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1、建筑工程项目分承包管理方式的探讨建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目目的概念念 “项目”的提法法由来以以
2、早，建建筑业及及军事领领域最早早运用项项目管理理的工具具和方法法。项目目的定义义有多种种，但都都围绕着着项目的的基本概概念而归归纳的。IISO1100006中规规定项目目为“具有独独特的过过程，有有开始和和结束时时间，由由一系列列相互协协调和受受控的活活动组成成。过程程的实施施是为了了达到规规定的目目标，包包括满足足时间、费费用和资资源的约约束性条条件。” 美国国项目管管理协会会PMII在PMMBOOOK（220000版）给给出的定定义为：“项目是是为了完完成某一一独特的的产品或或服务而而作的一一次性努努力。” 德国国国家标标准DIIN6999011地应项项目为“项目是是指总体体上符合合下列条
3、条件的具具有唯一一性的任任务。（具具有预定定目标，具具体的时时间、财财务人力力和其它它限制条条件，具具有专门门的组织织）。” （二）项目目的特征征 1.独特特和唯一一性的任任何项目目所处的的时间、地地点、环环境、参参与的人人、目的的均各不不相同，他他们因项项目二临临时联系系起来。就就象“人没有有相同的的两个人人”一样，是是独特和和唯一的的。另外外项目在在进行过过程中，所所发生的的事件、冲冲突和矛矛盾都不不相同，所所以对参参与项目目的人或或物来说说，每个个项目都都是独特特的。因因其在发发展变化化上的独独特性，项项目也是是唯一的的。 2. 生命命周期项项目均具具有明确确的开始始时间和和结束时时间。
4、一一般的，在在这其中中任何项项目均具具备四个个阶段，即即概念、计计划、实实施、结结束四阶阶段，就就如生命命的孕育育、出生生、成长长、成熟熟、消亡亡一样，项项目周而而复始，每每个阶段段都有相相应不同同的特点点。现代代，又将将四阶段段扩展为为五阶段段：“概念、计计划、实实施、结结束、运运行和维维护”。 3.明确的的目标项项目活动动均是“为了完完成某一一独特的的产品或或服务”，所以以项目具具有明确确是目标标，如建建筑工程程的质量量、工期期、成本本文明施施工目标标。目标标之间可可能是相相互矛盾盾和约束束的，但但又统一一于项目目内，目目标具有有约束性性，项目目活动就就是要在在受着许许多约束束和限制制的条
5、件件下，完完成诸多多相互冲冲突矛盾盾的，但但又不得得不完成成的任务务。项目目管理的的结果就就是在目目标间求求得一种种平衡的的结果。目目标可以以分解，总总的目标标由多层层次的分分目标组组成。 4.系统统组织项项目是一一个整体体，项目目各个组组成部分分相互影影响，相相互约束束，形成成一个完完整的系系统，并并且项目目都是在在有组织织的背景景下产生生的，如如建筑工工程项目目都是在在某建筑筑公司的的组织内内被组织织和管理理的，所所以项目目是一个个有组织织的整体体系统。 5.不确确定性项项目是独独特的，且且是唯一一的，项项目发展展没有固固定先例例。项目目在发展展过程中中，大量量变化是是无法预预见的，所所以
6、项目目的不确确定性是是项目的的显着特特征。 6.渐进进明细 “渐进”意味着着“一种持持续不断断的变化化过程”，“明细”意味着着“工作需需要仔细细、详细细、通盘盘的考虑虑”。渐进进明细就就是根据据项目的的发展变变化，逐逐渐地明明确项目目的产品品或服务务的内容容、涵义义、目标标等。渐渐进明细细的特点点很重要要，它告告诉我们们项目管管理是一一个随着着项目发发展和变变化，需需要持续续不断地地明确和和细化项项目工作作的过程程。（三）项目目管理项项目管理理就是为为了实现现项目目目标，而而进行的的一系列列的组织织、筹划划、激励励、沟通通、检查查、控制制活动。项项目管理理是通过过一个组组织来实实施的。常常使用
