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1、横店集团全全面预算算管理制制度北大纵横管管理咨询询公司2003年年9月目 录录第一章 总总则2第二章 预预算管理理模式2第三章 责责任中心心3第四章 预预算的组织织及关系系6第五章 预预算目标标的确定定与分解解10第六章 预预算编制制13第七章 预预算执行行与控制制20第八章 预预算反馈馈与考评评20第一章 总则第一条 为加强集团团公司的的财务管管理，充充分发挥挥经济责责任制和和预算工工作的预预测、控控制作用用，根据据企业业财务通通则及及国家有有关财会会法规，特特制定本本规定。第二条 本规定主要要内容包括括责任中中心的划划分、预预算目标标确定与与分解、预预算编制制、预算算的监控控与执行行、预算
2、算的反馈馈。第三条 本管理制度度适用于于集团公公司本部部及所有有成员单单位。第四条 本管理制度度由集团团公司董董事局批批准通过过，集团团预算管管理委员员会负责责解释。第二章 预算管理模模式第五条 集团公司推推行责任任预算模模式。责责任预算算指按照照责任会会计划分分的责任任中心体体系，进进行总体体目标分分解、预预算编制制和预算算执行考考核的预预算模式式。第六条 责任预算的的特点： 预算目标的的汇总和和分解对对应各级级责任中中心，并并按责任任中心的的特点和和责任范范围，确确定可控控部分和和不可控控部分； 责任预算可可按责任任结构对对预算期期内的各各项资源源进行计计划、组组织、分分配，达达到对资资源
3、有效效和动态态的配置置，以明明确各单单位责任任目标，提提供考核核依据，提提高经济济效益； 责任预算将将公司的的整体经经营目标标细化，有有助于监监控公司司长远战战略的发发展； 责任预算要要求各责责任中心心按统一一、规范范的格式式编制预预算，有有助于统统一预算算数据和和计划信信息，提提高计划划效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）第三章 责任中心第七条 责任中心划划分标准准1. 关于责任中中心1.1定义义责任中心即
4、即企业内内部为整整体目标标的实现现而协调调行动，并并承担着着与经营营管理决策策权相适适应的经经济责任任的单位位。1.2 责责任中心心的特点：1） 责任中心是是一个责责权利相相结合的的统一体体，必须须做到权权责明确确、权责责相当。2） 目标一致性性。各预预算责任任主体的的整体目目标必须须一致，应应围绕着着集团的的总目标标确定各各自的目目标。3） 责任中心所所行使的的权力和和所承担担的责任任是可控控的。1.3 责责任中心心分类 责任任预算的的信息归归集和考考核对象象为各级级责任中中心。根根据控制制区域和和权责范范围的大大小和下放给给各级管管理人员员决策责责任的性性质和层层次，集集团公司司的责任任中
5、心可可分为三三个层次次：投资资中心、利利润中心心、成本本费用中中心。1.4 划划分责任任中心的的意义 划分责任中中心，可可以将集集团公司司的整体体经营责责任目标标和具体体的责任任预算目目标按照照组织结结构的层层级关系系逐级分分解，使使各责任任中心明明确各自自的预算算目标，通通过各层层责任中中心预算算目标及及考核目目标的实实现保证证集团公公司整体体目标的的实现。 划分责任中中心，便便于制定定预算编编制的组组织、执执行及执执行监督督、考核核等基本本程序与与操作规规范。2. 投资中心2.1 定义投资中心是是最高层层次的预预算责任任单位，它它是需要要对其投投资效果果负责的的责任中中心。2.2 划分原则
