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1、ERP/MMRP III项目评评估销售预测的的编制、维维护与评估估by AMMT 许江江宏也许你还从从没听说有有人吹嘘预预测做的如如何准确，但但却经常听听到抱怨预预测不准而而给交货、生生产、采购购等带来的的一系列问问题。一般般提起预测测，总会带带来大家的的烦恼：无无论天才的的工作人员员投入多么么可观的时时间进行数数据收集、趋趋势分析及及准确性衡衡量等事务务，结果预预测都会与与实际销售售之间存在在差异，如如果预测小小于销售，就就可能满足足不了客户户需求，造造成较差的的客户服务务效果或付付出相当高高的成本来来应付客户户需求；产产品如果没没有按预测测进行销售售或销售推推迟，资源源会产生不不必要的堆堆
2、积。在市场竞争争日益激烈烈，客户需需求出现多多样化、特特殊化的情情况下，公公司要提高高对客户的的服务水平平、降低成成本、提高高质量，同同时增强对对于市场的的响应效率率，加强生生产、 物物料规划以以充分利用用公司资源源，大家越越来越意识识到销售预预测的重要要性。预测测是对未来来产品需求求的分析，管管理当局可可以在预测测的基础上上针对未来来需求作出出决策，利利用最少的的资源提供供最优质的的服务给客客户，准确确的预测可可以帮助管管理层面对对日益增加加的客户需需求与股东东权益最大大化之间的的矛盾。以以下是工作作中的一些些经验，希希望能给大大家编制、维维护与评估估预测提供供帮助。预测的编制制与维护预测编
3、制可可以分为向向前看、向向后看两部部分，实际际是两者的的综合.所所谓向前看看，便是收收集来自市市场的需求求以及潜在在客户订单单消息,通通过对销售售市场的分分析，了解解产品发展展方向，使使预测直接接面向市场场；而未来来需求又是是建立在过过去、现在在基础上的的，向后看看便是根据据销售历史史信息，对对于产品的的销售趋势势进行分析析从而发现现产品销售售概况是处处于上升还还是下降方方向的，提提供市场、销销售人员分分析的依据据，并给预预测一定的的指导。销售预测编编制又可分分为中长期期预测、短短期预测，预预测是对未未来产品需需求的一种种估计，时时间越远，预预测的准确确性便越低低，而越接接近现在的的情况，相相
4、比做得比比较准确。因因此可以在在中长期预预测的基础础上维护短短期预测，便便可进一步步提高短期期预测的准准确性。因此可以制制订一些规规则,收集集预测相关关数据进行行讨论:市场人员结结合行业的的特点，跟跟踪产品的的发展动态态，收集竞竞争对手资资料，对于于产品的市市场占有率率等指标进进行分析，制制订产品族族的未来112个月滚滚动预测(见表1)。表1：Faamilyy A未来来12个月月滚动预测测表销售人员收收集潜在客客户订单信信息，并对对订单的可可执行情况况进行分析析，结合公公司内外举举办的一系系列展示会会、发布会会等促销活活动，在市市场人员未未来12个个月滚动预预测的基础础上对未来来3个月的的预测
5、进行行审核。计划人员提提取公司的的销售数据据，并提供供预测与销销售对比表表，绘制销销售走势图图，体现公公司产品的的销售趋势势。一般情情况可以根根据随机理理论或统计计技巧进行行数据处理理、分析，在在此推荐一一种简单的的移动平均均趋势图，移移动平均图图可以过滤滤掉一些异异常因素或或突发订单单，而将产产品过去的的整体销售售趋势展现现在眼前(见图1图4)：图1：产品品族Fammily B月销售售历史图2：产产品族Faamilyy B 33个月销售售移动平均均图3：产品品族Fammily B 6个个月销售移移动平均（略略）图4：产品品族Fammily B 122个月销售售移动平均均每月由相关关人员对于于
6、以上来源源数据进行行审核、确确认，最终终确定未来来三个月的的销售预测测。对于一些特特殊情况，例例如新产品品上市、老老产品淘汰汰则需要召召集市场、销销售、售后后服务、采采购、计划划人员共同同讨论上市市或淘汰时时产品预测测及其他需需求，保证证业务开展展的同时，充充分利用公公司资源、将将浪费减至至最小。另外销售预预测还可以以根据销售售产品的AABC分类类来制订、维维护，销售售产品ABBC分类与与库存管理理的ABCC分类规则则一致，即即采用“帕帕累托”原原理，A类类产品销售售数量占据据总销售量量的1520%，销销售金额往往往占销售售总额的770%880%；BB类产品销销售数量约约占30%而销售金金额占
7、155%；C类类产品销售售数量约占占55%而而销售金额额占5%。市市场、销售售、计划人人员根据产产品的ABBC分类，将将预测工作作的精力进进行分配，保保证各类资资源的充分分合理利用用。衡量预测的的准确性一个有效的的预测制订订、维护与与评估流程程必须包含含预测准确确性的衡量量，而且可可以根据不不同的要求求对预测准准确性进行行不同角度度的衡量以以不断提高高预测准确确性，越早早发现预测测中的误差差信息，便便可以越早早地采取措措施以便快快速对市场场需求作出出反应。一个反复发发生的预测测问题可以以说明销售售预测流程程还不够完完善或者是是市场需求求非常不稳稳定。如果果一个公司司已经建立立很完善的的销售预测
