欢迎的的那个营营业员每每一次抓抓糖果的的时候，第第一次一一般都不不会超过过顾客所所要的分分量，然然后，当当着顾客客的面一一点一点点地加进进去，直直到分量量足够为为止。顾顾客
10、看到到的是不不停地加加糖，心心里觉得得很满意意，当然然也就愿愿意光顾顾这个营营业员的的柜台前前了。而而其他的的营业员员呢，很很多都是是第一次次抓很多多的糖果果，然后后再不停停地减少少，顾客客们心里里当然就就很不舒舒服了。同样是是卖糖果果，同样样的分量量，因为为方法不不同，结结果迥异异。以正确确的方法法做事，才才能一步步步抵近近完美，迈迈向巅峰峰。连续三三年（220022-20004）被被财富富杂志志评为全全球5000强公公司龙头头老大的的沃尔玛玛，之所所以能成成为世界界上最大大的零售售企业，在在很大程程度上就就归功于于其正确确地做事事。沃尔玛玛的经营营理念是是“低价、低低价、再再低价”。 即使
11、在在全球经经济不景景气的情情况下，沃沃尔玛仍仍然以平平稳的速速度增长长，而且且不断地地扩张。在确定定了低价价取胜这这一经营营理念后后，沃尔尔玛在各各个方面面都以如如何降低低成本作作为行事事的指南南。事实实上，无无论在美美国还是是在世界界上其他他国家，沃沃尔玛都都很少做做广告。凯玛特特的广告告宣传费费用占到到了总运运营费用用的100.6%，沃尔尔玛则只只占到00.4%。平日日，沃尔尔玛的宣宣传广告告仅是黑黑白两色色的几张张纸而已已，其制制作的精精美程度度和发送送频率远远远低于于同行。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用占销售费用的22.7%，而沃尔玛只有17.3%。有人把把沃尔玛玛的成功功
12、归结为为“挖空心心思绞尽尽脑汁地地省钱”。沃尔尔玛确实实是在用用“贩卖便便宜”作为自自己的经经营宗旨旨。但是是更多的的时候，省省钱并非非最终目目标，而而往往是是一种结结果的必必然：高高效的管管理势必必带来低低廉的管管理成本本。沃尔玛玛正是在在节俭成成本方面面的出色色表现，才才使得自自己在零零售行业业一支独独秀；正正是因为为能够正正确地做做事，才才能够完完美地实实现其正正确的经经营理念念。另一个个方面，缺缺乏正确确做事的的能力正正是众多多企业执执行力欠欠缺的原原因之一一。著名名的财财富杂杂志认为为：“只有不不到100%的企企业建立立起来的的战略目目标得到到了有效效执行；”“770%企企业失败败的
13、原因因不是因因为他们们缺乏好好的战略略目标，而而是缺乏乏有效的的执行。” 经历了了十几年年的发展展，ERRP已经经成为事事实上的的工业标标准，即即信息时时代企业业管理的的标准。多多数企业业家已经经认识到到，实施施ERPP是企业业的必由由之路。最初，ERP实施成功率很低，甚至还不到20%。这就促使人们去深入研究，形成了所谓“ERP实施方法论”。在2001年，美国90%的企业实施了ERP，但成功率仅有28%。企业如如果能够够成功地地实施EERP，无无疑会提提升企业业的整体体运营效效益，但但是并非非每个企企业都可可以将EERP成成功地实实施到底底。对企业业来说，引引进ERRP是一一件正确确的事，它它
14、需要的的不是在在做与不不做上进进行选择择，而是是长期地地、锲而而不舍地地正确做做事的决决心和毅毅力。但实施施ERPP是企业业信息化化的一个个大变革革，需要要企业里里的各级级员工积积极配合合，否则则，就是是做了一一件既耗耗时又耗耗力，而而且达不不到预期期成效的的事。 正确确地做事事还有可可能给我我们带来来意想不不到的结结果。 发现现美洲新新大陆的的哥伦布布认为，即即使决定定有偏差差，那我我们也有有可能通通过执行行来把事事情做对对，而不不是再回回头讨论论。这就就充分肯肯定了正正确做事事的作用用。而他他的确也也在方向向错误的的不利前前提下，发发现了新新大陆，最最终成为为历史上上最伟大大的航海海家之一
