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1、一.名词解解释1.企业战战略：企企业在市市场经济济.竞争争激烈的的环境中中，在总总结历史史经验.调查现现状.预预测未来来的基础础上，为为谋求生生存和发发展而做做出的长长远性.全局性性的谋划划或方案案。它是是企业经经营思想想的体现现，是一一系列战战略性决决策的结结果，又又是制定定中长期期计划的的依据。2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。3.企业使命：是对企业的经营范围.市场目标等
2、的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。5.渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。6.多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。8.企业愿景：是企业战略家对企业前
3、景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。9.清算战略：指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。11.战略制定：主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。12.六种力量模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞
4、争力量，即潜在竞争对手.现有企业之间的况争.替代品的威胁.供方的讨价还价能力.买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。13.转向战略：指当企业现有经营领域市场吸引力微弱.失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。14.集中化战略：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团.产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。15.财务战略：就是根据公司战略.竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集.运用.分
5、配以取得最大经济效益的方略。16.纵向一体化：是指生产或经营过程相互衔接.紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又划分为前向一体化和后一体化。17.市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。18.战略实施：主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。19.成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。20.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营
6、战略。21.战略控制：是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期(1年以下)业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期(近月度.季度)业绩，如日常的产品质量控制。22.相对市场占有率：相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。之所以不用市场占有率来表示，是由于各行业的集中程度不同，直接以市场占有率表示企业某项业务的同行业中的地位是不确切的。23.进攻型研究与开发战略：就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。24.进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。如果
7、一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。25.竞争优势：是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。它常常表现为企业所扔有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。26.战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。27.PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律.经济.技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。28.价值链：是一个企业用来进行设计.营销.供货以及对立品起辅助作用的各种活动的集合。29.战略目标
8、：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标和短期战术目标两大类。二.简答题题 11.战略略管理有有什么特特点？答答：企业战战略管理理是一种种高层次次性管理理。企业业战略管管理的核核心是对对企业现现在及未未来的整整体经营营活动实实行战略略性的管管理，是是一种关关系企业业长远生生存与发发展的管管理，而而非是企企业的日日常管理理，也不不是企业业的各项项职能管管理。它它必须由由企业的的高领导导推动方方能顺利利进行。企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻.防守.成长.紧缩或撤退等大战略，也不单纯是市场营销.研究开发.财务.生产.人力资源等职能战略
9、。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。2.战略管理与企业战略有哪些不同？(1)战略管理面临动荡的环境,因而具有外向的特点.经营管理是以稳定的经营环境为前提,将管理重点放在日常生产经营活动上.(2)战略管理重视企业整体性综合管理,经验丰富管理重视企业职能性业务管理.(3)战略管理追求企业长期生存.发展以及企业核心能力的提高.经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上.(4)战略管理是
10、一种预应式管理.经营管理是一种因应式管理.3.战略管理与经营管理有哪些不同?答：战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点，是以不确定.不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理追求企业长期生存.发展以及企业核心能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则
