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1、品牌销销售团队管管理方案 序言 不依规矩矩，不成方方圆 本方案旨旨在科学，规规范地建立立宝洁品品牌销售部部稳定高效效的操作系系统，提高高组织机构构整体动作作能力，SSOS方案案是TSDD方案的姐姐妹篇，两两个方案系系统地阐述述了M品牌牌销售部组组织建设和和生意发展展的整体构构想与具体体动作，犹犹如两条坚坚实的路基基支撑着销销售部的发发展。 方案的适适用对象为为M品牌公公司销售部部全体人员员。 方案的编编写尝试达达到以下目目标： 既强调全全局整体性性，又兼顾顾局部具体体性 既具严肃肃性的权威威性，又兼兼顾生动性性和易读性性 既是销售售部的操作作系统，又又是销售部部的培训手手册 本方案共共分五章，
2、为为方便阅读读，每一章章都有内容容的提要和和结构简图图，建议读读者先浏览览各章首页页，以迅速速对本方案案有一个整整体了解： 销售部全全体人员必必须阅读此此手册，如如有任何意意见和建议议可以向培培训与发展展部提供；所有人员员必须按照照相关条款款遵照执行行。 本方案是是第一期版版本，随着着生意的发发展，内容容会不断充充实和完善善，陆续推推出新版本本。 M品牌销销售部 CATAALOG目目录 第一章 销售部整整体概述 M品牌销销售部的使使命和目标标，通过建建立销售渠渠道和建设设销售队伍伍，达到公公司营销目目标，并持持续推动生生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐
3、）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “3+3”架构模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件： TSD + SO
4、S + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评
5、估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No da
6、ta,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流 第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。 SSG是销售部的神经中枢，负责整个
7、部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。 （一一）SLTT组织一 SLTT角色 SLT（SSaless Leaadersship Teamm）意为销销售领导小小姐，由总总经理，销销售总监，销销售副总监监三人组成成，全面领领导公司生生意发展和和组织建设设工作，并并负责销售售部同其
8、他他相关部门门的协调与与配合。 二 SLLT职责 1、生意意发展 1）确立立公司整体体销售发展展模式（包包括整体目目标，策略略，以及运运作模式等等）； 2）制定定公司整体体销售年度度计划，季季度计划，月月度计划； 3）实地地工作并培培训市场经经理和区域域经理。 2、组织织建设 1）建立立并完善销销售部的整整体操作系系统； 2）建立立数量合理理，素质优优良的销售售队伍； 3）建立立并完善销销售经理的的培训系统统。 3、多部部门协同 1）确保保市场部同同销售部工工作协同一一致，新产产品开发，广广告投放，销销售拓展三三部分密切切配合； 2）确保保销售部，财财务部，储储运部在OOSB系统统运作中的的紧
9、密合作作。 三 SLLT工作制制度 1、SLLT每月例例会（每月月5日左右右） 1）SLLT回顾上上月生意，确确立下月工工作重点和和目标；如如本月适逢逢季度首月月，则制定定季度计划划。1月例例全还需制制定年度计计划； 2）SLLT同SSSG，财务务部，储运运部举行月月度OSBB例会； 3）SLLT同市场场部，市场场调研部举举行每月沟沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划
10、； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。 （二）SCCG组织一、SSGG角色 SSG（SSaless Seccretaary Grouup）意为为销售部秘秘
11、书组，由由三个秘书书组成。负负责协调整整个OSBB系统的运运作，和IIES体系系的运转，SSSG是SSLT，FFSF，客客户，财务务部，储运运部的沟通通和协调中中心。 二、SSSG职责 1协调OOSB系统统运作 1）全面面跟进和协协调所有客客户的订货货-发运运-结算工工作； 2）负责责记录和统统计OSBB流程中的的有关数据据和档案； 2负责IIES体系系运转 1）全面面协调销售售部信息交交流工作； 2）按时时提供各种种报表和报报告给SLLT和FSSF； 3）充当当SLT和和FSF之之间的沟通通桥梁。 三、SSSG工作制制度 1 SSGG每月例会会（每月88日左右） 每月例会由SSG的组长主持，
12、回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。 四、SSG人员分工及职责 1、组长 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解
13、决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 （三）FSSF组织一、FSFF角色 FSF（FFieldd Salles FForcee）意为实实地销售队队伍，由市市场经理、区区域经理、客客户经理共共同组成。FFSF在SS
14、LT的领领导下，通通过在全国国各地建立立稳定高效效的分销系系统，努力力达到SLLT制定的的销售目标标，并持续续推动生意意发展。 二、FSSF职责 1生意发发展 1）不折折不扣地完完成上级制制定的销售售拓展计划划； 2）不断断建立和完完善各级的的分销网络络，以达到到既定销售售目标； 3）帮助助分销商建建立稳定高高效的运作作系统，持持续推动主主地生意发发展； 4）勇于于探索和创创新，为培培训和发展展部提供有有价值的经经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属