6、 投资中心责责任主体体是对资资产具有有经营决决策权和和投资决决策权的的独立经经营单位位。 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位投投资及其其效益的的主要因因素。 投资中心既既要对成成本、收收入、利利润预算算负责，而而且必须须对其投投资报酬酬率或资资产利润润率预算算负责。2.3 控制目标控制目标是是既定财财务期间间内的投投资收益益及其相相关指标标，并据据此评估估达成效效果。3. 利润中心3.1 定义利润中心定定义为负负有利润润责任的的公司整整体/子子公司，以以及相应应的管理理责任人人。3.2 划分原则 利润中心的的管理责责任人对对本单位位的整体体供产销销经营活活动负责责，并具
7、具有经营营自主权权； 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位利利润的主主要因素素； 管理责任人人以经营利润润为决策策准则。3.3 控制目标控制目标是是既定财财务期间间内的营营业利润润及其相相关指标标，并据据此评估估达成效效果。4、成本费费用中心心4.1定义义 负有成本、期期间费用用（管理理费用、财财务费用用）控制制责任的单单位/职职能部门门，以及及相应的的管理责责任人； 确定为成本本费用中中心的单单位/职职能部门门在组织织上直接接隶属于于既定的的利润中中心。4.2划分分原则 成本费用中中心的管管理责任任人对本本单位可可控的生生产成本本、商品品成本及及其他有有关成本本及本单单
8、位可控控的期间间费用负负责。 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位可可控的商商品成本本、产品品生产成成本及期期间费用用的主要要因素。 管理责任人人以商品成成本、生生产成本本、管理理费用和和财务费费用为决决策准则则。4.3控制制目标 控制目标是是特定财财务期间间内的生生产成本本、商品品成本、管管理费用用和财务务费用各各明细项项指标，并并据此评评估达成成效果。第八条 集团责任中中心分布布1 投资中心：控股公公司，对对整个集集团的投投资效果果负责。2 利润中心：各子公公司 一级利利润中心心：控股股公司；二级利利润中心心：各子子公司；三级利利润中心心：子公公司下属属企业及及分厂等
9、等3 成本费用中中心：费用中心：总部各各职能部部门。成成本费用用中心：学校、医医院 责任任预算采采取逐级级落实、分分层管理理的办法法进行。责责任中心心的结构构如下图图：二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心成本费用中心三级利润中心费用中心第四章 预算的组织织及关系系第九条 预算组织的的目的预算组织是是基于企企业的组组织结构构而设计计的推进进企业预预算执行行的基础础组织，也也是完成成预算目目标制定定、预算算编制和和修订、预预算考核核及控制制的主体体机构。预算组织的的设立使使得预算算工作处处于一个个有机动动态的管管理系统统当中，为为企业预预算目标标
10、的贯彻彻和实现现提供了了根本保保证。第十条 预算组织体体系的要要素： 预预算组织织体系的的要素包包括：预预算决策策机构、预预算组织织机构、预预算编制制执行机机构、预预算监控控机构、预预算考评评机构。（一） 预算决策机机构预算管理委委员会 性质：预算算管理委委员会是是企业内内部全面面预算管管理的最最高权力力机构，具具体处理理预算管管理事宜宜，确保保公司预预算管理理实施的的权威性性、科学学性和规规范性，预预算管理理委员会会为非常常设机构构。 构成：预算算管理委委员会由由集团公公司总裁裁任主任任，财务务总监任任副主任任，财经经委、经经发委、人人力委等等5-77个委员员会负责责人组成成。预算算委员会会
11、会议根根据会议议议程，可可以召集集与会议议议题有有关的其其他人员员到会介介绍有关关情况或或听取有有关意见见，但列列席会议议的非委委员成员员不介入入会议议议事，不不参与表表决。预预算管理理委员会会会议应应当由三三分之二二以上的的委员出出席方可可举行。预算委委员会作作出的决决议，必必须经预预算委员员会全体体委员的的过半数数表决通通过方为为有效。 主要职责： 根据年度经经营总目目标确定定预算目目标； 制定及修改改预算管管理政策策和程序序； 审核财经委委上报的的部门及及子公司司预算及及整体预预算草案案； 根据需要，调调整及修修订年度度预算； 审批与预算算相关的的控制政政策和考考核标准准； 审核超预算算
