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1、某公司公司绩效考核方案(附表格)为了调动公公司员工工的工作作积极性性，激发发员工工工作热情情，提升升工作业业绩，增增强公司司竞争力力，保证证公司目目标的顺顺利达成成，特制制定本绩绩效考核核办法。一、考核对对象公司所有部部门及员员工（总总经理除除外）。二、考核内内容和方方式（一）考核核时间：每月11日至311日。（二）考核核工资标标准：将将员工每每月应发发工资总总额的110作作为绩效效考核工工资，根根据当月月工作绩绩效考核核结果，确确定绩效效工资发发放比例例和具体体金额。其中，年薪薪制员工工考核工工资标准准为：年年薪128010；置业顾顾问考核核工资标标准为：基本工工资10。（三）考核核内容：员
2、工本本人当月月工作完完成情况况及综合合表现。（四）考核核方式：实行分级考考核，由由直接上上级考核核直接下下级，并并由分管管领导最最终评定定。即：1、公司总总经理考考核副总总经理、总总工程师师（其中中，总工工程师的的考核结结合分管管副总意意见）；2、公司副副总经理理考核部部门负责责人及分分管部门门；3、部门负负责人考考核部门门所属员员工，并并由分管管领导最最终评定定；4、财务部部门人员员由集团团公司财财务审计计部负责责考核，公公司提供供相关参参考依据据。三、考核流流程由制定工作作计划、执执行工作作计划及及工作考考核三部部分组成成，详见见下页图图表1。1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门
3、负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。制定工作计划执行工作任务进行绩效考核1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；4、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。图表1 四、考核结结果及奖奖惩（一）对员员工的考考核1、考核结结果考核结果以以分数确确定，最最终转换换为A、B、C、D四个等等级，以以分管领领导最终终评定为为准。各各个等级级对应分分数及基基本标准准如下（图图表2）：A级：超额额
4、完成当当月工作作任务，综综合表现现突出，工工作成绩绩优异；B级：全面面完成当当月工作作任务，综综合表现现良好，工工作成绩绩良好；C级：基本本完成当当月工作作任务，综综合表现现合格，工工作成绩绩一般,偶有工工作失误误；D级：未完完成当月月工作任任务，综综合表现现一般，工工作成绩绩较差或或有重大大工作失失误。最终考核分分数等级98分以上上A86-977分B60-855分C60分以下下D图表22、奖惩办办法当月考核结结果直接接与员工工当月绩绩效工资资的发放放挂钩：（1）考核核结果为为A级：绩绩效工资资按1000发发放，并并按本人人当月考考核工资资标准的的10另另行发放放奖励工工资。当月绩效考考核为A
5、A级的员员工比例例不超过过公司员员工总数数的100，各各部门原原则上不不超过11人。（2）考核核结果为为B级：绩绩效工资资按1000发发放。（3）考核核结果为为C级：绩绩效工资资按600发放放。（4）考核核结果为为D级：不不予发放放绩效工工资。考核中过程程中，当当月考核核等级为为D的，留留任原职职查看；累计达达到两次次的，转转为试用用员工；累计达达到三次次的，给给予解聘聘或辞退退。年度度C级考核核结果累累计达到到或超过过三次的的，根据据其实际际工作情情况，给给予适当当惩处。此外，员工工月度工工作绩效效考核结结果，将将作为年年度优秀秀员工评评选、年年终考核核和奖惩惩的重要要参考依依据。（二）对部