15、完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。 （1）市市场经理一 市场经经理角色 市场经理理简称MMM（Marrket Manaager）,负责公司司在该市场场（通常为为几个省）的的生意发展展和组织建建设工作，下下辖若干区区域经理和和客户经理理，为目前前公司在实实地的最高高级别销售售经理，直直接向SLLT分管经经理汇报。 二
16、 市场经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率
17、，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水平 2）所辖市场组织结构动作水平 （2）区域经理一 区域经经理角色 区域经理理简称UMM(Uniit Manaager)负责公司司在每一个个区域的生生意发展和和组织建设设工作，下下辖若干个个客户经理理和当地销销售代表，向向市场经理理汇报。 二 区域域经理职责
18、责 1生意发发展 1）不折折不扣地完完成上级制制定的销售售拓展目标标； 2）在市市场经理的的工作部署署下，制定定本区域的的季度计划划和月度计计划，将其其分解部署署给各客户户经理，并并带领下属属工作和定定期评估； 3）不断断带领和督督促下属建建立和完善善各地的分分销网络，并并达到既定定销售目标标； 4）亲自自帮助核心心分销商建建立稳定高高效的动作作系统，并并领导下属属为本市场场的主要客客户建立动动作系统，持持续推动所所辖市场生生意发展； 5）勇于于探索和创创新，善于于将自己和和下属的工工作经验加加以归纳和和提升，向向上级提供供宝贵建议议。 2组织建建设 1）根据据生意需要要，建立并并不断充实实和
19、调整本本区域客户户经理队伍伍，并指导导下属建立立当地销售售队伍； 2）努力力提高本区区域核心分分销商的组组织结构运运转效率，并并指导下属属提高各客客户的组织织结构运作作水平； 3）在公公司原则的的基础上，制制定公平合合理的人员员评估与激激励制度，不不断激励下下属完成给给定的目标标，并努力力提高本区区域组织结结构的凝聚聚力； 4）根据据公司提供供的培训资资料，实地地培训下属属人员以提提高其销售售技巧； 5）在上上级的培训训和指导下下，不断提提高自己的的销售技巧巧和工作能能力。 三 区域经理理工作评估估标准 1所辖区区域销量与与分销水平平 2所辖区区域组织结结构运作水水平 （三）客客户经理一 客户
20、经经理角色 区域经理理简称KAAM(Keey Acccounnt Manaager)，负责管管理公司的的重要分销销商，并帮帮助客户建建立和完善善分销商运运作系统，以以及加强当当地销售队队伍建设，下下辖若干当当地销售代代表，向区区域经理汇汇报。 二 客户户经理职责责 1生意发发展 1）不折折不扣地完完成上级制制定的销售售拓展目标标； 2）在区区域经理的的工作部署署下，同分分销商共同同制定其季季度计划和和月度计划划，将其分分解部署给给各销售代代表，并带带领和督促促下属工作作和定期评评估； 3）不断断带领和督督促下属建建立和完善善所辖城市市的分销网网络，以达达到既定销销售目标； 4）帮助助所辖分销销
21、商建立高高效的运作作系统，持持续推动其其生意发展展； 5）勇于于探索和创创新，善于于将自己的的工作经验验加以归纳纳的提升，向向上级提供供宝贵建议议。 2组织建建设 1）根据据生意需要要，建立并并不断充实实和调整分分销商销售售队伍； 2）努力力提高所辖辖分销商的的组织结构构运转效率率； 3）在公公司原则的的基础上，制制定公平合合理的人员员评估与激激励制度，不不断激励下下属完成给给定的目标标，并努力力提高组织织结构的凝凝聚力； 4）根据据公司提供供的培训资资料，实地地培训销售售人员以提提高其销售售技巧； 5）在上上级的培训训和指导下下，不断提提高自己的的销售技巧巧和工作能能力。 三 客户经理理工作
22、评估估标准 1所辖城城市销量与与分销水平平 2所辖客客户组织结结构运作水水平第三章章 销售部OOSB运作作系统 销售部OOSB运作作系统规范范整个公司司的订货一一发运一结结算运作流流程，最大大限度提高高OSB运运作效率，从从而为生意意发展提供供高效的后后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP订货处理”、“SP货物发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算
23、加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 1、OSB流程简介 2、OP流程（订单处理） 3、SP流程（货物发运） 4、BC流程（货款结算）1、信用额管理制度CMR概述 2、信用额季度更新机制 1、配额管理制度概述 2、配额管理制度运作细则 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度运作细则一 OSBB系统概述述 OSB系统统是指整个个订货一发发运一结算算流程的操操作系统，规规范运作OOTR循环环中的各个个环节的工工作，全面面提高从客客户下订单单到货款回
24、回笼全过程程的运作效效率和严密密性。 整个OSSB流程实实质上就是是公司同客客户之间，实实物流和资资金流的双双向流动过过程。OSSB系统是是以SLTT为领导核核心，SSSG为运作作中枢，销销售部财务部储运部三三个部门密密切协作的的有机系统统。 概念解释释： OSB:Ordeer-Shhipmeent-BBilliing(订订货运发结算) OTR：Ordeer-Too-Remmittaance(订货回款) SLT：Salees Leeaderrshipp Teaam(销售售领导小组组) SSSG：Saales Secrrtaryy Grooup(销销售部秘书书组) 二 OSSB系统设设计目标 O
25、SB系系统的设计计目标分为为两大类，一一类是系统统目标，另另一类是生生意目标；系统目标标是生意目目标的基础础，生意目目标是系统统目标的衡衡量标准。（一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等； Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单； Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。 系统目标 1 每个客户)确定信用额)确定回款期)确定销售经理)确定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实