12、支出及及其处理理建议； 召集预算执执行分析析会议，并并决定考考核、处处理方案案或修正正预算的的意见； 仲裁有关预预算冲突突。（二） 预算组织机机构各级财务部部门 性质：预算算管理的的组织机机构 构成：集团团总部财财经委的的财务管管理部、财财经委负负责人；下属各各级公司司财务部部的预算算管理岗岗，财务务部门负负责人。 主要职责： 子公司财务务部负责责综合、平平衡、控控制、调调整子公公司各部部门预算算草案，对对所有的的调整事事项作出出说明，报报子公司司预算管管理委员员会审议议。 集团总部财财经委负负责综合合、平衡衡、控制制、调整整子公司司及总部部各部门门预算草草案，对对所有的的调整事事项作出出书面
13、说说明，并并报集团团公司财财务总监监及预算算管理委委员会，以以确定集集团公司司的整体体预算； 编制财务预预算，即即利润预预算、资资产负债债表预算算、资金金预算；子公司司的财务务部负责责编制子子公司的的财务预预算，总总部财经经委负责责编制集集团公司司的财务务预算； 编制本部门门的费用用预算； 汇总预算执执行数据据，进行行预算执执行差异异分析，形形成预算算执行情情况的相相关数据据和报告告，向预预算管理理委员会会反馈报报告； 对超出预算算的支出出项目进进行初步步审核；（三） 预算编制执执行机构构 各责任任中心 性质：预算算编制与与执行机机构 构成：公司司各部门门及下属属各子公公司。包包括集团团公司的
14、的各级责责任中心心（利润润中心、成成本费用用中心），明明确为各各子公司司和集团团总部职职能部门门。 主要职责： 根据预算管管理委员员会下达达的预算算目标，将将公司整整体预算算编制要要求与本本单位的的实际情情况相结结合，具具体制定定本部门门、本公公司该年年度的预预算计划划 对预算依据据、测算算基础和和计划控控制措施施进行详详细说明明。 在日常经营营活动中中执行综综合平衡衡后的预预算，促促进生产产经营完完成预算算任务，加加强预算算自律，严严格控制制预算外外行为； 定期提供预预算实际际执行数数据； 预算冲突上上报。（四） 预算监控机机构1 各级财务部部门 性质：全面面预算管管理的监监控机构构 构成：
15、集团团总部财财经委的的财务管管理部、财财经委负负责人；下属各各级公司司财务部部的预算算管理岗岗，财务务部门负负责人。 主要职责： 预算执行过过程中的的常规审审查，履履行预算算执行监监督职能能； 汇总预算执执行数据据，进行行预算执执行差异异分析，形形成预算算执行情情况的相相关数据据和报告告，向总总经理办办公会和和董事长长办公会会反馈报报告； 定期形成预预算执行行情况汇汇总数据据，并进进行整理理分析，为为预算执执行考评评提供数数据基础础；2 内部审计委委员会 性质：全面面预算管管理的监监控机构构 构成：集团团公司内内部审计计委员会会 主要职责： 对预算编制制和组织织情况进进行监控控，提出出独立意意
16、见，向向董事局局汇报； 定期或不定定期进行行预算执执行情况况检查，包包括常规规和特定定事项的的审查； 对各预算单单位提交交的反馈馈报告进进行审计计验证。 对预算监控控系统的的质量和和有效性性进行评评估。（五） 预算考评机机构1 经济发展管管理委员员会 性质：预算算管理的的考评机机构 构成：集团团经济发发展管理理委员会会 主要职责： 制定定预算考考核指标标及标准准2 财经管理委委员会 性质：预算算管理的的考评机机构 构成：集团团财经管管理委员员会 主要职责： 制定预预算考核核指标及及标准汇总预算执执行情况况数据，并并对预算算执行情情况进行行差异分分析；对预算执行行情况予予以考评评。3 预算管理委