7、目目标管理理的方法法。项目目管理所所涵盖的的知识范范围很广广泛，几几乎包括括了管理理学的所所有知识识，美国国项目管管理协会会提出的的项目管管理知识识体系包包括：范范围管理理、成本本管理、时时间管理理、质量量管理、采采购管理理、风险险管理、人人力资源源管理、沟沟通管理理、综合合计划管管理。比比较常用用的项目目管理工工具，如如“网络计划划技术、资资源平衡衡技术、挣挣值法进进度成本本分析、WWBS工工作结构构分析、责责任分配配矩阵等等等。项项目管理理工具的的应用，令令项目管管理具有有很强的的整合能能力和计计划能力力，专业业化的项项目管理理工作，可可是项目目整体效效率提高高。对外外部资源源的利用用和管
8、理理正是项项目管理理的一项项基础能能力，分分承包方方式将在在项目管管理中扮扮演越来来越重要要的角色色。这些些现代的管管理工具具，是在在国外完完善的分分包体系系里发展展出来的的，适应应于分包包体系的的环境，要要全面的的使用项项目管理理工具，提提高项目目管理能能力，必必须建立立完善的的分包体体系。 (四)我我国建筑筑工程项项目管理理特点建建筑工程程项目一一般具有有下列特特点： 1.复杂杂性程度度高建筑筑工程造造价高，参参与人数数多，利利益相关关者多，对对环境的的依赖和和影响都比比较大，时时间长，所所以相对对于其它它的项目目而言，其其复杂性性程度高高。 2.项目目进行中中不确定定性程度度大建筑筑工程
9、项项目复杂杂性高，受受外部环环境影响响大，如如天气、原原材料价价格、政政府法规规变化、周周边社会会关系等等较容易易影响项项目进程程；项目目内部各各利益相相关者，如如业主、监监理、总总包商、分分包商、供供应商、政政府监管管机构，变变数较大大；加之之项目自自身建设设进度也也在不断断进行，其其不确定定性程度度高，管管理过程程应牢牢牢把握渐渐进明细细的特点点。 33.建筑筑工程项项目目标标较易明明确，多多实行目目标管理理，目标标相对稳稳定建筑筑工程项项目较之之其它技技术开发发项目，目目标较稳稳定，建建筑工程程项目化化管理已已实行多多年，积积累了丰丰富的资资料和经经验，所所以项目目目标一一般明确确，建筑
10、筑工程项项目管理理也多数数采用目目标式的的责任承承包管理理。 44.我国国建筑工工程项目目管理方方式正由由粗放型型向现代代项目管管理转变变建筑工工程项目目实行项项目管理理多年，但但与国外外先进的的管理尚尚有一定定差距。除除部分专专业程度度较高的的工程分分项由专专业分包包商完成成外，大大部分具具体的施施工任务务还是由由建筑总总承包企企业将劳劳务队和和自有机机械设备备，自供供材料组组织起来来完成的的。专业业化程度度低，劳劳务队伍伍素质不不稳定，总总承包要要花费大大量的人人力和资资源投入入劳务队队的管理理，总包包方的管管理水平平也被拖拖住，不不能提高高。由于于缺乏完完善的专专业化分分包体系系，现代代
11、的项目目管理工工具也不不能有良良好的应应用条件件。工程程项目管管理还处处于粗放放型的阶阶段，随随着市场场开放性性程度提提高，国国外的建建筑投资资商和承承包商的的进入，政政策法规规逐渐国国际化，建建筑工程程项目管管理正向向现代的项项目管理理方式转转型。 以上是是对项目目、项目目管理和和建筑工工程项目目管理的的一些看看法，想想说明一一点：由由于项目目管理的的独特特特点，而而产生的的现代项项目管理理的工具具和思想想，对分分承包形形式的管管理有着着很强的的整合与与管理能能力，是是与分承承包体系系相适应应的。对对分包商商的管理理是项目目管理的的重要内内容。 二. 建建筑工程程项目加加强分承承包管理理的必
12、要要性 （一）建筑筑市场向向完善的的专业化化分包体体系发展展是必然然趋势 1. 建筑市场竞竞争加剧剧，分工工更趋专专业化建建筑市场场早已是是卖方市市场了，夺夺标竞争争激烈无无比，利利润空间间被压缩缩得越来来越小。提提高竞争争力，将将集中于于提高专专业技术术能力，管管理服务务水平，提提高本专专业的知知识信息息深度，即即在产品品的附加加值上展展开竞争争。市场场的变化化速度也也在加快快，建筑筑市场的的新技术术、新材材料、新新工艺、新新设备的的更新速速度变快快。顾客客要求也也在不断断的提高高。社会会发展总是是向更高高效的生生产方式式发展的的，专业业化趋势势正体现现了这一一要求。激激烈的竞竞争和市市场的
