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1、横店集团全全面预算管管理制度北大纵横管管理咨询公公司2003年年9月目 录第一章 总总则2第二章 预预算管理模模式2第三章 责责任中心3第四章 预预算的组织及及关系6第五章 预预算目标的的确定与分分解10第六章 预预算编制13第七章 预预算执行与与控制20第八章 预预算反馈与与考评20第一章 总则第一条 为加强集团团公司的财财务管理，充充分发挥经经济责任制制和预算工工作的预测测、控制作作用，根据据企业财财务通则及及国家有关关财会法规规，特制定定本规定。第二条 本规定主要要内容包括责任中中心的划分分、预算目目标确定与与分解、预预算编制、预预算的监控控与执行、预预算的反馈馈。第三条 本管理制度度适
2、用于集团团公司本部部及所有成成员单位。第四条 本管理制度度由集团公公司董事局局批准通过过，集团预预算管理委委员会负责责解释。第二章 预算管理模模式第五条 集团公司推推行责任预预算模式。责责任预算指指按照责任任会计划分分的责任中中心体系，进进行总体目目标分解、预预算编制和和预算执行行考核的预预算模式。第六条 责任预算的的特点： 预算目标的的汇总和分分解对应各各级责任中中心，并按按责任中心心的特点和和责任范围围，确定可可控部分和和不可控部部分； 责任预算可可按责任结结构对预算算期内的各各项资源进进行计划、组组织、分配配，达到对对资源有效效和动态的的配置，以以明确各单单位责任目目标，提供供考核依据据
3、，提高经经济效益； 责任预算将将公司的整整体经营目目标细化，有有助于监控控公司长远远战略的发发展； 责任预算要要求各责任任中心按统统一、规范范的格式编编制预算，有有助于统一一预算数据据和计划信信息，提高高计划效率率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）第三章 责任中心第七条 责任中心划划分标准1. 关于责任中中心1.1定义义责任中心即即企业内部部为整体目目标的实现现而协调行行动，并承担着着与经营管管理决策权权相适应
4、的的经济责任任的单位。1.2 责责任中心的的特点：1） 责任中心是是一个责权权利相结合合的统一体体，必须做做到权责明明确、权责责相当。2） 目标一致性性。各预算算责任主体体的整体目目标必须一一致，应围围绕着集团团的总目标标确定各自自的目标。3） 责任中心所所行使的权权力和所承承担的责任任是可控的的。1.3 责责任中心分分类 责任任预算的信信息归集和和考核对象象为各级责责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。1.4 划划分责任中中心的意义义 划分责任中中心，可以以将集团公公司的整体体经营责
5、任任目标和具具体的责任任预算目标标按照组织织结构的层层级关系逐逐级分解，使使各责任中中心明确各各自的预算算目标，通通过各层责责任中心预预算目标及及考核目标标的实现保保证集团公公司整体目目标的实现现。 划分责任中中心，便于于制定预算算编制的组组织、执行行及执行监监督、考核核等基本程程序与操作作规范。2. 投资中心2.1 定义投资中心是是最高层次次的预算责责任单位，它它是需要对对其投资效效果负责的的责任中心心。2.2 划分原则 投资中心责责任主体是是对资产具具有经营决决策权和投投资决策权权的独立经经营单位。 管理责任人人具有决策策权，其决决策能够影影响决定本本单位投资资及其效益益的主要因因素。 投
6、资中心既既要对成本本、收入、利利润预算负负责，而且且必须对其其投资报酬酬率或资产产利润率预预算负责。2.3 控制目标控制目标是是既定财务务期间内的的投资收益益及其相关关指标，并并据此评估估达成效果果。3. 利润中心3.1 定义利润中心定定义为负有有利润责任任的公司整整体/子公公司，以及及相应的管管理责任人人。3.2 划分原则 利润中心的的管理责任任人对本单单位的整体体供产销经经营活动负负责，并具具有经营自自主权； 管理责任人人具有决策策权，其决决策能够影影响决定本本单位利润润的主要因因素； 管理责任人人以经营利润为为决策准则则。3.3 控制目标控制目标是是既定财务务期间内的的营业利润润及其相关