17、委员会 主要职责：审批与预算算相关的的考核标标准与控控制政策策；4 人力资源管管理委员员会 性质：预算算管理的的考评机机构 构成：集团团人力资资源管理理委员会会 主要职责：根据预算实实际执行行情况数数据，及及已经批批准的预预算执行行考核标标准提出出考核的的具体意意见；执执行已经经预算管管理委员员会批准准的考核核措施。第五章 预算目标的的确定与与分解第十一条 预算目标确确定与分分解的目目的保证集团公公司战略略目标的的实现；确保各层责责任中心心的所有有经营活活动均在在量化的的预算指指标体系系下运作作，增强强企业整整体的控控制与考考核的可可操作性性；为预算编制制提供前前提和基基础，使使预算成成为企业
18、业管理的的导向。第十二条 预算目标设设定的原原则： 预预算目标标的确定定需考虑虑行业特特征、企企业生命命周期、公公司发展展速度、公公司市场场规划与与导向等等因素。 预预算目标标的确定定遵循先先进性与与现实性性相结合合的原则则。预算算的先进进性是指指预算是是要经过过企业员员工的努努力才能能够完成成的。先进进的预算算有利于于调动企企业员工工的生产产经营的的积极性性和实现现企业生生产经营营活动的的短期目目标。预预算的现现实性是是指人们们经过努努力确实实具有完完成预算算的可能能性。预预算只有有同时具具备先进进性和现现实性，才才可能具具有科学学性。第十三条 预算目标体体系构成成 预预算目标标体系由由集团
19、层层面的总总目标体体系与责责任中心心的分目目标体系系构成.第十四条 预算目标确确定及分分解程序序：董事局预算管理委员会各责任中心财经委制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作根据自身情况及上年预算执行情况编制本单位预算目标草案并说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标2.重点预预算目标标列示以下列示了了主要的的责任预预算目标标：单位重点预算目目标集团层面利润总额息税前总利利润收入总额成本、费用用总额总资产利润润率经营活动现现金流子公司（成成熟企业业）利润息税前利润润毛利收入总额成本、费用
20、用总额总资产利润润率经营活动现现金流成本费用中中心成本费用率率（成本本费用/营业收收入；成成本费用用/产品品销售收收入）成本费用总总额第六章 预算编制第十五条 预算的编制制期及执执行期年度预算的的编制期期为预算算执行期期前一年年的100月初。预预算的执执行期为为每年的的1月11日至112月331日。第十六条 预算编制的的范围集团实行全全面预算算管理，所所有的财财务收支支都纳入入预算。第十七条 预算编制的的原则预算编制按按照责任任中心采采取分层层逐级编编制，逐逐级汇总总的办法法；预算算编制采采取自上上而下与与自下而而上相结结合的原原则。第十八条 预算编制的的程序：制定集团预算方针各责任中心财经委
21、制定预算组织方案下达至各级财务部门预算管理委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否通过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注：预算编编制方针针包括：（1） 企业利润规规划；（2） 生产经营方方针；（3） 部门费用预预算编制制方针；（4） 投资与研究究开发方方针；（5） 资本运营方方针；（6） 其他基准（集集团公司司费用分分摊基准准、业绩绩评价基基准等）。第十九条 预算编制的的内容预算编制内内容包括括业务预预算、财财务预算算和资本本预算。业务预算： (11)销售售预算；(2)生产预预算；(3)直直接材料料消耗及及采购预预算；(4)直直接