6、部门的考考核1、考核标标准对部门的考考核标准准主要由由以下几几个方面面组成：部门工作完完成情况况（700）、执执行力（10）、下属督导力（5）、工作失误和安全事故（5）、自律力（5）、团队精神（5）。2、考核办办法对部门的考考核采用用部门自自评和分分管领导导考评的的方式，以以分管领领导最终终评定为为准。3、考核结结果和奖奖惩年终，公司司将根据据各部门门全年总总体表现现情况，评评选优秀秀部门，并并根据公公司当年年效益情情况，给给予部门门适当奖奖励。对于年终考考评较差差的部门门，公司司将根据据实际情情况，给给予部门门负责人人降职、降降薪或解解聘处理理。五、考核执执行程序序（一）计划划制定和和返回：
7、1、员工月月度工作作计划：由员工工制定员员工月度度工作计计划表（详详见附件件1），交交部门负负责人审审核后返返回员工工。2、部门月月度工作作计划：每月228日，部部门负责责人制定定下月部部门月度度工作计计划表（详详见附件件2），交交分管领领导审定定后返回回部门。3、计划制制定各阶阶段，应应进行必必要的沟沟通。（二）考核核、汇总总1、员工考考核：员员工考核核由员工工自评、部部门考核核、分管管领导评评定三个个部分组组成。（1）员工工填写员员工月度度工作考考核表（详详见附件件3），交交部门负负责人考考核；（2）部门门负责人人考核完完毕后，交交分管领领导评定定；（3）考核核各阶段段，应进进行必要要的沟
8、通通。2、部门考考评：部部门考核核由部门门互评、部部门自评评和分管管领导评评定三部部分组成成。（1）部门门互评：由部门门负责人人填写部部门月度度互评表表（详详见附件件4），对对其他部部门月度度表现进进行评议议，并交交公司领领导，作作为对其其他部门门考评的的参考依依据；（2）部门门自评：由部门门负责人人填写部部门月度度自评表表（详详见附件件5），交交分管领领导评定定；（3）考核核各阶段段，应进进行必要要的沟通通。3、高管考考核：高高管人员员填写高高管月度度考核表表（详详见附件件6），交交公司总总经理评评定。4、汇总：每月55日前，各各部门将将员工考考核和部部门考核核汇总后后，交分分管领导导评定。
9、（三）结果果反馈（1）每月月8日前，分分管领导导将部门门及所属属员工的的考核下下发综合合部；（2）综合合部根据据考核结结果填报报员工工月度考考核汇总总表（详详见附件件7），并并于每月月10日前前交公司司领导审审批；（3）综合合部将经经公司领领导审批批后的考考核结果果反馈至至各部门门，并函函告财务务部；（4）考核核人根据据实际情情况和需需要，与与被考核核人进行行沟通，以以改进和和提高工工作绩效效。（5）年终终，综合合部将填填报员员工年度度考核汇汇总表（详详见附件件8）和部部门年度度考核汇汇总表（详详见附件件9），经经公司领领导审批批后，反反馈至各各部门。六、其他事事项（一）考核核人员应应坚持实实
10、事求是是，客观观公正地地进行考考核。被被考核人人认为考考核结果果严重不不符合事事实的，可可以向综综合部或或有关领领导提出出申诉。经经调查属属实的，报报公司领领导同意意后，可可给予纠纠正，并并对相关关责任人人进行处处理。（二）本办办法经公公司总经经理批准准后，于于20006年8月起执执行。（三）本办办法由由综合部部负责解解释。附件1：员员工月度度工作计计划表年年月部员员工工作作计划表表姓名：岗位位：填报时时间：年月日序号工作计划内内容拟完成时间间预计资金（万万元）备注12345678910111213141516171819202122232425小计部门负责人人审核签签字：备注：1、本本表由员
11、员工制定定，部门门负责人人审核，作作为员工工月度考考核参考考依据；2、本表随随员工绩绩效考核核表一起起上交。附件2：部部门月度度工作计计划表年年月部工工作计划划表填报人：年年月日序号工作计划内内容拟完成时间间预计资金（万万元）责任人备注123456789101112131415小计分管领导审审批：备注：本表表由部门门负责人人填报，并并于每月月28日前前交分管管领导审审批。附件3：员员工月度度工作考考核表年年月员员工工作作考核表表部门：姓姓名：岗岗位：考考核时间间：年月日序号员工月度工工作考核核内容考核分数备注自评分部门评分评定分数1月度工作完完成情况况2月度综合表表现96及以上上月度工作优优秀
