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1、建筑工程项目分承包管理方式的探讨山东电建二公司 盛 峰摘要随着建筑工程项目化管理的深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建立完善的建筑业专业分包体系，将是建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。关键词 项目分承包管理 探讨概述：我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理方式还有一定的差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业工程公司完成外，大部分具体的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的。专业化
2、程度低、劳务队伍素质不稳定，总承包企业要花费大量的人力和资源投入到劳务队的管理之中，总承包企业的管理水平也被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。随着建筑市场开放性程度提高，政策法规逐渐健全规范、标准化、国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的，对分承包管理方式的管理是项目管理的重要内容。一、项目管理的目标和特点：项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通
3、、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管
4、理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分承包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分承包体系。我国建筑工程项目管理一般具有下列特点：1、复杂性程度高。建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2、项目进行中不确定性程度大。建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢
5、牢把握渐进明细的特点。 3、建筑工程项目多实行目标管理。建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。我国建筑工程项目管理方式除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的
6、阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要
7、求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化的分包企业的发展。专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，另一方面提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对其来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规促使专业化的分承包体系日趋完善。新的建筑资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）建筑企
8、业的专业化趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包商和劳务公司来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务分包公司将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，劳务分包公司将由于自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2.降低成本，提高利润率、生产率的需求。 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必
9、须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低
10、，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。日趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，必将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务公司来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样
11、其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高、利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 （三）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员素质比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专
12、业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。对于大型建筑企业而言，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三、分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律
13、地位平等。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效
14、率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。目前我公司实施的工程发包管理模式就是采取这种方式，这样既能便于宏观控制，又符合项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）由公司集中发包的方式，不论总承包商、分包商、总包
15、项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业。总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构，对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安
16、排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 （三）分承包情况下的合同管理 1、合同类型按合同支付方式分为以下几种： （1）、总价合同也称约定总价合同：一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同又分以下几种： a、总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式。适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。b、总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 （2）、单价合同 ： a、
17、估计工程量单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b、纯单价合同：工程量未知仅以单价签定合同。 c、单价合同与总价合同结合：对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 （3）、成本补偿合同也叫成本加酬金合同：指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 成本补偿合同分为以下几种： a、成本加固定酬金合同：这是根据双方协
18、议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b、成本加定比费用合同：即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c、成本加目标奖金合同：即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d、最大成本加费用合同：即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e、成本加提成合同：即发包方支付给承包方
19、实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。2、合同准备阶段。项目分包合同准备包括下列内容：分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件 3、合同执行阶段。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： （1）、不断明确和深化合同范围。（2）、规定验收交接程序和缺陷修补办法。 （3）、商定合同变更的处理程序和方法。（4）、建立合同文件管理系统。（四）分承包生产过程管理。主要从以下几个方面的工作： 1、建筑工
20、程分承包项目质量管理。项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9001：2000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。2、 建筑工程分承包项目进度过程控制管理。目标管理是进度管理的主要方式。 3、建筑工程分承包项目安全文明施工管理。明确责任和目标，加强过程检查和控制，作好系统综合管理，协调好总分包项目之间的关系。（五）实践中分承包管理常见问题及应对措施 1、分承包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大
21、；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。 2、分承包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分承包商施工技术能力、人员素质；施工前采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入，必要时总包方也可直接介入专项管理，以总包方的技术能力支持分承包商，弥补分成包商的能力不足情况。 3、分承包商工期拖延。对策：总包方加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际情况制定计
22、划；根据实际情况，制定赶工措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分承包商承担协调配合义务。现场管理采用奖罚等激励措施，强化分承包商主动配合总包商管理的行为，弱化分承包商内敛行为，教育分承包商树立项目整体的系统观念。 5、总包商逃避自身义务。对策：分承包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务，同时建立同期记录，完善书面凭证。（六）对未来建筑工程项目分承包管理的探讨 1、专业化程度更高。总包向管理方向分化，分成包商则向专业施工更精分化。总包对分承包的依赖度进一步争强，更多的具体施工任务要寻找分承包商来完
23、成；分承包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 2、组织更灵活，组织界限将模糊。总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分承包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。 3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。 4、分承包商授权度更高。分承包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。分承包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分承包商更受欢迎。 四、结论 由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着更强的管理能力。参考文献：1、项目管理知识（美国项目管理协会） 2、建筑工程经济管理培训教材6