13、多多变，要要求企业业更专注注于核心心竞争力力，市场场的专业业化程度度将越来来越高。2. 2. 以以顾客为为中心的的市场需需要，促促使专业业化管理理和专业业化的分分包企业业的分化化由于市市场竞争争的激烈烈，以顾顾客为中中心的管管理观念念得以突突出。对对顾客来来说，顾顾客的要要求和顾顾客所掌掌握的知知识同时时增长，都都越来越越高、越越来越挑挑剔，顾顾客购买买的产品品或服务务，总以以其价值值最大化化，而非非价格最最低，为为判断标标准的。产产品的价价值由基基本值和和附加值值构成，激激烈竞争争的环境境下，基基本值已已相近，产产品价值值的提高高便更多多体现在在附加值值上，专专业化的的生产，是是提高附附加值
14、的的途径之之一。专专业化一一方面提提高了自自身的技技术管理理能力，生生产质量量有所提提高，一一方面专专业化提提高了生生产效率率，降低低了成本本，顾客客将选择择对顾客客来说更更有价值值的供应应商，必必然引发发企业走走专业化化的道路路。 33.国家家政策法法规将促促使专业业化的分分承包体体系完善善新的建建筑也资资质划分分，已经经说明了了高层次次的向专专业管理理型建筑筑综合承承包商发发展，低低层次的的向专业业化的分分承包企企业发展展的趋势势。新颁颁布的建建筑工程程项目管管理规范范，也预预示了项项目管理理的发展展，要求求建立完完善的分分包体系系。 3. （二）建筑筑企业的的专业化化趋势 1.为为增强核
15、核心竞争争力对大大型建筑筑总承包包企业来来说。所所面对的的顾客，要要求其具具有良好好的管理理服务能能力，项项目管理理能力将将是企业业的核心心竞争力力。而目目前的建建筑企业业，为压压低成本本，不得得不仍使使用企业业自有的的机械设设备和劳劳务队伍伍，一方方面企业业必须为为这些付付出资源源低效使使用的时时间成本本，一方方面由于于需要投投入人力力和精力力来管理理这些低低端的生生产资源源，其管管理水平平和能力力被拖住住，不能能提高。虽虽然表面面上看，业业主付给给承包商商的费用用并不高高，但实实际上由由于总承承包的能能力不足足，业主主为了项项目的顺顺利进行行，必须须更多的的参与项项目的一一般管理理中去，实
16、实际上业业主自己己付出了了本应有有承包商商付出的的成本，承承担了本本应由承承包商承承担的风风险。而而总承包包商由于于自己的的能力不不足，白白白错过过了获取取更高利利润的机机会。出出于增强强管理能能力，提提升管理理层次的的需要，大大型建筑筑企业必必将甩掉掉低端生生产资源源，专注注于项目目管理。对对专业分分包队伍伍或劳务务队来说说，由于于顾客要要求的提提高，提提高管理理能力，培培育优秀秀的专业业技术人人员，使使用机械械设备，提提高专业业化施工工能力是是必由之之路。劳劳务队将将发生分分化，劳劳务队中中的优秀秀管理和和技术人人员将逐逐渐稳定定下来，成成为固定定的职业业人员，而而非农民民工，劳劳务队将将
17、由自身身技术管管理能力力的差异异，分化化为大大大小小的的专业承承包企业业，既走走劳务承承包，又又走专项项工程承承包的道道路。专专业施工工能力是是专业分分包企业业的核心心竞争力力。 22.降低低成本，提提高利润润率、生生产率的的需求 对大型型建筑企企业而言言，其承承包的施施工项目目是企业业产生利利润的中中心，项项目是生生产一线线，直接接发生产产值，是是企业利利润的源源泉。企企业的生生产管理理必须围围绕着项项目活动动而进行行，企业业的各职职能部门门的工作作都是围围绕项目目工作而而展开的的。对项项目生产产之外的的，企业业核心竞竞争力之之外的资资源应尽尽可能的的放弃。如如低级的的小型设设备，对对低层次
18、次的劳务务管理，后后勤服务务等。虽虽然这些些生产资资源可能能仍然可可以产生生利润，甚甚至可能能利润可可观，但但可以通通过对比比甩掉这这些“包袱”之后，产产生的效效益提高高来进行行判断决决策。大大型建筑筑企业，一一旦抛弃弃这些低低端资源源，必定定更多的的将依赖赖于分包包商来完完成任务务，分包包管理能能力要增增强。这这样做，一一方面更更突出了了项目在在产生利利润为主主的地位位，专注注于项目目的管理理，可以以降低管管理不当当引起的的资源浪浪费，压压缩了企企业规模模，非常常有效的的降低企企业运营营成本，另另一方面面提高了了核心竞竞争力，增增强了企企业的市市场能力力。对专专业的分分包队伍伍和劳务务队来说