7、关指标，并并据此评估估达成效果果。4、成本费费用中心4.1定义义 负有成本、期期间费用（管管理费用、财财务费用）控控制责任的单位位/职能部部门，以及及相应的管管理责任人人； 确定为成本本费用中心心的单位/职能部门门在组织上上直接隶属属于既定的的利润中心心。4.2划分分原则 成本费用中中心的管理理责任人对本本单位可控控的生产成成本、商品品成本及其其他有关成成本及本单单位可控的的期间费用用负责。 管理责任人人具有决策策权，其决决策能够影影响决定本本单位可控控的商品成成本、产品品生产成本本及期间费费用的主要要因素。 管理责任人人以商品成本本、生产成成本、管理理费用和财财务费用为为决策准则则。4.3控
8、制制目标 控制目标是是特定财务务期间内的的生产成本本、商品成成本、管理理费用和财财务费用各各明细项指指标，并据据此评估达达成效果。第八条 集团责任中中心分布1 投资中心：控股公司司，对整个个集团的投投资效果负负责。2 利润中心：各子公司司 一级利利润中心：控股公司司；二级利利润中心：各子公司司；三级利利润中心：子公司下下属企业及及分厂等3 成本费用中中心：费用中心：总部各职职能部门。成成本费用中中心：学校校、医院 责任任预算采取取逐级落实实、分层管管理的办法法进行。责责任中心的的结构如下下图：二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心成本费用中心三
9、级利润中心费用中心第四章 预算的组织织及关系第九条 预算组织的的目的预算组织是是基于企业业的组织结结构而设计计的推进企企业预算执执行的基础础组织，也也是完成预预算目标制制定、预算算编制和修修订、预算算考核及控控制的主体体机构。预算组织的的设立使得得预算工作作处于一个个有机动态态的管理系系统当中，为为企业预算算目标的贯贯彻和实现现提供了根根本保证。第十条 预算组织体体系的要素素： 预预算组织体体系的要素素包括：预预算决策机机构、预算算组织机构构、预算编编制执行机机构、预算算监控机构构、预算考考评机构。（一） 预算决策机机构预算管理委委员会 性质：预算算管理委员员会是企业业内部全面面预算管理理的最
10、高权权力机构，具具体处理预预算管理事事宜，确保保公司预算算管理实施施的权威性性、科学性性和规范性性，预算管管理委员会会为非常设设机构。 构成：预算算管理委员员会由集团团公司总裁裁任主任，财财务总监任任副主任，财财经委、经经发委、人人力委等55-7个委委员会负责责人组成。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。 主要职责： 根据年度经经营总目标标确定预算算目标； 制定及
11、修改改预算管理理政策和程程序； 审核财经委委上报的部部门及子公公司预算及及整体预算算草案； 根据需要，调调整及修订订年度预算算； 审批与预算算相关的控控制政策和和考核标准准； 审核超预算算支出及其其处理建议议； 召集预算执执行分析会会议，并决决定考核、处处理方案或或修正预算算的意见； 仲裁有关预预算冲突。（二） 预算组织机机构各级财务部部门 性质：预算算管理的组组织机构 构成：集团团总部财经经委的财务务管理部、财财经委负责责人；下属属各级公司司财务部的的预算管理理岗，财务务部门负责责人。 主要职责： 子公司财务务部负责综综合、平衡衡、控制、调调整子公司司各部门预预算草案，对对所有的调调整事项作
12、作出说明，报报子公司预预算管理委委员会审议议。 集团总部财财经委负责责综合、平平衡、控制制、调整子子公司及总总部各部门门预算草案案，对所有有的调整事事项作出书书面说明，并并报集团公公司财务总总监及预算算管理委员员会，以确确定集团公公司的整体体预算； 编制财务预预算，即利利润预算、资资产负债表表预算、资资金预算；子公司的的财务部负负责编制子子公司的财财务预算，总总部财经委委负责编制制集团公司司的财务预预算； 编制本部门门的费用预预算； 汇总预算执执行数据，进进行预算执执行差异分分析，形成成预算执行行情况的相相关数据和和报告，向向预算管理理委员会反反馈报告； 对超出预算算的支出项项目进行初初步审核
13、；（三） 预算编制执执行机构 各责任任中心 性质：预算算编制与执执行机构 构成：公司司各部门及及下属各子子公司。包包括集团公公司的各级级责任中心心（利润中中心、成本本费用中心心），明确确为各子公公司和集团团总部职能能部门。 主要职责： 根据预算管管理委员会会下达的预预算目标，将将公司整体体预算编制制要求与本本单位的实实际情况相相结合，具具体制定本本部门、本本公司该年年度的预算算计划 对预算依据据、测算基基础和计划划控制措施施进行详细细说明。 在日常经营营活动中执执行综合平平衡后的预预算，促进进生产经营营完成预算算任务，加加强预算自自律，严格格控制预算算外行为； 定期提供预预算实际执执行数据；