15、一。从管理理的角度度来讲，两两点之间间最短的的距离不不一定是是一条直直线，而而有可能能是一条条障碍最最小的曲曲线。从从这个角角度来说说，正确确做事的的能力仍仍然是企企业竞争争力最大大的瓶颈颈。（插插图）正确地地做事需需要我们们一开始始就要锁锁定自己己要做的的事，对对目标的的坚定不不移能够够让我们们信心倍倍增，尤尤其在我我们身处处逆境或或遇到挫挫折时。一个员员工能否否正确做做事很大大程度上上取决于于其做事事的态度度。态度度决定成成果。有有的人为为了完成成任务而而做事，而而有的人人则是为为了成就就一番事事业而做做事。 正确地地做事还还需要我我们具有有驾驭时时间的能能力。能能够制定定切实可可行的计计
16、划，能能分清事事情的轻轻重缓急急，用好好我们的的时间，把把事情做做对。对于一一个企业业来说，正正确地做做事不仅仅意味着着要提高高企业里里每个员员工正确确做事的的能力，还还需要考考虑整个个组织的的分工和和协调问问题。企业的的中层管管理者正正确做事事的能力力相对一一个企业业整体做做事的能能力来说说，起着着至关重重要的作作用。中中层经理理人既是是执行者者，又是是领导者者。中层管管理者的的作用是是一把双双刃剑。他他们的作作用发挥挥得好，是是高层联联系基层层的一座座桥梁；发挥得得不好，是是横在高高层与基基层之间间的一堵堵墙。企业决决策层认认可方案案后，需需要中层层的严格格执行和和组织实实施。如如果企业业
17、中层队队伍的执执行力很很弱，决决策层的的决策方方案在执执行中就就会大打打折扣，企企业的各各种方案案就无法法成功实实施。最后，正正确地做做事还要要求我们们不要遗遗漏任何何细节。细节决决定成败败。英格格瓦坎普拉拉德凭着着“零售即即细节”（Rettaill iss deetaiil）的的信条造造就了家家喻户晓晓的宜家家家居。我我们的管管理也要要能做到到不放过过每一个个细节，有有时候，一一个小细细节的失失误也足足以让我我们此前前所做出出的一切切努力化化为乌有有。30多年年前，彼彼得德鲁克克率先对对效率(effficiienccy)与与效能(efffecttiveenesss)做做出了区区分。他他的定义
18、义十分简简明：前前者意味味着“正确地地做事”，而后后者意味味着“做正确确的事”。这位管管理大师师睿智地地指出，一一个企业业需要同同时关注注这两样样东西，不不可偏废废其一：“即使是是最为健健康的企企业，即即效能最最佳的企企业，也也会由于于效率低低下而衰衰败。然然而，如如果一家家企业拥拥有最高高的效率率，但却却运用在在完全错错误的方方向，那那它也注注定无法法生存，更更遑论成成功。”有两个个饥饿的的人得到到了一位位长者恩恩赐的一一根鱼竿竿和一篓篓鲜活硕硕大的鱼鱼。一个个人要了了一篓鱼鱼，另一一个人要要了一根根鱼竿。得得到鱼的的人马上上就把鱼鱼煮了，吃吃个精光光，不久久便饿死死在空空空的鱼篓篓旁。另另
19、一个人人则提着着鱼竿满满怀憧憬憬地向海海边走去去。当他他已经看看到不远远处那片片蔚蓝色色的海洋洋时，浑浑身最后后一点力力气也使使完了，他他也只能能带着无无尽的遗遗憾撒手手人间。同样是是两个饥饥饿的人人，同样样得到了了长者恩恩赐的一一根鱼竿竿和一篓篓鱼。但但是他们们并没有有各奔东东西，而而是商定定共同去去找寻大大海，他他俩每次次只煮一一条鱼，经经过遥远远的跋涉涉，来到到了海边边。从此此，两人人开始了了捕鱼为为生的日日子，几几年后，他他们盖起起了房子子，有了了各自的的家庭、子子女，有有了自己己建造的的渔船，最最终过上上了幸福福安康的的生活。得到恩恩赐是一一种幸福福。不过过，单单单得到一一根鱼竿竿或
