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1、ERP/MMRP II项项目评估估销售预测的的编制、维维护与评评估by AMMT 许许江宏也许你还从从没听说说有人吹吹嘘预测测做的如如何准确确，但却却经常听听到抱怨怨预测不不准而给给交货、生生产、采采购等带带来的一一系列问问题。一一般提起起预测，总总会带来来大家的的烦恼：无论天天才的工工作人员员投入多多么可观观的时间间进行数数据收集集、趋势势分析及及准确性性衡量等等事务，结结果预测测都会与与实际销销售之间间存在差差异，如如果预测测小于销销售，就就可能满满足不了了客户需需求，造造成较差差的客户户服务效效果或付付出相当当高的成成本来应应付客户户需求；产品如如果没有有按预测测进行销销售或销销售推迟迟
2、，资源源会产生生不必要要的堆积积。在市场竞争争日益激激烈，客客户需求求出现多多样化、特特殊化的的情况下下，公司司要提高高对客户户的服务务水平、降降低成本本、提高高质量，同同时增强强对于市市场的响响应效率率，加强强生产、 物料规规划以充充分利用用公司资资源，大大家越来来越意识识到销售售预测的的重要性性。预测测是对未未来产品品需求的的分析，管管理当局局可以在在预测的的基础上上针对未未来需求求作出决决策，利利用最少少的资源源提供最最优质的的服务给给客户，准准确的预预测可以以帮助管管理层面面对日益益增加的的客户需需求与股股东权益益最大化化之间的的矛盾。以下是工作中的一些经验，希望能给大家编制、维护与评
3、估预测提供帮助。预测的编制制与维护护预测编制可可以分为为向前看看、向后后看两部部分，实实际是两两者的综综合.所所谓向前前看，便便是收集集来自市市场的需需求以及及潜在客客户订单单消息,通过对对销售市市场的分分析，了了解产品品发展方方向，使使预测直直接面向向市场；而未来来需求又又是建立立在过去去、现在在基础上上的，向向后看便便是根据据销售历历史信息息，对于于产品的的销售趋趋势进行行分析从从而发现现产品销销售概况况是处于于上升还还是下降降方向的的，提供供市场、销销售人员员分析的的依据，并并给预测测一定的的指导。销售预测编编制又可可分为中中长期预预测、短短期预测测，预测测是对未未来产品品需求的的一种估
4、估计，时时间越远远，预测测的准确确性便越越低，而而越接近近现在的的情况，相相比做得得比较准准确。因因此可以以在中长长期预测测的基础础上维护护短期预预测，便便可进一一步提高高短期预预测的准准确性。因此可以制制订一些些规则,收集预预测相关关数据进进行讨论论:市场人员结结合行业业的特点点，跟踪踪产品的的发展动动态，收收集竞争争对手资资料，对对于产品品的市场场占有率率等指标标进行分分析，制制订产品品族的未未来122个月滚滚动预测测(见表表1)。表1：Faamilly AA未来112个月月滚动预预测表销售人员收收集潜在在客户订订单信息息，并对对订单的的可执行行情况进进行分析析，结合合公司内内外举办办的一
5、系系列展示示会、发发布会等等促销活活动，在在市场人人员未来来12个个月滚动动预测的的基础上上对未来来3个月月的预测测进行审审核。计划人员提提取公司司的销售售数据，并并提供预预测与销销售对比比表，绘绘制销售售走势图图，体现现公司产产品的销销售趋势势。一般般情况可可以根据据随机理理论或统统计技巧巧进行数数据处理理、分析析，在此此推荐一一种简单单的移动动平均趋趋势图，移移动平均均图可以以过滤掉掉一些异异常因素素或突发发订单，而而将产品品过去的的整体销销售趋势势展现在在眼前(见图11图44)：图1：产品品族Faamilly BB月销售售历史图2：产产品族FFamiily B 33个月销销售移动动平均图
6、3：产品品族Faamilly BB 6个个月销售售移动平平均（略略）图4：产品品族Faamilly BB 122个月销销售移动动平均每月由相关关人员对对于以上上来源数数据进行行审核、确确认，最最终确定定未来三三个月的的销售预预测。对于一些特特殊情况况，例如如新产品品上市、老老产品淘淘汰则需需要召集集市场、销销售、售售后服务务、采购购、计划划人员共共同讨论论上市或或淘汰时时产品预预测及其其他需求求，保证证业务开开展的同同时，充充分利用用公司资资源、将将浪费减减至最小小。另外销售预预测还可可以根据据销售产产品的AABC分分类来制制订、维维护，销销售产品品ABCC分类与与库存管管理的AABC分分类规