14、预算冲突上上报。（四） 预算监控机机构1 各级财务部部门 性质：全面面预算管理理的监控机机构 构成：集团团总部财经经委的财务务管理部、财财经委负责责人；下属属各级公司司财务部的的预算管理理岗，财务务部门负责责人。 主要职责： 预算执行过过程中的常常规审查，履履行预算执执行监督职职能； 汇总预算执执行数据，进进行预算执执行差异分分析，形成成预算执行行情况的相相关数据和和报告，向向总经理办办公会和董董事长办公公会反馈报报告； 定期形成预预算执行情情况汇总数数据，并进进行整理分分析，为预预算执行考考评提供数数据基础；2 内部审计委委员会 性质：全面面预算管理理的监控机机构 构成：集团团公司内部部审计
15、委员员会 主要职责： 对预算编制制和组织情情况进行监监控，提出出独立意见见，向董事事局汇报； 定期或不定定期进行预预算执行情情况检查，包包括常规和和特定事项项的审查； 对各预算单单位提交的的反馈报告告进行审计计验证。 对预算监控控系统的质质量和有效效性进行评评估。（五） 预算考评机机构1 经济发展管管理委员会会 性质：预算算管理的考考评机构 构成：集团团经济发展展管理委员员会 主要职责： 制定定预算考核核指标及标标准2 财经管理委委员会 性质：预算算管理的考考评机构 构成：集团团财经管理理委员会 主要职责： 制定预预算考核指指标及标准准汇总预算执执行情况数数据，并对对预算执行行情况进行行差异分
16、析析；对预算执行行情况予以以考评。3 预算管理委委员会 主要职责：审批与预算算相关的考考核标准与与控制政策策；4 人力资源管管理委员会会 性质：预算算管理的考考评机构 构成：集团团人力资源源管理委员员会 主要职责：根据预算实实际执行情情况数据，及及已经批准准的预算执执行考核标标准提出考考核的具体体意见；执执行已经预预算管理委委员会批准准的考核措措施。第五章 预算目标的的确定与分分解第十一条 预算目标确确定与分解解的目的保证集团公公司战略目目标的实现现；确保各层责责任中心的的所有经营营活动均在在量化的预预算指标体体系下运作作，增强企企业整体的的控制与考考核的可操操作性；为预算编制制提供前提提和基
17、础，使使预算成为为企业管理理的导向。第十二条 预算目标设设定的原则则： 预预算目标的的确定需考考虑行业特特征、企业业生命周期期、公司发发展速度、公公司市场规规划与导向向等因素。 预预算目标的的确定遵循循先进性与与现实性相相结合的原原则。预算算的先进性性是指预算算是要经过过企业员工工的努力才才能够完成成的。先进的的预算有利利于调动企企业员工的的生产经营营的积极性性和实现企企业生产经经营活动的的短期目标标。预算的的现实性是是指人们经经过努力确确实具有完完成预算的的可能性。预预算只有同同时具备先先进性和现现实性，才才可能具有有科学性。第十三条 预算目标体体系构成 预预算目标体体系由集团团层面的总总目
18、标体系系与责任中中心的分目目标体系构构成.第十四条 预算目标确确定及分解解程序：董事局预算管理委员会各责任中心财经委制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作根据自身情况及上年预算执行情况编制本单位预算目标草案并说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标2.重点预预算目标列列示以下列示了了主要的责责任预算目目标：单位重点预算目目标集团层面利润总额息税前总利利润收入总额成本、费用用总额总资产利润润率经营活动现现金流子公司（成成熟企业）利润息税前利润润毛利收入总额成本、费用用总额总资产利润润率经
19、营活动现现金流成本费用中中心成本费用率率（成本费费用/营业业收入；成成本费用/产品销售售收入）成本费用总总额第六章 预算编制第十五条 预算的编制制期及执行行期年度预算的的编制期为为预算执行行期前一年年的10月月初。预算算的执行期期为每年的的1月1日日至12月月31日。第十六条 预算编制的的范围集团实行全全面预算管管理，所有有的财务收收支都纳入入预算。第十七条 预算编制的的原则预算编制按按照责任中中心采取分分层逐级编编制，逐级级汇总的办办法；预算算编制采取取自上而下下与自下而而上相结合合的原则。第十八条 预算编制的的程序：制定集团预算方针各责任中心财经委制定预算组织方案下达至各级财务部门预算管理