12、，责责任感、协协作性、纪纪律性非非常强80955月度工作良良好，未未出现工工作拖踏踏、敷衍衍、协作作不力及及违纪事事件60799月度工作合合格，基基本未出出现工作作拖踏、敷敷衍、协协作不力力及违纪纪事件，但但偶有不不足60以下月度工作较较差，工工作拖踏踏、敷衍衍、协作作不力，产产生一定定的不良良影响3小计4员工自评本月未完工工作及情情况说明明（原因因、进度度、资金金使用情情况、拟拟完成时时间等）：本月超额完完成工作作：5部门考评总体表现（日日常表现现，优秀秀工作及及需改进进工作）：月末考评得得分（加加、减分分，3分）：6公司领导评评定公司领导意意见：最终评定分分数（结结合部门门意见及及实际考考
13、核情况况）：最终评定等等级（签签名）：备注：1、员员工填写写“自评分分”栏，部部门负责责人填写写“部门评评分”栏，公公司领导导填写“评定分分数”栏。每每月5日前，由由部门负负责人将将部门考考核结果果交公司司领导审审批。2、员工考考评得分分月度度工作考考评得分分70 + 月度综综合表现现得分30，以以公司领领导最终终评定为为准。部门负责人人审核：公司领领导核准准：附件4：部部门月度度互评表表_年_月_部互评评调查表表部门负责人人签字：填报时时间：年年月日序号考核内容分值级别评分内容及及标准评议部门及及分值备注及评分区间间1团队精神A901000部门员工工工作及时时周到，与与相关部部门配合合、协作
14、作良好B60899部门员工工工作比较较及时周周到，与与相关部部门配合合、协作作较好，偶偶尔出现现拖沓C059部门员工工工作严重重拖沓，与与相关部部门配合合、协作作较差2自律力A901000能以身作则则，遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财经经纪律并并能带领领下属共共同遵守守B60899自身能遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财经经纪律C059自身不能遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律3工作失误和和安全事事故A901000月度无工作作失误或或安全事事故（含含工程质质量及交交通安全全）B60899月度出现轻轻微工作作失误或或安全事事故（含含工程质质量及交交通安全全）C059月度出现重重大工作作
15、失误或或安全事事故（含含工程质质量及交交通安全全）备注：1、本本表为填填报部门门对公司司其他部部门当月月工作的的评价，作作为公司司领导在在部门考考核时相相关项目目的评分分参考。2、本表每每月5日前随随绩效考考核表一一起上交交。附件5：部部门月度度考核表表_年_月_部考核核表部门负责人人签字：填报时时间：年年月日考核人人签字：序号考核内容权重绩效级别评分内容及及标准自评分考评分备注及评分区间间1部门计划工工作目标标70%0-1000部门月度计计划工作作、周会会布置工工作完成成情况（按按实际工工作完成成比例评评定相应应分数）2执行力满意意度10%A901000能非常及时时有效地地执行、推推广、落落
16、实总经经理或分分管副总总经理的的指示或或安排B60899总体能按要要求执行行、推广广、落实实总经理理或分管管副总经经理的指指示或安安排C0-59执行、推广广、落实实公司领领导或分分管领导导的指示示或安排排不力，经经常因自自身原因因拖沓工工作3下属督导力力满意度度5%A901000能及时有效效地对下下属进行行督导，关关注下属属工作结结果，及及时提供供相应资资源或协协调B60899总体能有效效地对下下属进行行督导，了了解下属属工作状状况，对对下属工工作能及及时提供供应有帮帮助C059对下属工作作状况不不清楚，放放任自流流4工作失误和和安全事事故5%A901000月度无工作作失误或或安全事事故（含含