8、测流程而非非常显著的的预测差异异依然存在在，那么管管理层需要要在战略战战术上分析析如何应付付市场的不不稳定性，这这些战略战战术包括：设置安全全库存、修修改交货期期、保留一一部分能力力来应付突突发需求等等等，大多多数公司将将以上战术术综合应用用。然而这这些决策会会在一定程程度上影响响客户服务务、成本及及资源需求求,而且客客户需求不不是静态数数据，竞争争也不会是是静态的、产产品可供量量也不是静静态的。因因此在实施施这些决策策的时候需需要考虑：客户服务务水平、库库存水平、产产品价格、产产品合理化化、制造成成本、促销销成本、相相关物料的的变化需求求及动态环环境。实际际上预测准准确性会对对这些应对对异常
9、因素素的战略战战术起至关关重要的作作用。预测衡量可可以分为产产品族预测测分析及各各产品预测测分析：产产品族预测测分析是对对各个产品品预测分析析的汇总，主主要对数据据合理性进进行检查并并可指导销销售及营业业计划，经经过产品族族预测分析析，管理阶阶层可以发发现营业计计划与实际际市场间需需求的差异异；各产品品预测分析析是对每一一个销售产产品的销售售情况与预预测进行对对比，各产产品的销售售可能大于于预测、也也可能小于于预测，我我们分别计计算销售与与预测间差差异的绝对对值，以便便对每个产产品进行跟跟踪处理。表表2是对产产品族及各各产品预测测准确性的的综合分析析。表2：20000年55月销售预预测对比另外
10、预测准准确性衡量量还可以按按照各公司司的要求进进行数量与与金额分析析、按地区区分析、按按业务人员员分析、按按行业分析析等。预测准确性性评估如果在接订订单过程中中不断修改改预测，那那预测理论论上可以做做到1000%的准确确性，但不不断修改预预测是不现现实的，而而且预测的的目标是足足够的时间间内提供足足够详细的的足够的信信息量。企企业需要一一定的时间间来响应预预测的改变变，在衡量量预测准确确性时必须须考虑企业业响应的时时间。多数数企业根据据自身的响响应周期建建立了“预预测屏蔽期期”，在“预预测屏蔽期期”内需要要保持基本本稳定，越越稳定，生生产的产品品也越经济济。一般衡衡量预测的的准确性时时需要考虑
11、虑“预测屏屏蔽期”的的因素进行行衡量。因此企业缩缩短响应时时间，便可可缩短“预预测屏蔽期期”，便可可以加速对对市场的反反应。“预预测屏蔽期期”越短，预预测的准确确性可以做做得越高。减减少响应时时间对于企企业来说是是一种“双双赢”策略略，可以增增加客户满满意度同时时提高自身身的资源利利用率以达达到公司财财务指标。“预测准确确性应该做做到多少呢呢？”这问问题非常难难以回答。要要回答预测测准确性的的问题会牵牵涉到许多多方面（例例如公司销销售额、销销售产品的的种类、客客户的数量量、分销中中心的数量量、新产品品数量、定定价策略等等等）。那那么预测准准确性到底底应该达到到如何程度度呢？下面面提到的数数据是
12、一些些预测专家家提供的经经验数据（这这里提供的的并不是标标准的答案案，而是供供大家参考考的准确性性区间）：产品族预测测：每月对对产品族预预测进行维维护,月底底进行预测测评估的准准确性要求求差异在00%200%之间，对对于三个月月滚动预测测的平均准准确性要求求差异在110%以内内，三个月月销售预测测的准确性性可以将前前三个月的的销售数据据累加后与与前三个月月预测数据据进行对比比。并且需需要每月对对预测准确确性进行跟跟踪。各产品预测测：单个产产品的预测测在很大程程度上受客客户数量、销销售量、定定价策略、分分销中心数数量、等影影响，一般般月预测评评估要求差差异在0%30%之间，但但也可以产产品的AB
13、BC分类确确定预测准准确性。产品的ABBC分类中中，A类产产品的月预预测准确性性要求差异异在0%20%，BB类产品的的月预测准准确性要求求差异在00%355%， CC类产品的的月预测准准确性要求求差异在00%2550%。一一些销售数数量很小的的产品受到到订货数量量、订货频频率的影响响，如果订订货不很频频繁，那可可以做三个个月滚动平平均。这样样衡量的准准确性比单单月核算准准确性高。如何消除预预测差异带带来的影响响许多管理人人员了解“零零缺陷”理理论，追求求“预测零零差异”与与追求“零零缺陷”一一样是为了了更有效地地改进工作作，需要持持续努力与与坚强的毅毅力,而“预预测零差异异”在现实实生活中很很