11、常常把着眼点放有短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。战略管理是一预应式管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察.预测.分析外部环境，对环境变化不仅能够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应，来影响环境。经营管理是一种因应式管理，由于缺乏战略思维。4.战略管理的要素包括哪些？(1)产品与市场领域(2)成长方向(3)竞争优势(4)协同效应5.战略管理的过程包括哪些?(论1)(一)战略分析(1)外部环境分析.了解环境对企业的影响对于战略分析来说是至关重要的.外部环境主要有宏观环境.产业环境.竞争环境.(2)内部环境分析.企业内部环境
12、分析的主要目的在于明确企业的优势和劣势.它分为企业资源条件.企业的战略能力.核心能力分析.(3)战略目标的设定.如果一个企业没有合适的战略目标,则势必使企业战略活动陷入盲目的境地.(二)战略制定(1)公司战略.公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域.(2)竞争战略.其主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势.(3)职能战略.其重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化.(4)战略评价与选择.需要对每种方案进行鉴别和评价,以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案.(三)战略实施(1)战略实施.主要指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施.(2)战略控制.为了使实施中的战略
13、达到预期目的,必须对战略实施控制.6.简述战略管理的发展趋势？答：战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。强调整体分析与个案论证相结合的分析方法。重视物质要素和精神要素的相互作用。强调对优秀战略的研究。7.简述战略管理理论的演变过程？答：以环境为基点的经典战略管理理论。主要体现以下几点：A企业战略的基点是适应环境。B企业战略的目标在于提高市场占有率。C企业战略的实施要求组织结构变化与适应。以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。竞争战略的选择应基于以下几点：A选择有吸引力的.高潜在利润的产业。B在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。以资源.知识为基础的核心能力理论。8.核心能力理论的主要
14、观点是什么?该理论认为为,企业业经营战战略的关关键在于于培养和和发展企企业的核核心能力力.所谓谓核心能能力是组织中中的积累累性学识识,特别别是关于于如何协协调不同同的生产产技能和和有机结结合多种种技术流流的学识识.因因此,核核心能力力的形成成要经历历企业内内部资源源.知识识.技术术等的积积累.整整合过程程.该理理论进一一步认为为,并不不是企业业所有的的资源.知识和和能力都都能形成成持续的的竞争优优势,而而只有当当资源.知识和和能力同同时符合合珍贵.异质.不可模模仿.难难以替代代的标准准时,它它们才成成为核心心能力,并形成成企业持持续的竞竞争优势势.9.外部环环境分析析主要有有几个层层面？答答：
15、PESST分析析模型。政治法律环境。经济环境。经济环境。社会文化环境。10.什么是PEST模型，它主要包括哪些要素？答：企业的宏观环境主要包括政治法律.经济.技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。它主要包括：政治要素。社会会要素。经济要素。技术要素。11.六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系？(论述题3)产业环境的分析主要包括(1)产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润(2)该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系.分析前者常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”,但我们认为该模型忽略了政府.债权人.工会以及其
16、他群体对企业经营活动的影响,所以把其他利益相关者这一力量加入该模型,把该模型发展为六种力量模型.分析后者的常用工具是战略集团分析.12.六种力量模型包括哪六种力量？答：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手.现有企业之间的况争.替代品的威胁.供方的讨价还价能力.买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。11.决定定进入壁壁垒高低低的因素素有哪些些?答：规模经经济。产品差差异优势势。资本需需求。转换成成本。销售渠渠道与规模模经济无无关的成成本优势势。122.决定定产业内内企业之之间竞争争激烈程程度的因因素有哪哪些？(1)竞竞争者的的
17、多寡及及力量对对比(22)市场场增长率率(3)固定成成本和库库存成本本(4)产品差差异性及及转换成成本(55)产业业生产能能力的增增加幅度度(6)产业内内企业采采用策略略和背景景的差异异以及竞竞争中利利害关系系的大小小(7)退出壁壁垒.13.决定定替代品品压力大大小的主主要因素素有哪些些？答：替代品品的盈利利能力.替代品品生产企企业经营营策略.转换成成本。114.决决定供方方讨价还还价能力力的因素素有哪些些？(11)供方方产业的的集中度度(2)交易量量的大小小(3)产品差差异化程程度(44)转换换供方成成本的大大小(55)前向向一体化化的可能能性(66)信息息的掌握握程度15.影响响买方讨讨价
18、还价价能力的的因素有有哪些？1买方方的集中中度2买买方从本本产业购购买的产产品在其其成本中中所占比比重3买买方从产产业购买买产品的的标准化化程度44转换成成本5买买方的盈盈利能力力6买方方后向一一体化的的可能性性7买方方信息的的掌握程程度16.政府府对竞争争的影响响主要表表现在哪哪些方面面？答：政府可可能为某某些产业业建立起起进入壁壁垒。政府可可以作为为一些产产业的买买方或供供方，并并通过政政策法令令来影响响产业竞竞争。政府制制定的法法律法规规和执法法监督，指指导和约约束各产产业和企企业间的的竞争行行为。政府可可通过立立法.减减免税.补贴等等方式来来影响产产业相对对于替代代品的处处境。117.