19、说，使用用农民工工，使队队伍不稳稳定，技技术水平平低，机机械化程程度低。社社会发展展和城市市化，可可能会使使劳动力力成本逐逐渐上升升，在竞竞争加剧剧的环境境里，必必须提高高管理能能力，技技术水平平，使用用机械设设备，提提高生产产率，来来降低成成本。趋趋专业化化的分包包企业，不不仅产品品质量有有所进步步，而且且由于技技术管理理水平的的提高，将将获得更更高的生生产率和和利润率率。 33.提高高效率和和应变能能力在大大型的建建筑企业业中，由由于项目目直接面面对顾客客，对顾顾客的需需求变化化以及市市场的变变化，能能更敏锐锐的感觉觉和更深深刻的理理解，企企业要想想更快的的了解变变化，为为顾客提提供更周周
20、到的服服务，必必须更贴贴近顾客客，减少少中间层层，以便便信息能能更快的的传递，行行动能更更快的被被理解被实实施。为为了适应应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高
21、，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 （三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己
22、负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三.分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以
23、法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工
24、程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的
25、分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结
26、构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的
27、合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 （三）合同管理（分包） 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种： a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身
28、上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支
29、付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，
30、当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件2.1 分分包计划划分包计计划由总总包商。总总包商应应在对业业主的投投标期间间，就着着手拟订订项
31、目分分包计划划，初步步确定工工作范围围、数量量、开竣竣工时间间等。若若中标，则则对分包包计划进进行修正正和细化化。制定定分包计计划的好好处是，一一可将项项目的工工作进行行细化管管理，二二可便于于送业主主审核和和协调指指定分包包，三能能在前期期了解项项目成本本，分包包计划应应与项目目进度计计划紧密密结合，应应与项目目工作分分析结构构内容相相一致。 2.2 确定合合同范围围根据分分包计划划，便可可对分包包工程进进行合同同内容确确定。这这里所说说“合同范范围”不仅指指工作内内容，而而是指“对分包包工程合合同价格格构成影影响的所所有因素素”，包括括工作内内容、质质量标准准、技术术规范、材材料规格格、开
32、竣竣工时间间、进度度安排、责责任和义义务、使使用设备备、技术术和管理理人员、风风险分摊摊等等因因素。对对多承包包商构成成的项目目，合同同管理的的关键是是理清各各承包商商之间的的责任和和组织界界面。即即“什么该该谁做？该谁负负责？”的问题。确确定合同同范围正正是理清清的基础础和理清清的依据据。确定定合同范范围，必必须采用用穷举法法。即对对构成合合同价格格的所有有因素，包包括细节节，进行行罗列，再再根据实实际情况况进行编编辑。合合同范围围的描述述要尽可可能的清清晰和准准确，减减少模棱棱两可的的，工作作内容、技技术规范范、材料料品质和和规格、进进度安排排、双方方责任和和义务，要要细致而而准确。总总包