20、者是是一篓子子鱼，都都还不够够。同时时拥有这这两样东东西才可可能最终终得到幸幸福。能够做做正确的的事，或或者是能能够正确确地做事事，都可可以算得得上是一一种幸福福了。但但是，千千万不要要满足于于此，须须知，成成功者，效效能和效效率一个个都不能能少。做正确确的事是是前提。事一旦旦选错了了会使我我们在错错误的方方向上愈愈走愈远远。毕竟竟像哥伦伦布那样样在错误误的方向向导引下下却能够够发现美美洲新大大陆的机机会很少少。那么正正确地做做事呢？再正确确的事如如果没有有很正确确地去做做也注定定只是竹竹篮打水水一场空空，就像像不能兑兑换的支支票一样，只只是废纸纸一张，毫毫无意义义。良好的的战术永永远代替替不
21、了正正确的战战略，卓卓越的执执行能力力永远代代替不了了制定目目标的工工作。目目标永远远只是取取得竞争争优势的的必要条条件而非非充分条条件。而而不管目目标多么么正确，如如果让执执行力平平庸的人人或团队队来实施施，结果果往往是是平庸或或糟糕的的。 20004年年6月底出出版的财财富杂杂志，刊刊出一篇篇文章：CEEO们为为什么会会失败。财财富杂杂志邀请请了388位近100年来下下台的大大公司CCEO们们现身说说法，讲讲述自己己失败的的故事。这这些CEEO们曾曾经是世世界最著著名公司司的领导导者，他他们领导导的公司司包括通通用汽车车、菲利利普、IIBM、AT&T、康康柏、柯柯达等。在对数数十位失失败的
22、CCEO进进行调查查访谈后后，财财富杂杂志得出出一个结结论：CCEO们们并不缺缺少才智智或是远远见卓识识，他们们往往智智商极高高，经验验丰富，而而且一心心扑在工工作上，导导致这些些CEOO失败的的根本问问题就在在于糟糕糕的执行行能力。财富富引用用了康柏柏的董事事会主席席本杰明明罗森的的话：“我们的的战略无无懈可击击，我们们真正要要做的是是加快速速度，让让整个公公司更有有效率。”柯达公公司解雇雇凯威特摩摩尔的时时候，人人们都以以为，他他下台的的原因在在于不能能很好地地把握“柯达应应该在数数字化世世界里扮扮演什么么样的角角色”。而事事实上，柯柯达早已已秘密制制定了一一套重塑塑公司数数字化形形象的积
23、积极战略略，威特特摩尔也也举双手手赞成，但但是他根根本无法法很好地地实施这这一战略略，这才才是他下下台的根根本原因因。6西格格玛 (6) 管理理、5SS管理、平平衡记分分卡(BBSC) 管理理、企业业关键业业绩指标标（KPPI）管管理方法法和手段段被广泛泛地运用用于企业业大幅度度地提高高其运作作效率。但是，必必须谨记记，如果果始终走走在错误误的路上上，效率率越高，对对企业造造成的伤伤害就越越致命。亚洲金金融危机机使亚洲洲企业盲盲目扩张张的恶果果显露无无遗。119977年韩国国第二大大钢铁企企业韩宝宝钢铁公公司、起起亚集团团、真露露公司等等一系列列巨型企企业纷纷纷倒闭。经经济学家家在分析析时指出
24、出，这些些企业倒倒闭自然然有各自自不同的的原因，但但“盲目扩扩张”却是它它们共同同的也是是最根本本的病因因。韩国国集团企企业对规规模和多多元化的的热衷，几几乎到了了非理性性的程度度。韩国国最大的的五个财财团平均均都介入入了1440多个个行业，其其扩张速速度令人人吃惊。 90年年代初期期，索尼尼公司曾曾投巨资资收购美美国的哥哥伦比亚亚唱片公公司和影影视公司司，但对对美国的的影视业业却不能能实施有有效的控控制，结结果索尼尼在19994年年成了世世界上亏亏损最多多的公司司。做正确确的事，追追求效益益；正确确地做事事，追求求效率。二二者都有有益于提提升企业业的竞争争力，但但必须二二者结合合，才能能相得