19、勾勾画战略略集团图图应遵循循的原则则？答：用作图图轴的最最佳战略略变量是是那些对对产业中中战略集集团的形形成起决决定作用用的变量量。所选取取的轴变变量不可可一同变变化。图轴变变量无需需一定是是连续或或单调的的。对一个个产业可可以勾画画数个战战略集团团图，利利用战略略方向的的各种组组合来认认识最关关键的竞竞争问题题。188.竞争争对手分分析模型型应包括括的主要要内容？1未来来目标22自我假假设3现现行战略略4潜在在能力19.分析析竞争对对手的未未来目标标主要应应包括哪哪些内容容？1竞竞争对手手已声明明和未声声明的财财务目标标是什么么?起对对搁置目目标之间间的矛盾盾是如何何权衡协协调的?2竞争争对
20、手追追求的市市场地位位总体目目标是什什么?33竞争对对手各管管理部门门对未来来目标是是否取得得一致性性意见?如果存存在明显显的分歧歧甚至派派别,是是否可能能导致战战略上的的突变?4竞争争对手核核心领导导者的个个人背景景以及工工作经验验如何?其个人人行为对对整个企企业未来来目标的的影响如如何?55竞争对对手的组组织结构构特别是是在资源源分配.价格制制定和产产品创新新等关键键决策方方面的责责权分布布如何?激励机机制如何何?财务务制度和和惯例如如何?220.分分析竞争争对手的的自我假假设主要要应包括括哪些内内容？11竞争对对手如何何看待自自己在成成本.产产品质量量.技术术等关键键战略因因素等方方面的
21、地地位和优优劣势?竞争对对手的这这种自我我评价是是否准确确.适度度?2是是否有某某些影响响竞争对对手对其其他企业业的战略略行为察察觉与重重视程度度的文化化.地区区或民族族上的差差别因素素?3是是否有影影响竞争争对手对对其他企企业的战战略行为为看法的的严密的的组织准准则或某某种强烈烈的信条条?4竞竞争对手手如何估估计同产产业中其其他企业业的竞争争能力?是否过过高或者者过低地地估计了了其中的的任何一一位?55竞争对对手如何何预测产产品的未未来需求求和产业业的发展展趋势?它的预预测依据据是否充充分可靠靠?对其其当前的的行为决决策有何何影响?21.分析竞竞争对手手的现行行战略主主要应包包括哪些些内容？
22、1竞争争对手的的市场占占有率如如何?产产品在市市场上是是如何分分布的?采取什什么样的的销售方方式?有有什么特特殊的销销售渠道道和促销销策略?2研究究开发的的能力如如何?投投入资源源如何?3其产产品价格格如何制制定?在在产品成成本.要要素成本本.劳动动生产率率等因素素中哪些些产品对对成本影影响较大大?4采采取的一一般竞争争战略属属于成本本领先战战略,还还是差异异化战略略,还是是集中化化战略?22.分析竞竞争对手手的潜在在能力主主要应包包括哪些些内容？1核心心能力22增长能能力3快快速反应应能力44适应变变化的能能力5持持久力223.市市场信号号主要有有哪几种种形式？答:事前预预告.交交叉回避避.