17、工程质质量及交交通安全全）B60899月度出现轻轻微工作作失误或或安全事事故（含含工程质质量及交交通安全全）C059月度出现重重大工作作失误或或安全事事故（含含工程质质量及交交通安全全）5自律力满意意度5%A901000能以身作则则，遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财经经纪律并并能带领领下属共共同遵守守B60899自身能遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财经经纪律C059自身不能遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律6团队精神5%A901000部门员工工工作及时时周到，与与相关部部门配合合、协作作良好B60899部门员工工工作比较较及时周周到，与与相关部部门配合合、协作作较好，偶偶尔出现现拖
18、沓C059部门员工工工作严重重拖沓，与与相关部部门配合合、协作作较差备注：1、自自评分为为部门对对当月工工作的自自我评价价，仅作作为分管管领导评评分参考考。2、考评分分为分管管领导对对该部门门当月考考评的最最终评定定分。3、本表每每月5日前随随绩效考考核表一一起上交交。附件6：高高管月度度考核表表_年_月月高管人人员月度度考核表表姓名：岗位位：填报报时间：年月日序号评价项目评分标准定定义评分范围实际得分备注1执行力（330）根据公司目目标，能能有效规规划部门门的工作作；能有有效组织织部门资资源以确确保公司司及部门门目标的的实现；带动遵遵守公司司各项规规章管理理制度，并并积极推推动公司司各项制制
19、度的执执行（部部门内宣宣传、对对下属提提出具体体的遵守守要求）A级：900-1000B级：600-899C级：0-592下属督导力力（200）能有效指导导分管部部门负责责人业务务工作保保证公司司目标的的实现；能有效效调动分分管部门门员工的的工作热热情，并并制造良良好部门门工作环环境，实实现公司司人性化化管理的的目标A级：900-1000B级：600-899C级：0-593计划力（330）具全局意识识，计划划全面有有系统；能根据据公司总总体目标标，恰当当适时地地分解所所辖部门门工作目目标，提提出、调调整工作作计划，并并适当分分权，以以达成部部门目标标；A级：900-1000B级：600-899C
20、级：0-594团队协作（10）参与和支持持团队工工作，积积极推进进团队目目标的达达成；能能为团队队利益做做出个人人的牺牲牲；愿意意与他人人分享经经验和观观点，采采用合适适的方式式表达不不同意见见；与同同事和协协作部门门保持良良好的合合作关系系A级：900-1000B级：600-899C级：0-595自律力（110）能严格遵守守公司劳劳动纪律律、财经经制度及及其它管管理制度度，为人人正直，以以公司利利益为重重A级：900-1000B级：600-899C级：0-596其他其他加/减减分项目目1-10分分最终评定分分数及等等级：备注：本表表由高管管人员填填写，并并于每月月8日前报报公司总总经理审审批
21、。附件7：员员工月度度考核汇汇总表_年_月月员工月月度考核核汇总表表填报部门：填报时时间：年年月日序号部门姓名考核等级被考核人备注ABCD签字123456789101112131415161718192021222324252627小计备注1、奖惩标标准：AA级：1000发发放，并并加发工工资总额额的100；B级：1000发发放；CC级：600发放放；D级：不不予发放放；2、本表由由综合部部根据员员工月度度绩效考考核结果果填写，在在相应栏栏目位置置打“”即可可；3、员工本本人不签签字的，以以考核结结果为准准；4、本表在在每月110日前前上交公公司领导导审批。填报人：审审批：附件8：员员工年度度