25、益益彰。要在拉拉力赛中中最终获获胜，车车手不仅仅要始终终保持正正确的方方向，还还得比其其他车手手开得更更快。纽约。曼哈顿顿区。华尔街街。一座摩摩天大厦厦的高档档会客室室里。一家知知名化妆妆品公司司的CEEO杰克克鲁奇坐坐在声名名卓著的的管理大大师彼得得德鲁克克对面，焦焦急的心心情溢于于言表 杰克克鲁奇：董事会会要求我我明年停停销没有有带来利利润的110种产产品，但但明年的的总销售售额得提提高155%，可可剩余的的88种产产品中有有40种产产品的市市场占有有率也每每况愈下下。德鲁鲁克先生生，我真真的不知知道该怎怎么办？ 彼得得德鲁克克：您真真的一点点办法都都没有吗吗？ 杰克克鲁奇：不。您您知道，
26、如如果我真真的一点点办法都都没有，或或许明天天我的办办公室里里就会换换上另外外一个人人！我想想合并全全球的分分公司，将将现在的的65家合合并成552家。彼得德鲁克克不动声声色。杰克鲁奇：我还要要将现有有的员工工裁减110%，将将停销的的10种产产品的产产品线全全部卖掉掉，彼得德鲁克克还是没没有说话话。杰克鲁奇：将广告告投放在在具有绝绝对竞争争优势的的16种化化妆品上上，增大大市场份份额。彼得德鲁克克依然保保持沉默默。杰克鲁奇：还有，我我要将物物流费用用减少22%；将将销售费费用降低低3%；将将销售人人员的培培训费用降降低0.5%，还还有 彼得得德鲁克克：好了了，杰克克鲁奇先生生，请允允许我将将
27、您打断断。现在在我只关关心一件件事，您您真正要要做的是是什么？作为220世纪纪对全球球经济最最具影响响力的传传奇人物物，彼得得德鲁克克不仅仅仅是一位位声名卓卓著的管管理大师师，同时时还是一一名实战战派的咨咨询顾问问。他通通常独自自一人完完成所有有的咨询询服务，而而其咨询询的客户户则包括括世界各各国的政政府部门门和众多多优秀企企业。 在提提供咨询询时，德德鲁克通通常一开开始并不不关心客客户所遇遇到的各各种困难难，他总总是立刻刻开始他他所谓“愚蠢的的问题”：您真真正要做做的是什什么？实际上上，有时时最愚蠢蠢的问题题也是最最有力量量的问题题，它通通常是开开启“解决之之门”的钥匙匙。总会看看到一些些有
28、才华华的人那些些智商很很高的人人因为为不知道道自己真真正想要要做的是是什么，最最终一步步步地走走向失败败。 从繁杂杂的事务务中寻找找到你真真正想要要做的事事至关重重要。否否则，你你也许就就会白白白浪费许许多时间间在那些些根本不不是你真真正要做做的事上上。 识别别正确的的事是做做一切事事的开始始。毫无无疑问，做做错误的的事会削削弱你的的竞争力力，甚至至还可能能威胁到到你的生生存。不不是吗？方向都都错了，一一切都无无从说起起。识别正正确的事事，你需需要找到到突破点点，知道道该从哪哪里切入入；因此此你不得得不频繁繁地监测测你的路路标以确确定你是是否行进进在正确确的方向向。 解决问问题的关关键首先先就
29、是要要做正确确的事，否否则就可可能会事事倍功半半，甚至至根本就就是在无无效劳动动。 有一天天，动物物园管理理员发现现袋鼠从从笼子里里跑出来来了，于于是开会会讨论，一一致认为为是笼子子的高度度过低。所所以他决决定将笼笼子的高高度由原原来的十十公尺加加高到二二十公尺尺。结果果第二天天他发现现袋鼠还还是跑到到外面来来，所以以他又决决定再将将高度加加高到三三十公尺尺。沒想到到隔天居居然又看看到袋鼠鼠全跑到到外面，于于是管理理员大为为紧张，决决定一不不做二不不休，将将笼子的的高度加加高到五五十公尺尺。一天长长颈鹿和和几只袋袋鼠们在在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难难说