20、委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否通过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注：预算编编制方针包包括：（1） 企业利润规规划；（2） 生产经营方方针；（3） 部门费用预预算编制方方针；（4） 投资与研究究开发方针针；（5） 资本运营方方针；（6） 其他基准（集集团公司费费用分摊基基准、业绩绩评价基准准等）。第十九条 预算编制的的内容预算编制内内容包括业业务预算、财财务预算和和资本预算算。业务预算： (1)销售预算算；(2)生产预算算；(3)直接材料料消耗及采采购预算；(4)直直接人工预预算；(55)制造费费用预算；(6)产产品成本
21、预预算；(77)期末存存货预算；(8)销销售、管理和财务务费用预算算。财务预算是是指与企业业现金收支支、经营成成果和财务务状况有关关的各项预预算。主要要包括：(1)现金金预算；(2)预计计损益表；(3)预预计资产负负债表。资本预算，是是指企业资资本业务的的预算，如如企业固定定资产的购购置、扩建建、改建、更更新、长期期投资预算算、长期投投资项目投投资项目收收益预算、筹筹资预算等等。各单位及其其预算编制制内容见下下表：责任中心编制单位预算内容成本费用中中心（总部部职能部门门）总部办公室室总部固定资资产预算、办办公用品预预算、本部部门费用预预算总部经发委委总部投资支支出预算、投投资收益预预算、本部部
22、门费用预预算总部资金结结算委总部财务费费用预算、本本部门费用用预算总部财经委委集团财务预预算（预算算资产负债债表、预算算损益表、现现金预算）、本本部门费用用预算总部人力委委总部薪酬预预算、培训训预算、招招聘费用预预算，本部部门费用预预算总部建设委委建设工程项项目预算、本本部门费用用预算总部质监委委、内审委委、法纪委委本部门费用用预算成本费用中中心（子公公司）学校、医院院成本费用预预算、现金金预算利润中心东磁等子公公司子公司自身身的业务预预算、财务务预算、资资本项目预预算利润中心各各子公司内内部编制预预算的主要要内容为：生产制造型型企业：长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理
23、费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表预算损益表预算资产负债表产品成本预算现金预算当期实施方案销售及管理费用预算期末存货预算采购预算资本预算销售预算长期战略规划商业、贸易易企业：服务型企业业：长期战略规划销售预算资本预算服务成本预算销售及管理费用预算当期实施方案现金预算预算损益表预算资产负债表第二十条 预算编制方方法总部各职能能部门应在在本部门年年度工作计计划确定的的前提下，根根据年度工工作计划来来确定年度度的费用预预算，确保保年度费用用预算既能能保证本部部门工作计计划的完成成，又能够够做到经济济、节约。预预算管理委委员会审核核各项
24、工作作计划并确确定费用预预算。总部对下属属子公司的的费用控制制按变动和和固定两大大类分别设设定办法进进行预算控控制。变动动部分如业业务招待费费、广告费费等，按照照收入的一一定比例确确定费用总总额，比例例的确定可可以根据历历史的，参参考行业的的比例来确确定。固定定部分如办办公费、折折旧费、维维修费、水水电费等，采采取总额控控制的办法法，参考历历史的发生生额核定费费用总额，遇遇特殊情况况（如水电电费价格上上涨等）需需调整固定定费用的，下下属企业需需做出说明明。下属企企业发生的的对外捐赠赠、赞助费费应于发生生时报总部部进行审批批。各子公司的的人工成本本的控制方方法见子子公司薪酬酬控制办法法，费用用标
25、准及审审批程序见见集团费费用开支若若干规定第二十一条 预算调整（一） 预算调整的的条件：1. 产业形势发发生重大变变化。2. 国家相关政政策发生重重大变化，如如：国家相相关税收政政策发生重重大变化；国家的行行业政策发发生重大变变动。3. 公司组织、战战略的调整整，如：出出于整体战战略发展的的需要，部部门或子公公司之间进进行整合，业业务范围进进行调整等等。4. 预算委员会会认为应该该调整的其其他事项。如如：各种突突发事件，包包括自然灾灾害、公司司核心决策策层的追加加任务等。（二） 预算调整的的权限及程程序预算调整申申请：预算算管理委员员会在上述述预算调整整的条件发发生时，可可以提出预预算调整的的