23、事后后宣告.竞争者者对自己己的行动动讨论和和解决。24.内部环境分析主要有几个层面？P5925.简述述经营资资源的含含义与分分类？经经营资源源的战略略意义在在于不仅仅能保证证企业获获得最大大限度的的利润,而且可可以左右右企业的的成长及及其未来来命运.1有行行形资源源.包括括人力资资源.财财务资源源.物质质资源.组织资资源.22无形资资源.包包括技术术资源.商誉.26.什么是是价值链链？答：价值链链是一个个企业用用来进行行设计.营销.供货以以及对立立品起辅辅助作用用的各种种活动的的集合。27.简述价值活动的分类与构成?1基本活动,包括进货后勤.生产作业.发货后勤.市场营销.服务2辅助活动,包括采
24、购.研究开发.人力资源管理.企业基础结构.28.战略能力分析主要包括哪几个方面？答：战略能力分析主要包括财务能力.营销能力.组织效能分析.企业文化业绩分析。29.分析财务能力主要有哪几类指标?答：收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标含义及计算公式。安全性指标。安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金高度的安全性。流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。成长性指标。分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。
25、因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，本期指标作分子，求得增长率。生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力.水平和成果的分配。30.营销能力分析主要分析企业的哪几方面能力？1产品竞争能力2销售活动能力3新产品开发能力4市场决策能力31.一个良好的组织应体现哪些原则?1有效性原则2统一指挥原则3合理管理层次和幅度原则4责权对等原则.32.组织效能主要应分析表现有哪些方面问题？答：管理层次和幅度的合理性的问题。管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理
26、的下级单位或人数。管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度则决定了组织的横向结构。管理层次与管理幅度这间成反比例关系，如果加大管理幅度，那么管理层次可以相应减少，反之则相应增加。分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模.经营范围是否适应，管理层次的演变是否与企业的发展相关联，各管理层次之间能否形成有效的待级链。分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。因为任何一个领导人，无论是在哪一个层次，都只能直接管理一定的范围，否则人的精力就达不到有效管理的要求。一般来说，在工作性质和内容相似的情况下，管理人员的工作能力强，训练程度较高，授权比较充分，上下级信息交流和反馈迅速成，组织系统内
27、容易协调的情况下，管理幅度则相对可大一些。反之亦然。职责和职权的对等性问题。根据职责.职务.职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。A职责.职务.职权是否能形成体系，是否贯彻了职责层层负责.职权层层予原则。B在任何职位上，职责和职权是否对等；上级向下级派工作任务时，是否授予了相应的权限。C各管理职位的责任是否明确，是否既包括了该职位的务务管理性质和责任，又包括了诸如任务分配.对下属的激励.管理.培养等责任。D各职位上的管理者是否明确自己的职责.对谁负责.从哪里得到权力.拥有什么权限。33.企业文化应主要注意哪些内容?1文化特征2文化建设过程3文化与目标.战略的一
28、致性4文化的环境适应性34.企业业绩分析应主要包括哪些内容？答：企业业绩分析主要包括以下内容目标的完成情况.战略的执行情况.成绩与经验。35.企业现存问题分析应主要包括哪些内容？1现存问题的内容2现存问题的重要程度3解决问题的可能性36.如何理解核心能力？核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识,它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识.核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流.参与创造以及承担责任,它涉及许多组织层次.个人和各种职能.核心能力不会因为被使用而衰退,它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化.37.如何确认核心能力？答：市场和事业的开拓能力。核心能力为通往多种市场