14、难实现。但但有很多实实际的方法法可以减少少预测的冲冲击：调整计划。预预测的错误误来自两个个方面，有有些预测超超过实际需需求而有些些预测小于于实际需求求。大家往往往只反映映超出预测测部分，而而一个好的的计划体系系同时也要要反映小于于预测的信信息，只有有计划体系系同时对两两个方面作作出反映，执执行人员才才有机会及及时处理。沟通能力。长长期预测很很难保证准准确性，因因此对于长长期预测往往往只能根根据能力作作出综合性性的反应，对对于短期调调整必须加加强各部门门间的沟通通，共同满满足客户需需求，追求求资源利用用极大化。应急能力。许许多客户在在最后一刻刻需求发生生变化，公公司往往陷陷于应急事事务。为了了不
15、被经常常性的、痛痛苦地打断断工作，一一种比较好好的办法是是大概地做做出综合性性计划并预预留一部分分能力来处处理应急事事务。灵活性。一一些公司以以交叉培训训、建立小小型工作单单元、模块块化产品设设计或购买买迅速切换换型设备等等方式来增增加灵活性性，这些都都是在低成成本情况下下增强响应应能力的措措施。安全库存。安安全库存象象是“特洛洛伊木马”，看看似朋友实实际是敌人人。它的用用意是可以以理解的-即为了防防止预测错错误或工作作流程中的的中断，但但不幸的是是，它会增增加成本，同同时会产生生提早于实实际的需求求信息而影影响工作的的可信度。所所以安全库库存应该被被尽量减少少，并应以以最灵活的的方式存在在于
16、公司中中，一般可可将安全库库存设置于于原材料一一级。压缩运转周周期。缩短短响应时间间，便可缩缩短“预测测屏蔽期”、加加速对市场场的反应，预预测准确性性可以得到到提高。实实行“持续续改进”与与“及时生生产”是减减少周期的的正确路线线，各公司司可以使用用这类技术术来提高订订单录入、采采购、计划划安排、制制造、开票票、发运等等速度，这这样可以大大大降低成成本、提高高客户满意意度。供应链管理理。“供应应链”指的的是相关供供应商、制制造商、分分配中心、经经销商、零零售商、消消费者之间间的联系，每每一层供应应链都会产产生下一级级需求，客客户将未来来需求通知知制造商或或是制造商商将制造计计划通知其其供应商。
17、客客户也逐渐渐意识到与与供应商分分享需求计计划可以帮帮助供应商商提高预测测准确性，有有了来自于于客户的更更可靠的信信息，供应应商可以更更有效地进进行各项管管理，不断断改善对客客户的服务务，在客户户与供应商商之间建立立起相互信信赖的合作作伙伴关系系，双方信信任并努力力帮助对方方，这必然然会给双方方带来巨大大的回报，在在技术上可可以通过EEDI（电电子数据交交换）方式式得以实现现。销售预测表表销售预测表表用来评估估在未来一一段时间里里（一般是是一年）的的销售情况况。我们在在这里列出出的表格时时对未来66个月情况况的预测。通通常，销售售情况根据据产品或地地区来划分分，以便进进行更细致致和精确的的分析
18、。表表格的纵向向记录产品品或地区，并并可以进一一步把每一一个栏目划划分为两行行分别记录录“本其销销售数字”与与“累积销销售数字”。横横向以月份份（或其它它时间阶段段）来划分分，并进一一步细分为为“预计收收入”和“实实际收入”两两个亚栏目目，这样做做可以更好好地监督结结果，发现现任何可能能出现的问问题，并及及时采取不不叫措施。销售预测表表（续）销售计划管管理基础销售计计划的架构构1.销销售计划是是各项计划划的基础销售计计划中必须须包括整个个详尽的商商品销售量量及销售金金额才算完完整。除了了公司的经经营方针和和经营目标标需要详细细的商品销销售计划外外，其他如如未来发展展计划、利利益计划、损损益计划
19、、资资产负债计计划等的计计划与实行行，无一不不需要以销销售计划为为基础。2.销售计划划的内容简明的的销售计划划的内容至至少应包含含下述几点点：（11）商品计计划（制作作什么产品品?）（2）渠渠道计划（透透过何种渠渠道?）（3）成成本计划（用用多少钱?）（44）销售单单位组织计计划（谁来来销售?）（5）销销售总额计计划（销售售到哪里?比重如何何?）（6）促促销计划（如如何销售?）很很容易可看看出，第55项的销售售总额计划划是最主要要的，销售售计划的内内容大致可可涵盖在其其中，销售售总额计划划经常是销销售计划的的精华所在在，也是销销售计划的的中心课题题。年年度销售总总额计划的的编制11.参考考过去
20、年度度自己本身身和竞争对对手的销售售实绩表中第11及第2栏栏是本公司司过去年度度的实绩和和竞争对手手销售实绩绩的比照，参参考此类资资料即可列列出销售量量及平均单单价的计划划。22.损益益平衡点等等基准表的附注注部分将其其计算公式式列出。33.事业业发展计划划的销售总总额综综合许多政政治、经济济、社会变变迁资料拟拟出事业发发展计划的的销售总额额。44.召开开会议做最最后的检查查改进及最最终决定表的第第1至第77栏，必须须逐项在会会议中做综综合性的检检查，将会会议中决定定最后的销销售总额计计划记入第第8栏的决决定计划中中。这个最最终决定额额是事业发发展的基本本销售总额额计划，而而各个营业业部门的销
