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1、外资企业人才管理的趋势与启发改革开放以以来，许许多著名名外资企企业进入入中国后后都取得得了巨大大的成功功，如正正大集团团、摩托托罗拉、爱爱立信等等。外资资企业的的成功，一一是得益益于其雄雄厚的经经济实力力；二是是得益于于先进的的管理；三是得得益于中中国市场场的巨大大潜力；但更得得益于他他们的人人才战略略。正是是重视人人才的争争夺和开开发，才才保证了了他们对对中国企企业的竞竞争优势势，吸引引使用优优秀人才才是外资资企业在在华的重重点战略略之一。一、外资企业的人才战略1、本土化战略外资企业实行人才本士化战略，有其重要意义，大致体现在以下四个方面：首先是有需要，外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通
2、中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证企业的各种行为符合中国的国情。其次是有资源，中国有丰富的人力资源，拥有一大批优秀的科技人才，中国的高等教育系统每年培养的高级技术人才目前仅次于美国居全球第二。再次是要省钱，外资企业以高薪争夺的高级人才相对他们国内薪筹水平还是很低的，从而节省大笔费用。最后是要认同，招收大量的中国员工将使企业的影响深入人心，加速国人对企业的认同，这无疑将大大提高企业知名度、提高产品竞争力。2、垄断战略在高科技行业，人才竞争非常激烈。外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不败之地，打击潜在竞争对手。比如计算机行业，据调查近三年中关村企业平均每年流
3、出的计算机人才都在千人以上，去向主要是外企及合资企业。美国微软公司在北京建立“微软中国研究院”就建在中国的“硅谷”海淀区中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以保证它在软件开发方面的绝对优势，这就是人才的垄断策略。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉害，它使企业在未来的竞争中占尽优势。3、培训战略外资企业非常重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的稳定的高素质队伍。摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。外企的培训政策
4、对国内职员有很大的吸引力，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。外资企业在培训上不惜重金，美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国企业对于培训的重要性认识不够，多数企业既不重视职工的培训和投入，也不重视培训效果的跟踪和反馈。4、高待遇战略外资企业的待遇高，这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开始重视其他的福利待遇，使员工更有归属感。许多外资企业出台了新的措施。比如给员工提供高额住房补贴，这就使员工能够尽快解决住房问题，从而大大激发员工的
5、工作积极性，增强了职工队伍的稳定性。高待遇战略大大提高了外资企业对人才的吸引力。二、外资企业人才战略的变化趋势外资企业人才战略的使用，为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势。主要表现在：1、人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成长率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的
6、相互攫取。这种攫取战略的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。因此，当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。企业文化建设、职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。2、职位升升迁：由由外求到到内升企业业内部岗岗位所需需的人才才不外乎乎两个来来源：外外求与内内升。外外求制的的优点是是能够保保证企业业及时获
7、获取所需需要的人人才、为为企业带带来活力力；缺点点是成本本相对较较高、不不利于调调动企业业内部人人员的积积极性，不不利于人人力资源源的稳定定性。因因此当企企业有了了相对稳稳定的发发展之后后，人力力资源管管理的另另一趋势势就顺势势而生由外外求为主主发展到到以内升升为主。内内升制的的优点是是对员工工有激励励作用，所所提升的的人员对对企业比比较熟悉悉，管理理成本相相对较低低。而“人才近近亲繁殖殖”的可能能缺陷可可通过引引进新的的管理理理念、加加强培训训来弥补补。目前外外资企业业人力资资源管理理的常见见做法是是：当发发生职位位空缺时时，先在在内部物物色合适适的人选选，发布布职位空空缺公告告；或实实行公
8、开开招聘，鼓鼓励企业业内部人人员与外外部人员员公平竞竞争；在在同等情情况下优优先录用用内部人人员等等等。在一一些外资资企业的的公告栏栏上，还还常可见见到内部部招工信信息，告告知员工工“如有亲亲朋好友友适合所所招岗位位的工作作，请尽尽快与人人力资源源部门联联系”。这样样做的好好处是可可以增加加企业员员工的凝凝聚力和和荣誉感感。3、员员工招聘聘：由老老手到新新手过去，没没有工作作经验的的应聘者者面试时时遇到的的最大难难题是“你过去去做过什什么工作作？”或是“说说你你过去的的工作经经历”。同类类岗位的的工作经经验曾经经是应聘聘者的一一种优势势。但今今天，是是否有同同类岗位位的工作作经验已已变得不不那
9、么重重要，一一些著名名企业的的招聘天天平已向向没有工工作经验验的新手手倾斜。采用这种做法的原因在于，这类企业通常都已形成了自己良好的企业文化传统。与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度对企业来说更为重要。有经验的老手通常都有在多家企业工作的复杂经历，他们的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐。他们带来了企业所需要的技能，但也可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，特别是一些陋习对企业发展的副作用可能是长期而巨大的。因此只要有足够的时间培训，外资企业宁可招收没有经验的新手。一切从头开始：知识、能力、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感因