33、与分分包之间间，分包包与分包包之间责责任归属属要明确确划分。如如因信息息不足，无无法明细细的情况况，也应应依据经经验判断断说明和和列举可可能发生生的情况况。必要要时，可可以用否否定语言言规定合合同约束束以外的的情况。确确定的合合同范围围就可形形成分包包工程的的项目招招标书，或或询价依依据。 2.3询价价询价是是一个选选择分包包商的决决策过程程。询价价过程具具有法律律效力。根根据分包包合同范范围说明明，一般般从下面面4个方方面选择择分包商商： aa报价价的合理理性分包包的报价价应使总总包获得得合理利利润，指指定分包包的报价价应使总总包获得得管理费费，总包包首要工工作要评评估报价价合理性性，防止止
34、不均衡衡报价的的手段。 b.技技术力量量和管理理力量需需要考察察包括管管理能力力、技术术工人素素质，施施工设备备、相关关经验等等方面。 c.财财务力量量对有融融资因素素的分包包商，必必须考察察资金财财务能力力。 dd.信誉誉询价过过程的文文件，如如招标书书、投标标书、业业主要求求、资料料表、投投标技术术方案，中中标函、各各种保证证金，承承诺书，都都是合同同文件的的组成部部分，必必须注意意询标的的严格性性。 2.4 合同谈谈判合同同谈判一一般要对对以下几几点进行行深入的的讨论和和澄清： a.合同同范围因因合同范范围一般般由总承承包方拟拟订，对对总承包包有利，分分包商往往往对合合同范围围要进行行讨
35、价还还价。 b.变更进进一步明明确，变变更的处处理程序序和办法法、费用用。 c.甲乙乙方责任任和义务务 d.违约约责任明明确包括括质量、工工期等方方面的惩惩罚规定定 e.支付付方式或或条件总总包商要要依靠合合同谈判判获得更更有价值值的价格格，分包包商也可可通过谈谈判得到到有利的的合同支支付条件件。良好好的支付付条件可可以成为为一个强强有力的的激励措措施，而而不用增增加成本本。 ff.风险险和保险险 g.争端和和仲裁 2.4形成成合同文文件经过过合同谈谈判，将将谈判结结果整理理，双方方签署认认可，即即形成正正式的合合同文件件，合同同文件一一般包括括：合同同协议书书，招标标函、投投标函、合合同条件
36、件、业主主要求、资资料表、投投标方施施工技术术方案和和其他应应该成为为合同内内容的文件。 3.合同执执行执行行阶段的的合同管管理是一一个动态态的管理理过程，实实质是监监督合同同的执行行情况，努努力促使使合同卖卖方按合合同要求求认真完完整地履履行合同同义务。合合同执行行阶段的的管理须须注意以以下几点点： 3.1不不断明确确和深化化合同范范围合同同开始执执行后，项项目也就就正式进进入了实实施阶段段，合同同管理的的目的是是努力确确保合同同被按要要求履行行，合同同的要求求，就体体现在合合同范围围内。不不断明确确合同范范围就是是监督分分包商履履行合同同的过程程因项目目有渐进进明细的的特点，随随项目的的不
37、断进进行，许许多前期期没有明明确的问问题，逐逐渐的清清晰起来来。这些些问题不断断已有的的合同规规定形成成挑战，为为了保证证项目的的顺利进进行，就就必须不不断向分分包商予予以明确确和理清清，所以以总包商商必须时时刻的解解释、理理清合同同范围，甚甚至重新新定义合合同范围围，这是是合同管管理在执执行阶段段的重要要工作。另另外，不不断的理理清合同同范围，起起了监控控分包商商按合同同履行的的作用、和和主动协协调分包包商的作作用。对对合同范范围的管管理，有有下列管管理过程程来实现现：a. 实施计划 以总包包商按合合同规定定要求分分包商执执行进度度计划；b. b.检查查绩效 不断检检查分包包商是否否按计划划
38、展开工工作；c. c.质量量控制 监控分分包商工工程质量量和服务务是否满满足合同同规定；d. d.变更更控制 因渐进进明细的的特点，变变更在所所难免，按按合同规规定程序序处理变变更，既既公平合合理，又又有效率率。合同同执行的的第一首首要任务务，就是是监督分分包商履履行合同同义务。 3.2验验收交接接和缺陷陷修补 a.合合同内应应规定验验收程序序和交接接程序，验验收包括括中间检检查和竣竣工验收收。分包包商认为为完工可可验收时时，应通通知总包包方，总总包方不不得无故故拖延，如如因总包包拖延造造成的损损失，分分包可以以索赔；总包视视情况可可对分包包工程部部分或全全部接受受；由于于总包向向业主的的移交