29、提供潜在通道。对消费者福利贡献的能力。核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。阻挡竞争者模仿的能力。核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。竞争对手可能会获得包含核心能力的某些技术,但它会发现，要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难.38.核心能力评价标准有哪些？答：占用性。耐久性。转移性。复制性。39.简述战略要素评价矩阵的步骤?(1)由企业战略决策者在企业外部或内部环境要素中找出关键战略要素.(2)为每个关键战略要素指定一个权重,以表明该要素对企业战略的相对重要程度.(3)以1,2,3,4,
30、各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁.一般威胁.一般机会.主要机会.(4)将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘,得到该要素的加权评价值.(5)将每一关键战略要素的加权评价值加总,求得企业外部或内部战略环境要素的总加权评价值.40.什么是SWOT分析法？答：SWOT分析法是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。41.企业业愿景.使命与与战略目目标的关关系是什什么？企企业愿景景是企业业
31、战略家家对企业业前景和和发展方方向一个个高度概概括的描描述,这这种描述述在情感感上能激激起员工工的热情情.企业业使命是是对企业业的经营营范围.市场目目标等的的概括描描述,它它比企业业的愿景景更具体体地表明明了企业业的性质质和发展展方向.战略目目标是企企业使命命的具体体化,是是企业追追求的较较大的目目标.442.企企业使命命与战略略管理的的关系如如何?这不仅仅因为它它关系着着企业能能否生存存和发展展,而且且在整个个企业战战略的制制定.实实施和控控制过程程中发挥挥作用.1企业业使命为为企业发发展指明明方向22企业使使命是企企业战略略制定的的前提33企业使使命是企企业战略略的行动动基础43.企业使使
32、命表述述应包括括哪些主主要内容容？1企企业生存存目的22企业经经营哲学学3企业业形象444.简简述战略略目标作作用？11战略目目标能够够实现企企业外部部环境.内部条条件和企企业目标标三者之之间的动动态平衡衡,使企企业获得得长期.稳定和和协调的的发展22战略目目标能够够使企业业使命具具体化和和数量化化3战略略目标为为战略方方案的决决策和实实施提供供了评价价标准和和考核依依据战略略目标描描绘了企企业发展展的远景景,对各各级管理理人员和和广大职职工具有有很大的的激励作作用,有有利于更更好地发发挥全体体的积极极性.主主动性和和创造性性.455.简述述战略目目标特征征？答：可接受受性。企企业战略略的实施
33、施和评价价主要是是通过企企业内部部人员和和外部公公众来完完成的，因因此，战战略目标标首先必必须能被被他们理理解并符符合他们们的利益益。可检验验性。为为了对企企业管理理活动的的结果给给予准确确衡量，战战略目标标应该是是具体。可实现性。在制定企业战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上，判断企业经过努力后所能达到的程度。可挑战性。目标本身就是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。46.战略目标应包括哪些内容？1利润目标2产品目标3市场目标4竞争目标5发展目标6职
34、工福利目标7社会责任目标47.什么是战略目标体系？制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系,使战略目标之间相互联合.相互制约,从而使战略目标体系整体优化,反映企业战略的整体要求.总战略目标是主目标,职能性战略目标是保证性的目标.48.战略目标制定应遵循什么原则?答：战略目标制定的原则有关键性原则.平衡性原则.权变性原则。49.战略目标制定过程是什么？答：如果企业经营多种业务，那么在制定战略目标时，不仅要制定全企业的长期战略目标和短期战术目标，而且在此之后，各个战略业务单位或职能部门也必须确立自己的目标。一般来说，企业的战略目标制定过程包括：企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。确定达