10、为一张白纸，好画最新最美的图画，好写最新最美的文字。爱立信公司就是用这种方法，将一个学中文的人变成了一个熟悉网络通讯的专家。4、管理领域：由工作到家庭传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸。家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。这种观念的转变缘于企业战略的转变和新的企业管理目标的确立。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明这样做只有一时之功而无长久之效。此外，当企业工作场所的管理已臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作
11、绩效的一个重要管理切入点。韩国的三星公司曾认真研究了“工作狂”的弊端：员工长期超负荷工作家人不满、抱怨、冲突员工情绪、健康受影响员工工作受影响企业发展受影响。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午规定的时间一到，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人。此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可以带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。有的公司在年终为员工发奖金的同时，也为员工的家人送上一份“红包”。5、用人观念：由能力到人品当企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。但随着企业的发展，特别是外资企业实现“人才本土化”之后，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来。能力越强的人，一旦做起企业
12、不希望做的事情来，其破坏性能量也是巨大的。在这种情况下，外企用人开始由重能力向重人品转变。如果说，过过去能力力是进入入外企的的充分条条件的话话，那么么今天它它只是一一种必要要条件了了。看看看一些外外资企业业的员员工手册册，当当过兵的的人总会会觉得它它有点儿儿像部队队的条令令。除了了对员工工的言行行举止的的一般规规范之外外，企业业对员工工品行的的要求还还体现在在一系列列的工作作规范中中。今天天的企业业一般不不会在合合同期内内解雇员员工，但但如果员员工在品品行方面面出了问问题，企企业却会会根据合合同中的的预置条条款立即即予以除除名。一一位著名名外企的的白领员员工，仅仅仅因为为将垃圾圾不小心心撒在路
13、路上后又又不去清清扫而被被立即解解雇。今今天的企企业招聘聘，除了了从责任任心、团团队精神神、品德德方面考考核应聘聘者之外外，在正正式录用用前通常常还会向向其原工工作过的的单位了了解其表表现情况况及离职职原因。如如果发现现其品行行方面有有不良记记录，则则通常是是不会录录用的。三、外企人才管理趋势变化的一些启发外资企业在人力资源方面加大了投入，采取各种管理措施设法增加产出，上述这些变化趋势使我们多少获得一些启发。1、科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、
14、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。2、精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。企业岗位设计的标准是“适当偏高”：工作员工所能胜任的，但须尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，即使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。一位由公务员跳槽到企业任经理的学生曾这样描述他的情境：工资翻了一番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及择业意向，他说还是宁愿要这份“劳累”而拒绝重返以往的“清闲”，因为新的工作“有挑战性”。3、加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所
15、为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出必要的牺牲。良好的企业文化论强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。4、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。员工流失是人力资源管理中的最大失败。员工流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%，而存在于公司知识员工头脑里的知识资本就更没法衡量。为了
16、防止这种情况发生，现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”。精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种粘滞度的重要举措。5、建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳槽，其工作绩效也会大打折扣O人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。例如摩托罗拉就特别强调为员工提供“无歧视的工作环境”为员工提供职业生涯发展规划，将员工在公司的发展前途交由其个人把握。6、严格、科学的考核。人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。效益=(效果效率)/成本。通过严格而科学的考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。