39、与与分包商商向总包包方移交交并非同同时，一一般要规规定，分分包商在在其分项项工程完完工后，仍仍负有照照管责任任，直至至工程顺顺利交接接。 bb.缺陷陷修补对对缺陷应应规定缺缺陷通知知期（保保修期），在在此期间间内，分分包商有有义务无无条件修修复缺陷陷，若分分包商未未能按时时保质修修复，总总包商可可自行修修复，费费用由分分包支付付。但分分包商以以外的责责任造成成缺陷，分分包商可可按变更更要求索索赔。 3.33合同变变更项目目变更必必然发生生，总分分包双方方应在工工程开始始之初就就在协商商定变更更的处理理程序和和方法，并并写入合合同文件件。一般般来说，分分包商在在总包提提出变更更之前或或之后，有有
40、义务就就变更内内容提交交一份书书面文件件，说明明变更前前当时的的状况，实实施变更更后对进进度的影影响和价价格的调调整。总总包方在在限定时时间内，一一般144天，予予以回复复，否则则视为默默认。 3.44合同支支付合同同支付应应在合同同签定时时确定。合合同支付付是一种种有效的的管理和和激励手手段。合合同支付付方式，应应根据实实际情况况确定。良良好的合合同支付付方式值值得深入入研究讨论论。例如如对工期期较紧的的工程，可可以采用用按实物物完成进进度支付付工程款款，即基基础完成成支付115%，主主体完成成支付115%，砌砌筑完成成支付115%；对对变化较较多的工工程，为为使变更更及时执执行，可可规定将
41、将变更的的工作量量计如进进度款内内支付；有时，工工程后期期因工作作零星或或难度大大，分包包商积极极性不高高，可以以提高后后期完成成的工作作内容的的单价或或提高后后期的工工程支付付额度。合合同支付付是建立立信誉的的最根本本体现，必必须尽可可能按合合同履行行支付义义务，否否则上述述作用或或更多的的作用将将失去意意义。 3.55风险和和保险风风险分担担应在合合同订立立时确定定，一般般总包方方在发包包时将风风险转移移到分包包商身上上，但在在执行合合同时，分分包商往往往将一一些风险险向总包包转移。如如材料价价格上涨涨后，分分包商为为降低成成本，材材料以次次充好，减减少用工工量，施施工质量量逐渐下下降，为
42、为总包埋埋下质量量隐患；安全文文明施工工方面，分分包商减减少投入入，将安安全责任任向总包包推卸，文文明施工工依赖总总包协调调。必须须在合同同之初，明明确合理理分担风风险，在在总价固固定的合合同下，承承包商的的利润往往往就是是对风险险管理的的节余。保保险方面面，总包包商一般般承担了了较多的的风险，其其风险可可能来自自于业主主、监理理、分包包商、政政府、自自然环境境等，对对总包商商来说，应应进行综综合保险险，以避避免损坏坏。分包包商可投投保工程程一切险险。 3.6索索赔、争争端、仲仲裁 aa.索赔赔时总分分包双方方都可运运用的武武器。一一般索赔赔在发生生索赔事事件288天内要要发出索索赔通知知，随
43、即即提报索索赔资料料，422天内报报送完整整的索赔赔报告，索索赔报告告应包括括：概述述事项、索索赔根据据、索赔赔量计算算内容、索索赔证据据。注意意索赔的的时间效效力，如如未能在在28天天内发出出索赔通通知，赔赔偿责任任将被解解除。无无论总包包还是分分包，当当发生可可以进行行索赔的的事件时时，应当当有进行行跟随记记录的习习惯，不不论责任任归属，应应先采取取同期记记录的方方式，收收集证据据。如遇遇连续的的事件，应应及时的的在索赔赔事件发发生时，发发出索赔赔通知，并并提交临临时报告告，在索索赔事件件结束后后28天天内提交交最终详详细报告告。索赔赔批准应应是书面面的批准准，分包包商有权权得到能能足以证
44、证明其损损失的次次部分费费用。注注意违反反索赔的的有关规规定的违违约行为为，将影影响索赔赔结果。 b.争端端一般来来说，合合同双方方必然会会发生争争端，解解决争端端应在合合同订立立时就争争端的解解决程序序和规则则达成协协议。争争端发生生可寻找找第三方方或组织织予以裁裁决，第第三方的的选择应应得到双双方认可可。 c.仲裁裁当争端端在第三三方裁决决后，不不能解决决，则提提请仲裁裁机构仲仲裁，直直至法院院诉讼。 以上关关于合同同执行的的看法，仅仅仅是合合同管理理知识的的冰山一一角，笔笔者无力力综合归归纳，如如有需要要，应查查阅相关关书籍。 4. 合合同文件件管理系系统建立立合同文文件管理理系统是是合