7、则则一致，即即采用“帕帕累托”原原理，AA类产品品销售数数量占据据总销售售量的115220%，销销售金额额往往占占销售总总额的770%80%；B类类产品销销售数量量约占330%而而销售金金额占115%；C类产产品销售售数量约约占555%而销销售金额额占5%。市场场、销售售、计划划人员根根据产品品的ABBC分类类，将预预测工作作的精力力进行分分配，保保证各类类资源的的充分合合理利用用。衡量预测的的准确性性一个有效的的预测制制订、维维护与评评估流程程必须包包含预测测准确性性的衡量量，而且且可以根根据不同同的要求求对预测测准确性性进行不不同角度度的衡量量以不断断提高预预测准确确性，越越早发现现预测中
8、中的误差差信息，便便可以越越早地采采取措施施以便快快速对市市场需求求作出反反应。一个反复发发生的预预测问题题可以说说明销售售预测流流程还不不够完善善或者是是市场需需求非常常不稳定定。如果果一个公公司已经经建立很很完善的的销售预预测流程程而非常常显著的的预测差差异依然然存在，那那么管理理层需要要在战略略战术上上分析如如何应付付市场的的不稳定定性，这这些战略略战术包包括：设设置安全全库存、修修改交货货期、保保留一部部分能力力来应付付突发需需求等等等，大多多数公司司将以上上战术综综合应用用。然而而这些决决策会在在一定程程度上影影响客户户服务、成成本及资资源需求求,而且且客户需需求不是是静态数数据，竞
9、竞争也不不会是静静态的、产产品可供供量也不不是静态态的。因因此在实实施这些些决策的的时候需需要考虑虑：客户户服务水水平、库库存水平平、产品品价格、产产品合理理化、制制造成本本、促销销成本、相相关物料料的变化化需求及及动态环环境。实实际上预预测准确确性会对对这些应应对异常常因素的的战略战战术起至至关重要要的作用用。预测衡量可可以分为为产品族族预测分分析及各各产品预预测分析析：产品品族预测测分析是是对各个个产品预预测分析析的汇总总，主要要对数据据合理性性进行检检查并可可指导销销售及营营业计划划，经过过产品族族预测分分析，管管理阶层层可以发发现营业业计划与与实际市市场间需需求的差差异；各各产品预预测
10、分析析是对每每一个销销售产品品的销售售情况与与预测进进行对比比，各产产品的销销售可能能大于预预测、也也可能小小于预测测，我们们分别计计算销售售与预测测间差异异的绝对对值，以以便对每每个产品品进行跟跟踪处理理。表22是对产产品族及及各产品品预测准准确性的的综合分分析。表2：20000年年5月销销售预测测对比另外预测准准确性衡衡量还可可以按照照各公司司的要求求进行数数量与金金额分析析、按地地区分析析、按业业务人员员分析、按按行业分分析等。预测准确性性评估如果在接订订单过程程中不断断修改预预测，那那预测理理论上可可以做到到1000%的准准确性，但但不断修修改预测测是不现现实的，而而且预测测的目标标是
11、足够够的时间间内提供供足够详详细的足足够的信信息量。企企业需要要一定的的时间来来响应预预测的改改变，在在衡量预预测准确确性时必必须考虑虑企业响响应的时时间。多多数企业业根据自自身的响响应周期期建立了了“预测测屏蔽期期”，在在“预测测屏蔽期期”内需需要保持持基本稳稳定，越越稳定，生生产的产产品也越越经济。一一般衡量量预测的的准确性性时需要要考虑“预预测屏蔽蔽期”的的因素进进行衡量量。因此企业缩缩短响应应时间，便便可缩短短“预测测屏蔽期期”，便便可以加加速对市市场的反反应。“预预测屏蔽蔽期”越越短，预预测的准准确性可可以做得得越高。减减少响应应时间对对于企业业来说是是一种“双双赢”策策略，可可以增