21、销售额目标标可酌情予予以提高，以以为该部门门的内部目目标计划。5.损损益平衡点点基准=固固定费用预预估+计划划销售利益益/计划边边际利益率率1000计划划边际利益益率=1000-（变变动费用预预估/销售售总额）1006资资产周转率率基准=计计划资产一年周转转次数7纯益益率基准=计划年度度税前净利利/计划销销售总额对对税前纯益益率100088附加价价值基准=（计划人人员数每每人附加价价值目标）/计划附加加价值率1000月别销销售额计划划的编制11.收集集过去三年年间月别销销售实绩将过去三三年间销售售实绩资料料取出，且且将各年度度月别销售售额仔细地地了解。2.将过去去三年度的的销售实绩绩合计起来来
22、将过去去三个年度度的月别销销售实绩总总计起来。3.得到过去三年间的月别销售比重最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。月别商品别销售额计划的编制1.取得商品别销售比重首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。2.参酌商品销售比重政策和调
23、整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。3.用修正过的商品销售比重来设立商品别计划使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。部门别、客户别销售额计划的编制1.取得部门别及客户别的商品销售比重将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。2.部门别及客户别商品销售比重的修正将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。（1）部门别及客户别的销售方针。（2）部门主管及客户动向意见的参考。（3）
24、客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。3.用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额销售费用计划的编制1.包含在总合损益计划的销管费中在年度计划损益表的第4栏一般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计额。第2项的销售固定费用是一方面参考过去实绩等资料，一方面列出计划的适当金额资料。2.各月别销售变动费用计划的拟制因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。3.各月别销售固定费用计划的拟制用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费
25、、工资及利息费用等。促销计划的编制1.与商商品相关的的促销计划划（11）销售系系统化（22）商品的的质量管理理（3）商商品的新鲜鲜、卫生及及安全性（44）专利权权（5）样样本促销（66）展示会会促销（77）商品特特卖会2.与销售售方法相关关的促销计计划（1）确确定销售点点（2）销销售赠品及及奖金的支支付（3）招招待促销会会（4）掌掌握节日人人口聚集处处促销（55）代理店店及特约店店的促销（66）建立连连锁店（77）销售退退货制度（88）分期付付款促销33与销销售人员相相关的促销销计划（11）业绩奖奖赏（2）行行动管理及及教育强化化（3）销销售竞赛（4）团团队合作的的销售4.广广告宣传等等促销计
26、划划着眼点（1）PPOP（销销售点展示示）（22）宣传单单随报夹入入（33）模特儿儿展示（4）目目录、海报报宣传（5）报报纸、杂志志广告销售帐款款回收计划划的编制1.与与销售计划划并行的客客户赊款回回收计划配合月月别销售总总额计划，是是此销售月月别计划的的收款计划划。所以，过过去的收款款实绩等资资料可作为为分析参考考之用，此此外，收款款政策亦有有影响。22.以此此表为客户户别赊款回回收计划的的基础以实际情情况言，不不编制表，客客户款项的的回收计划划即不能谓谓为完备。在在管理上，此此表对于要要求营业人人员控制客客户款项的的回收是相相当重要的的。3.客户帐款款积欠天数数缩短是有有必要的本表对对于提
27、高客客户帐款回回收率是重重要的。然然而，回收收率的提高高仅是使票票据到期天天数延长而而已，就不不具任何实实质意义了了。下下面的算式式对于帐款款积欠天数数的缩短更更具意义。客户帐款积欠天数=（客户赊款余额+本公司收受票据余额）/日平均销售总额销售人员行动管理计划的编制1.销售人员未来的行动管理是重要的每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。2.周别行动管理制度月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以周为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。3.