30、。”袋鼠说说“如果他他再继续续忘记关关门的话话！”错误的的钥匙即即使插入入锁孔1100次次也无法法将锁打打开！（插插图）显然，动动物园的的管理员员开了一一个错误误的会，做做出了一一个错误误的判断断，拿错错了钥匙匙，也就就当然不不可能真真正解决决问题。一群伐伐木工人人走进一一片丛林林，开始始清除矮矮灌木。当当他们费费尽千辛辛万苦，好好不容易易清除完完这一片片灌木林林，直起起腰来，准准备享受受一下完完成一项项艰苦工工作后的的乐趣时时，却猛猛然发现现，不是是这块丛丛林，旁旁边还有有一片丛丛林，那那才是需需要他们们去清除除的！（插插图）汽车因因为爆胎胎而抛锚锚，而你你却去检检查引擎擎。那显显然就是是南
31、辕北北辙的现现代版。工人们们也许只只需要在在伐木之之前简单单地判断断一下，确确定自己己砍伐的的丛林就就是需要要清除的的，就不不会费尽尽千辛万万苦，却却做了错错误之事事。现在，你你需要知知道并判判断你自自己是否否在做正正确的事事！从自身身的角度度出发，你你只需问问自己四四个问题题：你真正正想做的的是什么么？你为什什么有这这样的想想法？ 你现在在正在做做什么？你为什什么这样样做？这是再再简单不不过的四四个问题题，但如如果你无无法回答答或者你你的回答答连自己己都无法法信服的的话，那那你要审审视一下下，你也也许正朝朝着错误误的方向向行进！企业也也一样，一一个好的的决策也也许会让让一个企企业兴旺旺发达；
32、一个错错误的决决策也可可能足以以导致一一个如日日中天的的企业陷陷入困境境而衰败败。福特汽汽车的故故事就是是很好的的一个例例子。福特公公司依靠靠发明新新的生产产流程提提升了效效率并降降低了成成本，使使T型车成成为最具具有统治治地位的的车型，从从而改变变了汽车车工业前前进的历历史。公公司创始始人福特特为了强强化企业业的效率率，阻止止与效率率相左的的行为，甚甚至亲自自砸碎了了一辆与与T型车不不同的汽汽车。后来人人们的收收入提高高了，消消费者需需要更豪豪华的车车型。福福特却没没有及时时调整方方向，而而通用公公司则抓抓住了这这个机会会，迎合合了市场场需求，成成为新的的汽车业业盟主。福特从从领导者者的位置
33、置滑落，是是因为他他们没有有及时跟跟进变化化，做出出最新的的调整策策略。市场唯唯一不变变的法则则就是变变化。手机发发展的历历史也见见证了这这个法则则。在模拟拟制式手手机时代代，摩托托罗拉完完全占据据统治地地位。后后来数字字手机兴兴起，摩摩托罗拉拉预期的的发展速速度大大大低于实实际的发发展速度度，诺基基亚则抓抓住了这这个机遇遇一跃而而起，成成为手机机市场的的执牛耳耳者。早期的的福特和和摩托罗罗拉分别别是各自自领域的的王者，但但由于通通用和诺诺基亚能能够把握握时机，做做了正确确的事，从从而成为为新的行行业霸主主。有时，做做出一个个决策也也许只在在一刹那那，但改改变的是是一段历历史！做正确确的事需需
34、要永不不满足。无无论是企企业还是是个人，只只有永不不满足，才才能够不不断进取取，打破破常规，找找到一个个又一个个正确的的事。做正确确的事也也意味着着要学会会选择，懂懂得放弃弃。博雅公公关总裁裁柯伟思思在解释释做正确确的事时时认为：做正确确的事有有时非常常痛苦，不不仅个人人要坚持持下去，所所有的员员工也要要恪守这这种理念念。的确，有有时候我我们在选选择做正正确的事事时，需需要对一一些自己己已习惯惯甚至是是很有感感情的事事情做出出改变乃乃至舍弃弃。美国奇奇异公司司的前CCEO威威尔逊曾曾经把许许多业绩绩不佳、名名次排在在业界前前两名以以外的事事业部门门关闭。同同样，美美国一家家银行把把七百多多亿元
35、的的不良资资产出售售给资产产管理公公司。当当他们做做出选择择并决定定放弃时时，他们们痛苦不不堪。但但为了整整体的利利益，他他们当机机立断，以以无畏的的勇气和和魄力，使使企业重重获新生生。做正确确的事并并非轻而而易举，事事实上有有时的确确很难，但但要记住住，做正正确的事事始终都都是正确确的。在竞争争白热化化的今天天，市场场环境瞬瞬息万变变，想定定位得特特别准确确非常困困难，因因此我们们要不断断地改进进，持续续评估自自己的目目标并在在必要时时加以合合理调整整。如果你你走错了了路，就就算拼命命跑又有有什么用用？企业管理理要解决决两个问问题，一一是“做正确确的事”，二是是“正确地地做事”。 做正确确的