12、加加客户满满意度同同时提高高自身的的资源利利用率以以达到公公司财务务指标。“预测准确确性应该该做到多多少呢？”这问问题非常常难以回回答。要要回答预预测准确确性的问问题会牵牵涉到许许多方面面（例如如公司销销售额、销销售产品品的种类类、客户户的数量量、分销销中心的的数量、新新产品数数量、定定价策略略等等）。那那么预测测准确性性到底应应该达到到如何程程度呢？下面提提到的数数据是一一些预测测专家提提供的经经验数据据（这里里提供的的并不是是标准的的答案，而而是供大大家参考考的准确确性区间间）：产品族预测测：每月月对产品品族预测测进行维维护,月月底进行行预测评评估的准准确性要要求差异异在0%200%之间间
13、，对于于三个月月滚动预预测的平平均准确确性要求求差异在在10%以内，三三个月销销售预测测的准确确性可以以将前三三个月的的销售数数据累加加后与前前三个月月预测数数据进行行对比。并并且需要要每月对对预测准准确性进进行跟踪踪。各产品预测测：单个个产品的的预测在在很大程程度上受受客户数数量、销销售量、定定价策略略、分销销中心数数量、等等影响，一一般月预预测评估估要求差差异在00%330%之之间，但但也可以以产品的的ABCC分类确确定预测测准确性性。产品的ABBC分类类中，AA类产品品的月预预测准确确性要求求差异在在0%20%，B类类产品的的月预测测准确性性要求差差异在00%335%， C类产产品的月月
14、预测准准确性要要求差异异在0%2550%。一一些销售售数量很很小的产产品受到到订货数数量、订订货频率率的影响响，如果果订货不不很频繁繁，那可可以做三三个月滚滚动平均均。这样样衡量的的准确性性比单月月核算准准确性高高。如何消除预预测差异异带来的的影响许多管理人人员了解解“零缺缺陷”理理论，追追求“预预测零差差异”与与追求“零零缺陷”一一样是为为了更有有效地改改进工作作，需要要持续努努力与坚坚强的毅毅力,而而“预测测零差异异”在现现实生活活中很难难实现。但但有很多多实际的的方法可可以减少少预测的的冲击：调整计划。预预测的错错误来自自两个方方面，有有些预测测超过实实际需求求而有些些预测小小于实际际需
15、求。大大家往往往只反映映超出预预测部分分，而一一个好的的计划体体系同时时也要反反映小于于预测的的信息，只只有计划划体系同同时对两两个方面面作出反反映，执执行人员员才有机机会及时时处理。沟通能力。长长期预测测很难保保证准确确性，因因此对于于长期预预测往往往只能根根据能力力作出综综合性的的反应，对对于短期期调整必必须加强强各部门门间的沟沟通，共共同满足足客户需需求，追追求资源源利用极极大化。应急能力。许许多客户户在最后后一刻需需求发生生变化，公公司往往往陷于应应急事务务。为了了不被经经常性的的、痛苦苦地打断断工作，一一种比较较好的办办法是大大概地做做出综合合性计划划并预留留一部分分能力来来处理应应
16、急事务务。灵活性。一一些公司司以交叉叉培训、建建立小型型工作单单元、模模块化产产品设计计或购买买迅速切切换型设设备等方方式来增增加灵活活性，这这些都是是在低成成本情况况下增强强响应能能力的措措施。安全库存。安安全库存存象是“特特洛伊木木马”，看看似朋友友实际是是敌人。它它的用意意是可以以理解的的-即为为了防止止预测错错误或工工作流程程中的中中断，但但不幸的的是，它它会增加加成本，同同时会产产生提早早于实际际的需求求信息而而影响工工作的可可信度。所所以安全全库存应应该被尽尽量减少少，并应应以最灵灵活的方方式存在在于公司司中，一一般可将将安全库库存设置置于原材材料一级级。压缩运转周周期。缩缩短响应
17、应时间，便便可缩短短“预测测屏蔽期期”、加加速对市市场的反反应，预预测准确确性可以以得到提提高。实实行“持持续改进进”与“及及时生产产”是减减少周期期的正确确路线，各各公司可可以使用用这类技技术来提提高订单单录入、采采购、计计划安排排、制造造、开票票、发运运等速度度，这样样可以大大大降低低成本、提提高客户户满意度度。供应链管理理。“供供应链”指指的是相相关供应应商、制制造商、分分配中心心、经销销商、零零售商、消消费者之之间的联联系，每每一层供供应链都都会产生生下一级级需求，客客户将未未来需求求通知制制造商或或是制造造商将制制造计划划通知其其供应商商。客户户也逐渐渐意识到到与供应应商分享享需求计