28、以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。部门别、分店别损益管理计划的编制1.部门损益制度的彻底执行如下表所示，是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。2.尽量以利润中心方式计算将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公
29、平且不引起各部门争论的方法。3.以达成率的情况作为损益的评价基准。销售方针计计划书股股份有限公公司委任商务公公司作为其其销售公司司，并按下下列规定事事项制定该该店的营业业基本方针针：主主要销售商商品及大量量销售据点点方针(一)本公司以以销售大众众性商品为为主。为了了大量行销销，尽量以以低价位、高高质量为诉诉求。(二)今今后将集中中生产价格格低廉且质质感优良的的实用品，并并以此做为为我们的主主要商品。(三)我们们不特别重重视单纯性性的流行品品或时代尖尖端的产品品。但是，仍仍多少会推推出这种类类型的尖端端流行物品品。(四)在选择销销售据点时时，以中型型规模或中中型以上规规模的销售售店为目标标。小规
30、模模的店面行行销方式，除除特殊情况况外，原则则上不予采采用。(五五)关于前前项的销售售据点，在在做选择、决决定或交易易条件的企企划、事务务处理时，都都须确实慎慎重行事，这这样才能巩巩固本公司司的营业根根基。(六六)与销售售店开始进进行新的交交易之前，须须先提出检检查，并依依照规定做做好调查、审审议及条件件的查核后后才能决定定进行交易易。受受理订货、交交货及收款款等事务的的方针(一)让销售的的相关机构构及制度朝朝向合理化化，并得以以提高受理理订货、交交货及收款款等事务的的效率。(二二)销售人人员在接受受订货和收收款工作时时，必须和和与此相关关的附带性性事务处理理工作分开开，这样销销售人员才才能专
31、心做做他的销售售本务。因因此，在销销售方面应应另订计划划及设置专专科处理该该事务。(三)改善善处理手续续(步骤)，设法增增强与销售售店之间的的联系及内内部的联络络，提高业业务的整体体管理及相相关事务的的效率。尤尤其须巧妙妙地运用各各种帐表(传单、日日报)来提提高效率。对外订订货、与厂厂商的业务务处理方针针(一)进货货总额中的的35用用于对制造公司司的订货，其其他则用于于公司对外外的转包工工程。(二)进货尽可可能集中在在某季节，有有计划性地地做订货活活动。交易易契约的订订立除了要要设法使自自己有利外外，也要让让对方有安安全感。(三)进货货时要设立立交货促进进制度，并并按下列条条件来进行行计算；对
32、对于交货成成绩优良的的厂商，将将采取退佣佣方式处理理，其规定定如下：(1)进货数量量(22.交货日日期及交货货数量(3.交交货迟缓程程度及数量量(四)为为使进货业业务能合理理运作，本本公司每月月召集由各各进货厂商商、外包商商及相关人人员参加的的会议，借借此进行磋磋商、联络络、协议。与与制造造公司的交交易方针(一一)制制造公司与与本公司之之间的交易易(包括与与该制造公公司目前正正式交易的的三家公司司)，一概概归与本公公司作直接接交易。(二)本公公司拒绝接接受传票，一一旦物品交交入本公司司就属于本本公司的营营业范围内内。交货的督督促(一)为为督促货品品能尽快进进货，负责责进货人员员应每天到到各厂商去去照会联络络，并促使使对方尽快快着手。(二)在处理对对外订货事事宜时应使使用报表，记记入材料名名称、色调调、产品样样式、号码码、尺寸、厂厂商号码，然然后交给厂厂商(厂商商的户头也也应写入)。(三)前项报表表在发出订订单时应一一起附上，另另外，还要要贴在产品品的箱子上上，连同产产品一起交交给零售商商和消费者者。