36、事就就像是船船上的帆帆，正确确地做事事则相当当于船上上的桨。船船帆可以以左右船船儿前进进的方向向；而最最终达到到预定的的目标，则则离不开开提供动动力的船船桨。企业战战略目标标的制订订解决“做正确确的事”，管理理机制解解决“正确地地做事”。正确地地做事是是以做正正确的事事为前提提的，如如果没有有这样的的前提，正正确地做做事可能能变得毫毫无意义义。因此此首先要要做正确确的事，然然后才是是正确地地做事。先瞄准准，再射射击！没没有瞄准准的射击击没有意意义！做做正确的的事决定定方向，而而正确地地做事则则决定最最终的成成败。英国某某家报纸纸曾举办办一项高高额奖金金有奖征征答活动动，题目目如下：在一个个充气
37、不不足的热热气球上上，载着着三位关关系世界界兴亡命命运的科科学家。 第一位位是环保保专家，他他的研究究可拯救救人类因因环境污污染而面面临死亡亡的厄运运。 第二位位是核子子专家，他他有能力力防止全全球性的的核子战战争，使使地球免免于遭受受灭亡的的绝境。 第三位位是粮食食专家，他他能在不不毛之地地，运用用专业知知识成功功地种植植食物，使使几千万万人脱离离饥荒而而灭亡的的命运。 此刻热热气球即即将坠毁毁，必须须丢出一一个人以以减轻载载重，使使其余的的两人得得以活存存，请问问该丢下下哪一位位科学家家？ 问题刊刊出之后后，因为为奖金数数额庞大大，信件件如雪片片飞来。 在这些些信中，每每个人皆皆竭尽所所能
38、地阐阐述他们们的见解解。 最后结结果揭晓晓，巨额额奖金的的得主是是一个小小男孩。他的答答案是将最最胖的那那位科学学家丢出出去。朋友，你你答对了了吗？当人们们在讨论论应该丢丢掉哪位位科学家家时，无无论选择择哪一位位科学家家，他们们都有理理由认为为自己是是正确的的。可是是小男孩孩却是最最终的胜胜利者，他他的答案案也是最最令人信信服的。气球即即将坠毁毁，我们们最急需需解决的的是如何何减轻气气球的重重量。因因此，我我们最该该做的事事是将最最胖的那那位科学学家扔下下去，这这才是我我们要做做的最正正确的事事。而只只有在确确保气球球不会坠坠落的情情况下，再再讨其他他的才会会有意义义，即才才能够正正确地做做事
39、。在确定定做正确确的事以以后，为为了达到到目标，我我们需根根据事情情的重要要性和紧紧急程度度对事情情加以细细分，并并据此安安排处理理的先后后顺序和和工作日日程，实实现卓越越和高效效。而如如果没有有选择正正确的事事，我们们的行动动就会变变得没有有目的，更更糟糕是是我们也也许在错错误的路路上越走走越远。戴尔电电脑公司司经过220年的的努力从从10000美元元起家发发展为年年营业额额达4110多亿亿美元的的全球性性大企业业。这个个商业奇奇迹的创创造者现年年39岁的的戴尔电电脑公司司创始人人迈克尔尔戴尔在在谈到戴戴尔成功功的秘诀诀时说：“我们取取胜主要要是因为为我们拥拥有一个个更好的的商业模模式。”而
40、这个个模式就就是著名名的“戴尔模模式”，或曰曰“直销”模式。正正是依靠靠这种模模式辅以以高效率率的生产产流程和和科学化化的成本本控制管管理，戴戴尔公司司过去220年在在个人电电脑市场场取得了了成功。戴尔选选择了做做正确的的事直销模模式，其其目的是是想获得得这些竞竞争优势势：第一：按单生生产。戴戴尔根据据顾客通通过网站站和电话话所下的的订单来来组装产产品，这这使顾客客有充分分的自由由来选择择自己喜喜欢的产产品配置置。公司司则根据据订单订订购配件件，无需需囤积大大量配件件，占用用资金。第二：直接与与顾客建建立联系系。戴尔尔通过直直销与顾顾客建立立了直接接联系，不不仅节省省了产品品通过中中间环节节销