22、人工工预算；(5)制造费费用预算算；(66)产品品成本预预算；(7)期期末存货货预算；(8)销售、管理和财财务费用用预算。财务预算是是指与企企业现金金收支、经经营成果果和财务务状况有有关的各各项预算算。主要要包括：(1)现金预预算；(2)预预计损益益表；(3)预预计资产产负债表表。资本预算，是是指企业业资本业务务的预算算，如企企业固定定资产的的购置、扩扩建、改改建、更更新、长长期投资资预算、长长期投资资项目投投资项目目收益预预算、筹筹资预算算等。各单位及其其预算编编制内容容见下表表：责任中心编制单位预算内容成本费用中中心（总总部职能能部门）总部办公室室总部固定资资产预算算、办公公用品预预算、本
23、本部门费费用预算算总部经发委委总部投资支支出预算算、投资资收益预预算、本本部门费费用预算算总部资金结结算委总部财务费费用预算算、本部部门费用用预算总部财经委委集团财务预预算（预预算资产产负债表表、预算算损益表表、现金金预算）、本本部门费费用预算算总部人力委委总部薪酬预预算、培培训预算算、招聘聘费用预预算，本本部门费费用预算算总部建设委委建设工程项项目预算算、本部部门费用用预算总部质监委委、内审审委、法法纪委本部门费用用预算成本费用中中心（子子公司）学校、医院院成本费用预预算、现现金预算算利润中心东磁等子公公司子公司自身身的业务务预算、财财务预算算、资本本项目预预算利润中心各各子公司司内部编编制
24、预算算的主要要内容为为：生产制造型型企业：长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表预算损益表预算资产负债表产品成本预算现金预算当期实施方案销售及管理费用预算期末存货预算采购预算资本预算销售预算长期战略规划商业、贸易易企业：服务型企业业：长期战略规划销售预算资本预算服务成本预算销售及管理费用预算当期实施方案现金预算预算损益表预算资产负债表第二十条 预算编制方方法总部各职能能部门应应在本部部门年度度工作计计划确定定的前提提下，根根据年度度工作计计划来确确定年度度的费用用预算，确确保
25、年度度费用预预算既能能保证本本部门工工作计划划的完成成，又能能够做到到经济、节节约。预预算管理理委员会会审核各各项工作作计划并并确定费费用预算算。总部对下属属子公司司的费用用控制按按变动和和固定两两大类分分别设定定办法进进行预算算控制。变变动部分分如业务务招待费费、广告告费等，按按照收入入的一定定比例确确定费用用总额，比比例的确确定可以以根据历历史的，参参考行业业的比例例来确定定。固定定部分如如办公费费、折旧旧费、维维修费、水水电费等等，采取取总额控控制的办办法，参参考历史史的发生生额核定定费用总总额，遇遇特殊情情况（如如水电费费价格上上涨等）需需调整固固定费用用的，下下属企业业需做出出说明。
26、下下属企业业发生的的对外捐捐赠、赞赞助费应应于发生生时报总总部进行行审批。各子公司的的人工成成本的控控制方法法见子子公司薪薪酬控制制办法，费费用标准准及审批批程序见见集团费费用开支支若干规规定第二十一条 预算调整（一） 预算调整的的条件：1. 产业形势发发生重大大变化。2. 国家相关政政策发生生重大变变化，如如：国家家相关税税收政策策发生重重大变化化；国家家的行业业政策发发生重大大变动。3. 公司组织、战战略的调调整，如如：出于于整体战战略发展展的需要要，部门门或子公公司之间间进行整整合，业业务范围围进行调调整等。4. 预算委员会会认为应应该调整整的其他他事项。如如：各种种突发事事件，包包括自
27、然然灾害、公公司核心心决策层层的追加加任务等等。（二） 预算调整的的权限及及程序预算调整申申请：预预算管理理委员会会在上述述预算调调整的条条件发生生时，可可以提出出预算调调整的申申请；下下属单位位也可提提出预算算调整申申请，但但需经财财经委签签署调整整分析意意见。预算调整的的审议：预算调调整申请请后，应应经由一一定的审审议，并并提出审审议意见见。由预预算管理理委员会会进行审审议。预算调整的的批准：预算的的批准由由预算管管理委员员会提交交集团公公司董事事局批准准。（三） 预算调整表表格 预预算调整整申请表表申请部门： 年 月月 日预算项目预算数预算增减额额预算增减幅幅度调整原因单位负责人人： 财