18、计划可以以帮助供供应商提提高预测测准确性性，有了了来自于于客户的的更可靠靠的信息息，供应应商可以以更有效效地进行行各项管管理，不不断改善善对客户户的服务务，在客客户与供供应商之之间建立立起相互互信赖的的合作伙伙伴关系系，双方方信任并并努力帮帮助对方方，这必必然会给给双方带带来巨大大的回报报，在技技术上可可以通过过EDII（电子子数据交交换）方方式得以以实现。销售预测表表销售预测表表用来评评估在未未来一段段时间里里（一般般是一年年）的销销售情况况。我们们在这里里列出的的表格时时对未来来6个月月情况的的预测。通通常，销销售情况况根据产产品或地地区来划划分，以以便进行行更细致致和精确确的分析析。表格
19、格的纵向向记录产产品或地地区，并并可以进进一步把把每一个个栏目划划分为两两行分别别记录“本本其销售售数字”与与“累积积销售数数字”。横横向以月月份（或或其它时时间阶段段）来划划分，并并进一步步细分为为“预计计收入”和和“实际际收入”两两个亚栏栏目，这这样做可可以更好好地监督督结果，发发现任何何可能出出现的问问题，并并及时采采取不叫叫措施。销售预测表表（续）销售计划管管理基础础销售计计划的架架构1.销售售计划是是各项计计划的基基础销售计计划中必必须包括括整个详详尽的商商品销售售量及销销售金额额才算完完整。除除了公司司的经营营方针和和经营目目标需要要详细的的商品销销售计划划外，其其他如未未来发展展
20、计划、利利益计划划、损益益计划、资资产负债债计划等等的计划划与实行行，无一一不需要要以销售售计划为为基础。2.销售售计划的的内容简明明的销售售计划的的内容至至少应包包含下述述几点：（11）商品品计划（制制作什么么产品?）（2）渠渠道计划划（透过过何种渠渠道?）（33）成本本计划（用用多少钱钱?）（44）销售售单位组组织计划划（谁来来销售?）（5）销销售总额额计划（销销售到哪哪里?比比重如何何?）（66）促销销计划（如如何销售售?）很容容易可看看出，第第5项的的销售总总额计划划是最主主要的，销销售计划划的内容容大致可可涵盖在在其中，销销售总额额计划经经常是销销售计划划的精华华所在，也也是销售售计
21、划的的中心课课题。年度度销售总总额计划划的编制制1.参考考过去年年度自己己本身和和竞争对对手的销销售实绩绩表表中第11及第22栏是本本公司过过去年度度的实绩绩和竞争争对手销销售实绩绩的比照照，参考考此类资资料即可可列出销销售量及及平均单单价的计计划。2.损益益平衡点点等基准准表表的附注注部分将将其计算算公式列列出。33.事事业发展展计划的的销售总总额综合许许多政治治、经济济、社会会变迁资资料拟出出事业发发展计划划的销售售总额。4.召开开会议做做最后的的检查改改进及最最终决定定表表的第11至第77栏，必必须逐项项在会议议中做综综合性的的检查，将将会议中中决定最最后的销销售总额额计划记记入第88栏
22、的决决定计划划中。这这个最终终决定额额是事业业发展的的基本销销售总额额计划，而而各个营营业部门门的销售售额目标标可酌情情予以提提高，以以为该部部门的内内部目标标计划。5.损益平平衡点基基准=固固定费用用预估+计划销销售利益益/计划划边际利利益率1000计计划边际际利益率率=1000-（变变动费用用预估/销售总总额）100066资产产周转率率基准=计划资资产一一年周转转次数7纯益率率基准=计划年年度税前前净利/计划销销售总额额对税前前纯益率率10008附附加价值值基准=（计划划人员数数每人人附加价价值目标标）/计计划附加加价值率率1100月别别销售额额计划的的编制11.收收集过去去三年间间月别销
23、销售实绩绩将过过去三年年间销售售实绩资资料取出出，且将将各年度度月别销销售额仔仔细地了了解。22.将将过去三三年度的的销售实实绩合计计起来将过去去三个年年度的月月别销售售实绩总总计起来来。3.得到到过去三三年间的的月别销销售比重重最最后，如如表最右右边那栏栏所示，以以三年间间每个月月合计的的销售总总额为1100计计，将每每个月的的三年合合计实绩绩除以全全部三年年合计实实绩即可可得月别别销售比比重，将将计算所所得按月月填入表表中。视视每月销销售情况况不同，可可看出因因季节因因素的变变动而影影响该月月的销售售额。此此后，将将过去三三年间月月别销售售比重予予以运用用在最后后决定的的全公司司销售总总额