22、考核汇汇总表_年度员员工考核核汇总表表填报部门：填报时时间：年年月日序号部门姓名月度考核等等级年度被考核人备注123456789101112评定等级签字12345678910111213141516小计备注1、本表由由综合部部根据依依据员工工月度考考核汇总总表填报报，在相相应栏目目位置填填写月度度考核等等级（即即A、B、C、D）即可可；2、员工本本人不签签字的，以以考核结结果为准准；3、本表在在年终总总结前11周上交交公司领领导审批批。填报人：审审批：附件9：部部门年度度考核汇汇总表_年度部部门考核核汇总表表填报部门：填报时时间：年年月日序号部门名称月度考核等等级年度被考核部门门备注12345
23、6789101112评定等级负责人签字字1234567891011小计说明1、填报依依据员工工月度考考核汇总总表；2、在相应应栏目位位置填写写月度考考核等级级（即AA、B、C、D）；3、部门负负责人未未签字的的，以考考核结果果为准。填报人：审审批：某集团绩效效考核办办法总则第一条目的的为了调动员员工的积积极性，使使员工能能为集团团的战略略目标持持续地努努力并不不断地作作出应有有的贡献献，特制制定本办办法。原则本办法就是是牵引员员工贡献献使之符符合企业业的战略略需要。它它体现简简单、实实用、可可操作、可可扩充。假设员工工作业业绩反映映和代表表员工的的工作能能力和工工作态度度，不能能反映在在业绩上
24、上的能力力和态度度是无效效的能力力和态度度。主管管具备考考核评价价下级的的能力，否否则主管管就要离离开岗位位。组织管理体体系绩效考核的的最高权权力机构构为公司司绩效管管理委员员会。部部门主管管对部门门团队的的整体绩绩效负责责对象本办法考核核对象是是企业中中、基层层员工。方法考核以目标标管理方方法为主主，辅以以关键事事件法和和强制比比例法。绩效考核指指标体系系业绩类指标标业绩类指标标是一些些可以量量化的工工作任务务。业绩指标内内容业绩指标主主要有部部门主管管的业绩绩指标和和基层员员工的业业绩指标标部门主管的的业绩指指标主要要是公司司层的KKPI（Keyy Peerfoormaancee Innd
25、exx：关键键绩效指指标）分分解指标标和部门门符合企企业战略略的重要要职责指指标。基层员工的的业绩指指标是部部门主管管业绩指指标的分分解指标标。部门基层员员工的业业绩指标标之和构构成该部部门主管管的业绩绩指标。设计原则及及意义指标设计要要少而精精，一般般在3项以内内，按重重要程度度设置不不同权重重。少而精的关关键业绩绩指标可可以使部部门主管管和基层层员工的的工作重重点明确确突出，使使其主要要精力紧紧紧围绕绕企业战战略目标标，克服服工作中中分不清清工作重重点的毛毛病。满意类指标标满意类指标标分上级级满意度度指标和和协作者者满意度度指标。上级满意度度指标它是上级（绩绩效管理理委员会会和直接接主管）
26、对对下级工工作情况况的主观观评价。它它包括中中期述职职报告、能能力运用用、工作作态度和和辅助职职责（业业绩指标标之外工工作职责责）完成成情况四四类二级级指标，可可以由主主管赋予予不同权权重。第十二条上上级满意意类指标标设计的的意义通过中期述述职报告告强化对对工作过过程的管管理，实实现管理理的“精耕细细作”。增加考核的的全面性性，使被被考核者者在集中中主要精精力于业业绩指标标的同时时保持各各自基本本工作职职责的完完成。增加适度的的主观评评价，简简化考核核操作，避避免指标标过于讲讲究细化化的考核核迷信。使各级主管管明确自自己的管管理职责责，强化化职位权权力，提提升主管管的管理理能力。第十三条协协作
27、者满满意度指指标它分为针对对主管的的内部客客户满意意度指标标和针对对基层员员工的团团队同事事满意度度指标。内部客户满满意度指指标是针针对部门门主管的的满意类类考核指指标。它它是该主主管所在在部门服服务的主主要内部部客户（本本部门的的主要服服务对象象）对该该部门的的综合评评价。它它包括服服务的质质量和服服务态度度两类二二级指标标，由考考核者赋赋予不同同权重。团队同事满满意度指指标是同同一团队队中工作作相关的的其他员员工对被被考核者者的满意意度评价价。它主主要包括括合作意意识和工工作能力力两类二二级指标标，由部部门主管管设定统统一的权权重。第十四条协协作者满满意度指指标设计计的意义义内部客户满满意