35、到企业使命的长期战略目标。把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。不同战略业务单位.事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层进行的,由企业整体直至个人。50.公司战略主要有哪些类型？答：公司战略主要有增长型战略.稳定型战略.紧缩型战略几种类型。51.产品-市场战略的具体类型有哪些？1市场渗透战略.2市场发展战略.3产品发展战略.4产品革新战略5产品发明战略.6市场转移战略.7市场创造战略.8全方位创新战略.9多元化经营战略52.市场场渗透战战略及其其主要思思路有哪哪些
36、?答答：(一一)扩大大产品使使用人的的数量。转变非使用人。努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸过来，使之购买本企业的现有产品。(二)扩大产品使用人的使用频率。增加使用次数。增加使用量。增加产品的新用途。(三)改进产品特性。提高产品质量(即增加产品的功能特性)。增加产品的特点改进产品的工样。53.市场发展战略及其主要方法有哪些?答：市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而成的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。方法：54.产品品发展战战略及其其前提条条件有哪哪些？企企业要对对它原有有顾客有有透彻的的了解,能够提提供满足足顾
37、客需需要的其其他产品品,这种种战略具具有一定定程度的的创新开开拓性,新产品品的开发发鼓励企企业从事事新的探探索,可可以提高高企业对对技术进进步的适适应能力力,但是是这种战战略仍然然是企业业束缚了了自己,企业的的潜能仅仅仅被用用来在原原有市场场的顾客客群中寻寻找新的的投资机机会,这这可能会会因为没没有寻找找到其他他市场而而导致较较大的机机会成本本,因为为其他市市场,尤尤其是正正在成长长的新市市场可能能会比企企业现有有市场更更加有利利可图.55.一体化化战略的的类型有有哪些？答：一一体化战战略的类类型主有有横向一一体化.纵向一一体化.向前一一体化.向后一一体化.混合一一体化。56.纵向向一体化化有
38、什么么战略利利益？ 1实现范围围经济,降低经经营成本本2稳定定供求经经济,规规避价格格波动33提高差差异能力力,树立立经营特特色56.纵向向一体化化有什么么战略成成本？1弱化激励励效应22加大管管理难度度3加剧剧财务紧紧张4降降低经营营灵活性性5难以以平衡生生产能力力57.横向向一体化化有什么么战略利利益？答：获取规规模经济济。水平平一体化化通过收收购同类类企业达达到规模模扩张，这这在规模模经济性性明显的的产业中中，可以以使企业业获取被被收购企企业的技技术专利利.品牌牌名称等等无形资资产。减少竞竞争对手手。水平平一体化化是一种种收购企企业竞争争对手的的增长战战略。通通过实施施水平一一体化，可可
39、以减少少竞争对对手的数数量，降降低产业业内企业业间间相相互竞争争的程度度，为企企业的进进一步发发展创造造一个良良好的产产业环境境。扩张生生产能力力。水平平一体化化是企业业生产能能力扩张张的一种种形式，通通过合并并或联合合，可以以迅速提提高企业业的生产产能力与与规模，与与企业自自身的内内部扩张张相比较较，这种种扩张形形式相对对较为简简单与迅迅速。558.横横向一体体化有什什么战略略成本？1管理协调调问题22政府法法规限制制59.多元元化战略略的类型型有哪些些？1相关多元元化2不不相关多多元化60.多元元化战略略有什么么利益？1实现范围围经济22分散经经营风险险.3增增强竞争争能力61.多元元化战
40、略略有什么么成本？1分散企业业资源,2加大大管理难难度3提提高运作作费用44加剧人人才缺口口62.实施施多元化化战略应应注意什什么问题题?1客观评估估企业多多元化经经营的必必要性与与能力22坚持把把主业做做好之后后再考虑虑多元化化3新业业务领域域与现有有业务领领域之间间应具有有一定的的战略关关联4建建立横向向组织协协调不同同业务单单元的关关系63.企业业并购的的类型有有哪些？1从行业角角度划分分2从是是否通过过中介机机构划分分3从并并购动机机划分44按支付付方式划划分64.企业业并购的的动因是是什么？1推动企业业的快速速发展22实现协协同效应应3加强强对市场场的控制制能力44获取价价值被低低估
41、的公公司5避避税65.如何何进行企企业并购购的整合合？1战略整合合,2业业务整合合.3制制度整合合.4组组织人事事整合.5文化化整合66.企业业并购应应注意什什么问题题？1在企业战战略指导导下选择择目标公公司2并并购前应应对目标标企业进进行详细细审查.3合理理估计自自身的实实力,44并购后后对目标标企业进进行迅速速有效地地整合67.战略略联盟的的类型有有哪些？1合资,22研究与与开发协协议3定定牌生产产.4特特许经营营,5相相互持股股68.战略略联盟有有什么特特征？边界模糊22关系松松散3机机动灵活活4运作作高效69.战略略联盟的的组建动动因是什什么？1增强自身身实力,2扩大大市场份份额,33