24、中即即可得到到每个月月的销售售额计划划了。月月别商品品别销售售额计划划的编制制1.取得得商品别别销售比比重首先，将将去年同同月的商商品别销销售比重重及过去去三年左左右同月月的商品品别销售售实绩等等找出，计计算商品品别销售售比重，了了解销售售较好的的商品群群及利益益率较高高的商品品群。22.参参酌商品品销售比比重政策策和调整整销售比比重下一一步，参参酌商品品销售比比重政策策，利害害关系人人的意见见及商品品需求预预测等项项目来修修正过去去三年间间及去年年同月的的商品群群别销售售比重。3.用修正过的商品销售比重来设立商品别计划使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金
25、额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。部门别、客户别销售额计划的编制1.取得部门别及客户别的商品销售比重将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。2.部门别及客户别商品销售比重的修正将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。（1）部门别及客户别的销售方针。（2）部门主管及客户动向意见的参考。（3）客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。3.用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额销售费用计划的编制1.包含在总合损益计划的销管费中在年度计划损益表的第4栏一般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计
26、额。第2项的销售固定费用是一方面参考过去实绩等资料，一方面列出计划的适当金额资料。2.各月别销售变动费用计划的拟制因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。3.各月别销售固定费用计划的拟制用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。促销计划的编制1.与商商品相关关的促销销计划（11）销售售系统化化（2）商商品的质质量管理理（3）商商品的新新鲜、卫卫生及安安全性（44）专利利权（55）样本本促销（66）展示示会促销销（7）商商品特卖卖会2.与销销售
27、方法法相关的的促销计计划（11）确定定销售点点（2）销销售赠品品及奖金金的支付付（3）招招待促销销会（44）掌握握节日人人口聚集集处促销销（5）代代理店及及特约店店的促销销（6）建建立连锁锁店（77）销售售退货制制度（88）分期期付款促促销3与销销售人员员相关的的促销计计划（11）业绩绩奖赏（22）行动动管理及及教育强强化（33）销售售竞赛（4）团团队合作作的销售售44.广广告宣传传等促销销计划着着眼点（11）POOP（销销售点展展示）（22）宣传传单随报报夹入（33）模特特儿展示示（44）目录录、海报报宣传（55）报纸纸、杂志志广告销销售帐款款回收计计划的编编制1.与与销售计计划并行行的客户
28、户赊款回回收计划划配配合月别别销售总总额计划划，是此此销售月月别计划划的收款款计划。所所以，过过去的收收款实绩绩等资料料可作为为分析参参考之用用，此外外，收款款政策亦亦有影响响。2.以此此表为客客户别赊赊款回收收计划的的基础以实实际情况况言，不不编制表表，客户户款项的的回收计计划即不不能谓为为完备。在在管理上上，此表表对于要要求营业业人员控控制客户户款项的的回收是是相当重重要的。3.客户帐款积欠天数缩短是有必要的本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。客户帐款积欠天数=（客户赊款余额+本公