28、度指指标设计计的意义义：明确确部门之之间的权权力界限限，规范范管理行行为；提提高对内内部客户户的服务务意识和和团队之之间的协协同意识识，创建建提倡团团队合作作的企业业文化；通过调调整内部部客户评评价的权权重可以以提高某某些关键键部门在在一定时时期内的的重要程程度，从从而实施施战略目目标牵引引。团队同事满满意度指指标设计计的意义义：强调调团队精精神；加加强员工工之间的的正式沟沟通，形形成一种种一种良良好的工工作氛围围；激发发适度的的内部竞竞争，作作为互为为既得利利益的竞竞争者，了了解对手手可以提提高竞争争的质量量。第十五条绩绩效考核核指标小小结绩效考核指指标第三章集团团指标体体系第十六条集集团业
29、绩绩类指标标内容主要包括：决策支支持与管管理类指指标、行行政事务务与管理理类指标标、财务务类指标标、人力力资源类类指标、财财务类指指标、审审计类指指标、法法务类指指标、市市场类指指标考核指标格格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条集集团满意意类指标标内容主要包括：上级满满意度、协协作指标标。上级满意度度主要通通过述职职报告的的综合评评价来完完成。第十八条中中期述职职报告部门和同级级公司、工工厂主管管对考核核其工作作的总体体回顾，强强调对工工作过程程的描述述，由绩绩效管理理委员会会集体评评定。分分为通过过和不通通过两挡挡，对通通过述职职者给予
30、予一定的的考核分分值。第十九条中中期述职职方式包括撰写述述职报告告，登台台进行述述职（一一般20030分钟钟），评评委及听听众提问问（10015分钟钟），对对述职报报告及演演讲行为为进行评评价。第二十条中中期述职职内容目标承诺诺陈述（量量化指标标、完成成情况）主要业绩绩行为分分析（成成功事项项分析、提提炼经验验）主要问题题分析（失失败事例例分析）面临的挑挑战与机机会（SSWOTT分析、竞竞争对手手分析、市市场状况况）绩效改进进要点与与措施能力提升升要点及及方法要求得到到的支持持与帮助助目标调整整及新目目标的确确定第二十一条条协作指指标包括内部客客户满意意度和团团队同事事满意度度两个二二级指标标
31、，主要要是对被被考核者者的团队队意识，责责任心，反反应速度度等指标标的考核核。业绩考核过过程第二十二条条考核指指标的制制定原则则所有考核指指标的设设定必须须在绩效效管理委委员会统统一领导导下进行行，接受受委员会会的指导导和审查查，所有有需要公公开和签签订书面面文件的的考核内内容都要要经过委委员会同同意后进进行。考核指标的的制定过过程同样样是一个个资源配配置的过过程，不不存在没没有配套套资源的的考核指指标。第二十三条条部门业业绩指标标制定程程序在部门业绩绩指标中中，KPPI分解解指标由由上至下下分配，通通过上下下级（绩绩效管理理委员会会和部门门主管）正正式沟通通后确定定。部门业绩指指标中的的重要
32、职职责指标标（部门门KPII指标）由由下至上上报送，各各部门提提供3个以上上的职责责目标，通通过上下下协商，原原则上确确定3个以下下的职责责作为业业绩类考考核指标标。绩效效管理委委员会根根据战略略要求确确定各项项业绩指指标的权权重。（上上级有必必要对下下级解释释权重分分配的原原则）签订业绩目目标责任任书，一一式三份份，上、下下级和考考核机构构各一份份，绩效效管理委委员会授授权代理理机构人力资资源管理理部门保保留一份份。第二十四条条个人业业绩指标标制定程程序由部门主管管根据已已经确定定的部门门业绩标标准进行行分解，落落实到每每一个基基层员工工，经过过上下级级（主管管和员工工）的沟沟通最后后确定考