41、售所所浪费的的时间和和成本，还还可以更更直接、更更好地了了解顾客客的需求求，并培培养一个个稳定的的顾客群群体。第三：高效流流程降低低成本。戴戴尔通过过建立一一个超高高效的供供应链和和生产流流程管理理，大大大降低了了生产成成本。第四：产品技技术标准准化。戴戴尔所经经营的技技术产品品多是标标准化的的成熟产产品，因因此该公公司总是是能让顾顾客分享享到有关关行业进进行大量量技术投投资和研研发而取取得的最最新成果果。在确定定这样一一个标准准后，戴戴尔开始始正确地地做事。在在全体员员工的共共同努力力下，通通过低成成本、高高效率以以及优质质服务这这三大法法宝来保保证其战战略目标标的完美美实施。低成本本一直是
42、是戴尔的的生存法法则，也也是“戴尔模模式”的核心心，而低低成本必必须通过过高效率率来实现现。戴尔尔的生产产和销售售流程，以以其精确确管理、流流水般顺顺畅和超超高效率率而著称称，有效效地将成成本控制制在最低低水平。力求精精简是戴戴尔提高高效率的的第一准准则。公公司把电电话销售售流程分分解成简简单的88个步骤骤，其自自动生产产线全天天候运转转，配件件从生产产线的一一端送进进来，不不到两小小时就变变成成品品从另一一端出去去，然后后直接运运往客户户服务中中心。戴戴尔在简简化流程程方面拥拥有5550项专专利。分分析家们们普遍认认为，这这些专利利也正是是其他公公司无法法真正复复制貌似似简单的的“戴尔模模式
43、”的最主主要原因因。此外，注注重树立立产品品品牌和提提高服务务质量是是戴尔的的另一个个法宝。戴戴尔不仅仅拥有一一个严格格的质量量保证体体系，而而且还建建立了一一个强大大的售后后服务网网络。戴戴尔的工工作人员员不仅通通过网站站和电话话为顾客客提供全全面的技技术咨询询和维修修指导服服务，而而且在售售出产品品后会主主动向客客户打电电话，征征求意见见。首先确确保做正正确的事事，然后后再正确确地做事事以确保保目标的的最终实实现。听听起来很很容易，但但是做起起来却不不那么简简单。一位朋朋友曾经经说起这这样一件件事。有有一次，他他有幸地地现场聆聆听迈克克尔波特演演讲。尽尽管时不不时波特特会有惊惊人之语语冒出
44、，但但抱着在在最短时时间内得得到大师师真传的的他并没没有听到到什么惊惊天动地地的见解解和手到到病除的的良方。问题在在于，从从来就没没有什么么“一抓就就灵”的经营营之道。当当赫赫有有名的管管理大师师波特走走上讲台台，企业业家们发发现他们们并没有有从波特特那里得得到什么么灵丹妙妙药而怅怅然离开开的时候候，错的的不是波波特，也也并非那那些虔诚诚的企业业家。原原因就在在于理论论与现实实之间总总是存在在差距的的，而这这个差距距需要我我们自己己去缩短短。错误的钥钥匙即使使插入锁锁孔1000次也也无法将将锁打开开！汽车因因为爆胎胎而抛锚锚，而你你却去检检查引擎擎，这无无疑便是是南辕北北辙的现现代版。市场唯唯一不变变的法则则就是变变化。做出一一个决策策也许只只在一刹刹那，但但改变的的是一段段历史！做正确确的事也也意味着着要学会会选择，懂懂得放弃弃。做正确确的事并并非轻而而易举，事事实上有有时的确确很难，但但要记住住，做正正确的事事始终都都是正确确的。如果你你走错了了路，就就算拼命命跑又有有什么用用？从管理理的角度度来讲，两两点之间间最短的的距离不不一定是是一条直直线，而而有可能能是一条条障碍最最小的曲曲线。中层管管理者的的作用是是一把双双刃剑。他他们的作作用发挥挥得好，是是高层联联系基层层的一座座桥梁；发挥得得不好，是是横在高高层与基基层之间间的一堵堵墙。先瞄准准，再射射击！没没有瞄准准的射击