29、司收受票据余额）/日平均销售总额销售人员行动管理计划的编制1.销售人员未来的行动管理是重要的每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。2.周别行动管理制度月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以周为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。3.以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无
30、遗，充分达到销售管理的目的。部门别、分店别损益管理计划的编制1.部门损益制度的彻底执行如下表所示，是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。2.尽量以利润中心方式计算将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。3.以达成率的情况作为损益的评价基准。销售方针计计划书股股份有限限公司委委任商务公公司作为为其销售售公司，并并按下列列规定事事项制定定该店的的营业基基本方针针：主要要销售商商品及大
31、大量销售售据点方方针(一一)本公公司以销销售大众众性商品品为主。为为了大量量行销，尽尽量以低低价位、高高质量为为诉求。(二)今后将集中生产价格低廉且质感优良的实用品，并以此做为我们的主要商品。(三)我们不特别重视单纯性的流行品或时代尖端的产品。但是，仍多少会推出这种类型的尖端流行物品。(四)在选择销售据点时，以中型规模或中型以上规模的销售店为目标。小规模的店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。(五)关于前项的销售据点，在做选择、决定或交易条件的企划、事务处理时，都须确实慎重行事，这样才能巩固本公司的营业根基。(六)与销售店开始进行新的交易之前，须先提出检查，并依照规定做好调查、审议及条件
32、的查核后才能决定进行交易。受理订货、交货及收款等事务的方针(一)让销售的相关机构及制度朝向合理化，并得以提高受理订货、交货及收款等事务的效率。(二)销售人员在接受订货和收款工作时，必须和与此相关的附带性事务处理工作分开，这样销售人员才能专心做他的销售本务。因此，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。(三)改善处理手续(步骤)，设法增强与销售店之间的联系及内部的联络，提高业务的整体管理及相关事务的效率。尤其须巧妙地运用各种帐表(传单、日报)来提高效率。对外订货、与厂商的业务处理方针(一)进货总额中的35用于对制造公司的订货，其他则用于公司对外的转包工程。(二)进货尽可能集中在某季节，有计划性
33、地做订货活动。交易契约的订立除了要设法使自己有利外，也要让对方有安全感。(三)进货时要设立交货促进制度，并按下列条件来进行计算；对于交货成绩优良的厂商，将采取退佣方式处理，其规定如下：(1)进货数量(2.交货日期及交货数量(3.交货迟缓程度及数量(四)为使进货业务能合理运作，本公司每月召集由各进货厂商、外包商及相关人员参加的会议，借此进行磋商、联络、协议。与制造公司的交易方针(一)制造公司与本公司之间的交易(包括与该制造公司目前正式交易的三家公司)，一概归与本公司作直接交易。(二)本公司拒绝接受传票，一旦物品交入本公司就属于本公司的营业范围内。交货的督促(一)为督促货品能尽快进货，负责进货人员应每天到各厂商去照会联络，并促使对方尽快着手。(二)在处理对外订货事宜时应使用报表，记入材料名称、色调、产品样式、号码、尺寸、厂商号码，然后交给厂商(厂商的户头也应写入)。(三)前项报表在发出订单时应一起附上，另外，还要贴在产品的箱子上，连同产品一起交给零售商和消费者。