26、申请；下下属单位也也可提出预预算调整申申请，但需需经财经委委签署调整整分析意见见。预算调整的的审议：预预算调整申申请后，应应经由一定定的审议，并并提出审议议意见。由由预算管理理委员会进进行审议。预算调整的的批准：预预算的批准准由预算管管理委员会会提交集团团公司董事事局批准。（三） 预算调整表表格 预算算调整申请请表申请部门： 年年 月月 日日预算项目预算数预算增减额额预算增减幅幅度调整原因单位负责人人： 财经委分析析意见：预算管理委委员会意见见：预算调整通通知书 年 月月 日日 申请部门：预算项目：原预算数预算增减额额调整后预算算数财务管理部部部预算管管理岗签字字财务总监签签字：第七章 预算执
27、行与与控制第二十二条 预算执行行机构及职职责1 责任中心和和各单位/部门是预预算的执行行机构；2 实际经营活活动严格执执行分解的的预算案各各项标准；3 预算执行的的直接责任任人是各责责任中心的的负责人和和各单位/部门的负负责人第二十三条 预算执行实实行四级监监控：1 一级监控为为预算执行行机构自控控，由各责责任中心的的负责人和和各单位/部门的负负责人负责责具体业务务的预算标标准执行督督促和控制制，根据本本部门/本本公司的责责任预算控控制资金及及成本的支支出，努力力达成和超超过责任预预算的收入入利润指标标；2 二级监控为为财务部门门审核监控控，由各级级财务部门门预算管理理岗依据预预算标准对对预算
28、执行行部门的各各种经济行行为实施事事中审核，确确保预算执执行机构在在预算标准准框架下运运营；3 三级监控为为高层审批批监控，由由预算管理理委员会对对各预算执执行机构的的预算外行行为进行审审批控制；4 四级监控为为内部审计计委员会独独立监控，由由内部审计计委员会通通过不定期期抽查、流流程穿行测测试等方式式对单笔业业务的预算算执行控制制情况和预预算体系的的制度有效效性实施监监控。第八章 预算反馈与与考评第二十四条 预算反馈为保证预算算目标的实实现，应对对预算的执执行情况进进行及时的的反馈。各各个机构对对预算反馈馈的责任为为：一、 责任中心：1 每月召开预预算例会；根据本部部门预算执执行情况，进进行
29、总结分分析，确定定下期工作作重点；2 将本部门预预算反馈表表连同预算算工作总结结送交财务务部门。二、 财务部门财务部每月月分部门编编制预算执执行表，比比较实际与与预算目标标的差异，并并作差异分分析，作为为财务部门门检查和考考评预算执执行情况的的依据；对预算管理理制度提出出制度改进进建议和相相关的规程程修正建议议。三、 预算管理委委员会定期召开预预算检查工工作会，预预算检查工工作会的主主要内容：听取财务部部关于公司司预算执行行情况的分分析报告、预预算考核报报告以及制制度建议等等；沟通公司预预算执行情情况，确定定工作重点点，针对业业务运行中中存在的问问题，及时时进行协调调，督促、帮帮助各部门门积极
30、完成成预算。第二十五条 预算考评一、预算考考评内容 对各各责任中心心的预算执执行情况进进行考核评评价，将预预算执行情情况与预算算目标进行行对比，考考核预算目目标的完成成情况。二、预算考考评的实施施：考评为财务务部门考评评，由各级级财务部门门依据预算算标准对预预算执行部部门的各种种经济行为为实施事中中审核，确确保预算执执行机构在在预算标准准框架下运运营；三、预算考考评机构和和考评依据据财务管理部部与人力资资源部共同同完成预算算考核指标标及其标准准的制订；考评的基基本依据是是各责任中中心的可控控预算目标标。第二十六条 为调动预算算执行者的的积极性，集集团公司制制定一系列列激励政策策，设立下下列奖项：（1） 对于各子公公司超额完完成的利润润部分，将将以超额完完成数的一一定比例奖奖给子公司司经营者及及员工；（2） 节约奖：对对于成本费费用有节约约的，集团团公司按一一定比例奖奖励费用发发生部分；在物资采采购方面，在在相同质量量情况下，将将比预算降降低部分按按一定比例例奖励采购购单位。（3） 预算先进管管理单位奖奖：对于全全面预算管管理做得好好的单位，由由预算管理理委员会评评出预算先先进管理单单位，并给给予奖励。