28、经委分析析意见：预算管理委委员会意意见：预算调整通通知书 年年 月 日日 申请部门：预算项目：原预算数预算增减额额调整后预算算数财务管理部部部预算算管理岗岗签字财务总监签签字：第七章 预算执行与与控制第二十二条 预算执行行机构及及职责1 责任中心和和各单位位/部门门是预算算的执行行机构；2 实际经营活活动严格格执行分分解的预预算案各各项标准准；3 预算执行的的直接责责任人是是各责任任中心的的负责人人和各单单位/部部门的负负责人第二十三条 预算执行实实行四级级监控：1 一级监控为为预算执执行机构构自控，由由各责任任中心的的负责人人和各单单位/部部门的负负责人负负责具体体业务的的预算标标准执行行督
29、促和和控制，根根据本部部门/本本公司的的责任预预算控制制资金及及成本的的支出，努努力达成成和超过过责任预预算的收收入利润润指标；2 二级监控为为财务部部门审核核监控，由由各级财财务部门门预算管管理岗依依据预算算标准对对预算执执行部门门的各种种经济行行为实施施事中审审核，确确保预算算执行机机构在预预算标准准框架下下运营；3 三级监控为为高层审审批监控控，由预预算管理理委员会会对各预预算执行行机构的的预算外外行为进进行审批批控制；4 四级监控为为内部审审计委员员会独立立监控，由由内部审审计委员员会通过过不定期期抽查、流流程穿行行测试等等方式对对单笔业业务的预预算执行行控制情情况和预预算体系系的制度
30、度有效性性实施监监控。第八章 预算反馈与与考评第二十四条 预算反馈为保证预算算目标的的实现，应应对预算算的执行行情况进进行及时时的反馈馈。各个个机构对对预算反反馈的责责任为：一、 责任中心：1 每月召开预预算例会会；根据据本部门门预算执执行情况况，进行行总结分分析，确确定下期期工作重重点；2 将本部门预预算反馈馈表连同同预算工工作总结结送交财财务部门门。二、 财务部门财务部每月月分部门门编制预预算执行行表，比比较实际际与预算算目标的的差异，并并作差异异分析，作作为财务务部门检检查和考考评预算算执行情情况的依依据；对预算管理理制度提提出制度度改进建建议和相相关的规规程修正正建议。三、 预算管理委
31、委员会定期召开预预算检查查工作会会，预算算检查工工作会的的主要内内容：听取财务部部关于公公司预算算执行情情况的分分析报告告、预算算考核报报告以及及制度建建议等；沟通公司预预算执行行情况，确确定工作作重点，针针对业务务运行中中存在的的问题，及及时进行行协调，督督促、帮帮助各部部门积极极完成预预算。第二十五条 预算考评一、预算考考评内容容 对各各责任中中心的预预算执行行情况进进行考核核评价，将将预算执执行情况况与预算算目标进进行对比比，考核核预算目目标的完完成情况况。二、预算考考评的实实施：考评为财务务部门考考评，由由各级财财务部门门依据预预算标准准对预算算执行部部门的各各种经济济行为实实施事中中
32、审核，确确保预算算执行机机构在预预算标准准框架下下运营；三、预算考考评机构构和考评评依据财务管理部部与人力力资源部部共同完完成预算算考核指指标及其其标准的的制订；考评的的基本依依据是各各责任中中心的可可控预算算目标。第二十六条 为调动预算算执行者者的积极极性，集集团公司司制定一一系列激激励政策策，设立立下列奖奖项：（1） 对于各子公公司超额额完成的的利润部部分，将将以超额额完成数数的一定定比例奖奖给子公公司经营营者及员员工；（2） 节约奖：对对于成本本费用有有节约的的，集团团公司按按一定比比例奖励励费用发发生部分分；在物物资采购购方面，在在相同质质量情况况下，将将比预算算降低部部分按一一定比例例奖励采采购单位位。（3） 预算先进管管理单位位奖：对对于全面面预算管管理做得得好的单单位，由由预算管管理委员员会评出出预算先先进管理理单位，并并给予奖奖励。