45、同管管理的基基础性工工作，合合同文件件管理系系统应有有两方面面的工作作：合同同文件的的文档化化管理、合合同事件件的程序序化管理理。 4.1合合同的文文档化管管理合同同文件主主要包括括：招投投标文件件、正式式合同文文件、来来往信函函、会议议纪要、各各类支付付款记录录、变更更文件、施施工记录录、财务务报表、索索赔文件件、进度度报表、开开竣工文文件、技技术质量量文件等。合合同文件件因为涉涉及财务务信息，故故应以财财务方面面的合同同文件为为主体，其其次辅以以技术的的、质量量的、进进度的进进行完善善。项目目应建立立专门的的合同文文件管理理系统，此此工作对对总包、分分包商均均有重要要意义。实实际中分分包商
46、由由于办公公的局限限性往往往只注意意干活，不不注意收收集整理理相关文文件，又又与总包包了解信信息不平平等，故故经常使使分包商商自己的的合法权权益受损损。应当当建立合合同报表表，合同同报表包包括合同同支付汇汇总表、批批准变更更汇总表表、索赔赔汇总表表、分包包合同支支出预算算表、分分包合同同汇总表表等。 4.2合合同事件件程序化化管理一一般包括括，合同同前期管管理程序序、合同同执行管管理程序序、变更更控制管管理程序序、索赔赔程序等等。 （四）分分包生产产过程管管理分包包生产过过程主要要分以下下几个方方面的工工作： 1 质质量管理理建筑工工程项目目分包工工程具有有任务型型工作的的特点，它它区别于于工
47、厂重重复性作作业的特特点。笔笔者认为为传统的的质量保保证体系系起源于于工厂作作业型的的质量生生产方式式，并不不适用于于任务型型的生产产方式。传传统的质质量保证证体系认认为合格格的输入入和合格格的生产产过程就就能够得得到合格格的产品品，偏重重于过程程控制。但但项目生生产的特特点，以以及强调调满足顾顾客要求求为中心心的今天天，项目目质量管管理不仅仅要关注注过程，更更要关注注结果（目目标）。因因此新版版的ISSO90000也也提出了了如何在在项目环环境里建建立质量量体系的的问题，项项目多采采用目标标管理的的方式完完成任务务。新版版的ISSO90000弱弱化了建建立庞大大的刚性性体系内内容，转转而突出
48、出了柔性性的8大大质量管管理原则则。笔者者认为，对对分包的的质量管管理，应应以目标标管理的的方式，贯贯彻质量量管理原原则的过过程，来来完成分分包任务务。目标标融入过过程，过过程实现现目标。 1.1.确定刚刚性化的的目标总总包商必必须与分分包商共共同制定定具体可可行的目目标，并并能逐级级分解，使使分包商商深刻理理解，使使目标能能出现在在生产的的每一个个环节。 2.22.柔性性化的过过程实现现目标的的过程，因因项目的的不确定定性，不不必要也也不可能能制定刚刚性的过过程，但但为了使使过程保保持合理理性，必必须贯彻彻8大质量管管理原则则。 顾客中中心：顾顾客包括括潜在的的顾客，满满足顾客客的要求求是广
49、泛泛和深刻刻的，必必须让分分包商认认识到这这一点； 领导推推动：总总包商是是合同规规定的“领导”，可以以通过合合同要求求分包商商建立质质量保证证体系，但但分包商商不会自自愿付出出多余的的质量管管理成本本，所以以在生产产过程中中，总包包商要监监督推动动分包商商的生产产行为，并并使其持持续改进进，实现现目标； 全员参参与：必必须总分分包共同同参与，才才能系统统的控制制全局； 系统的的观点：质量生生产乃至至项目都都是一个个系统，采采用系统统论的观观点，才才不至于于此强彼彼弱，埋埋下质量量隐患； 过程方方法：项项目渐进进明细的的特点，要要求总分分包双方方，必须须时刻关关注过程程，才能能逐渐明明确内容容、目标标； 持续不不断的改改进：因因为以顾顾客为中中心，顾顾客的要要求会随随着质量量的提高高而逐渐渐提高，项项目是变变化的不不确定的的环境，渐渐进明细细，要求求必须持持续不断断的改进进，才能能在不确确定的环环境中保保持有序序和计划划； 基于事事实的决决策：