33、考核指标标。主管管对各项项业绩指指标分配配权重。签订业绩目目标责任任书，一一式三份份，上、下下级和人人力资源源管理部部门保留留一份。第二十五条条上级满满意度指指标制定定程序上级主管对对中期述述职报告告、工作作能力、工工作态度度和辅助助职责完完成情况况四类二二级指标标分配权权重，但但中期述述职报告告分值不不得低于于总分值值的700%。对对下级进进行必要要的通报报和解释释。第二十六条条内部客客户满意意度指标标制定程程序内部客户的的确定：被考核核部门列列出所有有需要服服务的内内部客户户部门，由由绩效管管理委员员会根据据内部客客户数目目多少及及对当前前战略的的重要程程度确定定参与考考核的内内部客户户，
34、一般般考核部部门不要要超过三三个。考考核部门门对服务务质量和和服务态态度两类类二级指指标分配配权重。将将考核指指标的权权重及考考核要点点通报被被考核部部门。第二十七条条团队同同事满意意度指标标制定程程序由部门主管管根据部部门战略略确定，类类似于内内部客户户的确定定，考核核者一般般不超过过3个，对对内公开开。由部部门主管管对合作作意识与与工作能能力两类类二级指指标制定定部门统统一的考考核权重重。考核核者对被被考核者者通报考考核重点点。第五章考核核方法的的辅导第二十八条条考核辅辅导内涵涵考核的辅导导要分两两个层面面：对主主管的辅辅导和对对员工的的辅导。第二十九条条考核辅辅导具体体内容对主管的辅辅导
35、主要要是对目目标的分分解方法法、预算算方法、目目标实施施的监控控和业绩绩面谈技技巧等方方面的培培训辅导导。对员工的辅辅导主要要是沟通通技巧、目目标认同同等方面面的培训训辅导。第三十条目目标实施施的监控控与指导导各级主管必必须将监监控目标标的实施施进度和和执行情情况作为为自己的的主要职职责。通通过设定定里程碑碑和关键键控制点点可以有有效检查查目标的的执行情情况，并并且对出出现的新新情况要要及时进进行处理理。要对下级进进行经常常的指导导，促进进其能力力的提高高，使目目标的执执行更加加顺利。考核成绩统统计第三十一条条数据的的收集各类业绩指指标按进进度比例例、完成成比例或或各类测测评的实实际得分分值统
36、计计。各类类主观评评价的满满意度指指标按照照关键事事件法进进行考核核，即考考评者的的评价分分值必须须有关键键事件作作为支持持，关键键事件要要有记录录。考核核者在考考核结束束日之前前3日内报报绩效管管理委员员会的执执行部门门。第三十二条条数据的的统计主要包括部部门主管管的考核核得分和和基层员员工个人人得分统统计。数数据结果果按强制制比例分分布进行行统计。主管考核成成绩按强强制比例例分为AA、B、C、D、E五级。按按照以下下比例强强制分布布，确定定出部门门主管的的相应等等级。等级项目ABCDE强制比例10%15%50%15%10%部门员工考考核成绩绩按强制制比例分分为A、B、C、D、E五级。根根据
37、主管管考核等等级，按按照以下下比例强强制分布布，确定定出部门门员工的的相应等等级。员工等级主管等级ABCDEA，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20%第三十三条条业绩面面谈业绩面谈对对于落实实考核的的结果，实实现业绩绩的持续续改进和和提高，形形成良性性的业绩绩管理循循环有至至关重要要的意义义。提前对主管管进行业业绩面谈谈的技巧巧培训，将将业绩面面谈的效效果评价价计入上上级满意意度考核核指标之之以内。第三十四条条投诉与与申诉在业绩面谈谈之后，对对自己的的考核成成绩有异异议的员员工可以以进行业业绩投诉诉。有异异议员工工可以向向主管的的上级或或人力资资源部门门进行投投诉，接接受投诉诉的部门门和上级级主管在在一周内内给予明明确答复复。投诉者可以以查阅公公开的量量化指标标统计结结果，并并允许重重新计算算复核，如如有错误误进行修修改。对于主观评评价结果果，一般般不允许许查阅。但但以下情情况例外外，被考考核者的的等级为为考核中中的D级和E级时，被被考核者者要求查查阅结果果，考核核者必须须出具关关键事件件记录，并并作出认认真解释释。第三十五条条考核成