42、迅速获获取新技技术4进进入国外外市场55降低风风险70.战略略联盟组组建中应应注意什什么问题题？(论论述2)1慎重选择择合作伙伙伴.合合作各方方能否真真诚合作作对于战战略联盟盟的成败败有决定定性影响响,所以以,在组组建联盟盟时必须须选择真真正有合合作诚意意的伙伴伴.2建建立合理理的组织织关系.在战略略联盟设设置之初初应该针针对合作作的具体体情况,确定合合理的组组织关系系,对合合作各方方的责.权.利利进行明明确的界界定，防防止由于于组织不不合理影影响其正正常运作作。3加加强沟通通。合作作各方良良好的沟沟通与协协作对于于联盟的的成败有有着重要要影响，很很多战略略联盟的的失败是是由于各各方缺乏乏沟通
43、所所致，因因此，各各方应有有意识地地加强沟沟通。71.稳定定型战略略的类型型有哪些些？1.无变化化战略。22.维持持利润战战略。33.谨慎慎前进战战略。72.稳定定型战略略的动因因是什么么？1.企业目目前的经经营状况况良好，管管理人员员无法确确定现行行战略的的实际运运行情况况，因此此，自然然就采取取一种“维持现现状”的稳定定战略。22.采用用稳定型型战略，风风险比较较低，而而开发新新市场和和新新产产品风险险较大，管管理者认认为不一一定值得得去冒风风险。特特别是有有的大企企业安于于现状，不不求进取取，进而而不肯轻轻易改变变战略。33.采用用稳定战战略，操操作简便便，也不不费力，那那些保守守型的经
44、经理往往往愿意采采用此战战略。44.企业业经过一一段快速速成长之之后，为为了克服服由于成成长过快快产生的的效率变变低，管管理不善善等问题题，巩固固取得的的已有成成果,并并获得喘喘息的机机会，企企业也愿愿意采用用稳定型型战略。55.过高高的市场场占有率率，会导导致竞争争对手的的进入和和攻击。为为了不引引起对手手的注意意,或避避免政府府的干预预，一些些企业也也在一定定期间主主动采取取稳定型型战略。73.稳定定型战略略有哪些些优缺点点？答：优点：1.企企业基本本维持原原有的产产品/市市场领域域,从而而可以利利用原有有的生产产经营领领域.渠渠道,避避免开发发新产品品和新市市场所必必需的巨巨大资金金投入
45、.激烈的的竞争抗抗衡和开开发失败败的巨大大风险。22.不需需改革资资源的分分配模式式，从而而可大大大减少资资源重新新组合所所必然造造成的巨巨大浪费费和时间间上的损损失。33.可以以保持人人员安排排上的相相对稳定定,充分分利用已已有的各各方面人人才,发发挥他们们的积极极性和潜潜力，减减少人员员调整.安置所所造成的的种种矛矛盾及招招聘.重重新培训训的费用用。4.稳定发发展的战战略比较较容易保保持企业业经营规规模和经经营资源源.能力力的平衡衡协调,有助于于防止过过快.过过急而导导致的重重大损失失。缺点点：1.稳定型型战略。稳稳定型战战略是以以在战略略期内外外部环境境不会发发生大的的动荡，市市场需求求
46、.竞争争格局基基本稳定定，因而而企业以以现实状状况就能能利用机机会.避避免威胁胁.防御御对手进进攻的假假设为基基本前提提的。稳稳定型战战略往往往容易使使企业的的风险意意识减弱弱，甚至至形成惧惧怕风险险.回避避风险的的企业文文化，这这就会大大大降低低企业对对风险的的敏感性性.适应应性和抗抗拒风险险的勇气气，从而而也增大大了以上上所述风风险的危危害性.严重性性。这也也许是稳稳定型战战略真正正的最大大内险所所在。22.重点点战略。如如果对这这部分特特定市场场的需求求把握不不准，企企业可能能全军覆覆没。而而各细分分市场的的需求往往往更容容易受宏宏观环境境的影响响。另外外，如果果企业在在细分市市场上形形
47、成的差差异优势势由于竞竞争对手手的模仿仿或行业业条件的的变化而而弱化或或消失，又又建立不不起新的的差异优优势，就就无力抵抵御强大大的竞争争者的进进攻，从从而会丧丧失市场场，陷入入困境或或破产。74.紧缩缩型战略略的类型型有哪些些？1.转向战战略。22.放弃弃战略。33.清算算战略。75.紧缩缩型战略略的适用用条件是是什么?1.紧缩型型战略的的适用条条件。22.紧缩缩型战略略的利弊弊。76.紧缩缩型战略略有什么么利弊？答：紧紧缩型战战略是企企业在对对外部环环境和企企业经营营实力的的状况和和发展趋趋势进行行分析.判断和和预测的的基础上上，作出出的战略略抉择。实实行紧缩缩型战略略有以下下几点意意义：衰退或或经营不不善的情情况下实实行紧缩缩型战略略，有利利于正确确判断经经营领域域的盈亏亏状况，及及时清理理.放弃弃无利可可图或亏亏损的领领域，清清除经营营赘瘤，提提高效率率，降低低费用，增增加收益益.改善善财务状状况，使使企业及及时渡过过难关。采用转向.放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势.实力.在不断适应市场需要的同时，使自身限得新的发展机会。可以避免竞争，防止两败俱伤。紧缩型战略也会产生一些副作用，主要表现为：采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力,使设备投资