26、施销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单)唯一确定CSR)唯一确定SCR)唯一确定BCR 每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件)确定的SOP（标准操作流程）对应处理 整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理 （二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为： 1 订单处理OP(Order Processing)： 当天接收的合格订单
27、必须在当天打印出货单，并交付储运部； 需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运SP(Shipment)： 储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%； 如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算BC(Billing&Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。 二 OSBB流程一 OSBB流程简介介 （图略） 二 PP（订单处处理） 订单处理理P（OOrderrOproocosssing）
28、是是挂名订单单生成到订订单打印的的全过程操操作规范，由由个环组组成： （oorderrg owwta）订订单生成 ）客户户根据市场场销售状况况，制定订订货计划 ）订货货计划由客客户经理核核实、校对对 ）市场场部经理审审批后传真真至SSGG，并作好好订单记录录 OAA(ordder aacceppttanncce)订单接收收 ）SSSG在收到到订单后，半半小时通知知市场部和和客户 2）SSSG必须建建好订单务务忘录 QC(qqualiificaationn cheeck)合合格性检查查 1）SGG必须进行行产品合格格性检查 ）SSSG必须进进行订单金金额核算 ）SSSG必须进进行订单生生成检测
29、4 （asssignmment checck）配额额检查 ）SSSG在处理理订单时，必必须进行配配额检查，削削减超出客客户或地区区配额的订订单 ）SSSG在处理理订单时，某某区域配额额未用完，经经区域经理理同意后可可转给其他他区域 ）SSSG若特殊殊情况需超超配额订单单，须由SSLT审批批 CCC(Creedit Checck)-信用检检查 5-1 SSG必必须对客户户进行信用用检查： ）确保保客户是足足够有效信信用额； ）确保保客户无限限超期应收收款。 5-2如如果客户满满足以上两两项条件，则则在当日内内交SLTT分管经理理签名通过过； 5-3如如果客户无无超期应收收款，但信信用额超过过20
30、%以以内，则交交SLT分分管经理审审批，如通通过则交财财务打单，否否则通知区区域经理修修正； 5-4 如果客户户有超期应应收款，或或信用额度度超过200%，则通通知区域经经理必须先先款后货，除除非需要申申请ST： 5-5以以下情况可可以申请SST(Sppeciaal Trezztmennt)特别别处理： ）因为为举行订货货会需要超超出信用额额度； ）其他他生意发展展持续超过过预期水平平等特殊情情况。 5-6当当SSG申申请ST时时，应通知知SLT三三位成员讨讨论，并附附上有关生生意记录； 三位成员员都在订单单上签名视视为SLTT通过，如如果有SLLT成员出出差，SSSG可通过过电话进行行确认由
31、其其秘书代签签； 申请STT的订单必必须在第二二日内决定定，及时将将处理结果果通知销售售经理和客客户。 5-7先先款后货的的客户自动动通过信用用检查，SSLT分管管经理有权权在万元元差额范围围内批准订订单。 (Mannagerr Apprrovall)-经理批准准 6-1 SSG在在对订单进进行QCACCCC三个步步骤后，交交SLT分分管经理批批准： ）销售售总监在主主管全国的的同时，具具体负责东东北、华北北、华中、西西北等市场场； ）销售售副总监具具体负责华华南、华东东、山东、西西南市场。 ）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 BC(Bill generation)-找
32、印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。 三 SP流程（货物发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Bill ransmission）-送货单传送 1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作； 2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部； 3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 BP(Bill Processing)-送货单
33、处理 2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freinht Preparation)-货物分拣 3-1 仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)-运输商 4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运输商签收完
34、毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verfication）-发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。四 BC流流程(货款款结算) BC(BBilliing&CColleectioon)流程程是从客户户签收货物物到货款实实际回笼
35、全全过程的操操作规范，由由个环节节共同组成成。 Wpp(Weeekly Plann)-每周收款款计划 1-1 SSG的的BCR（结结算与协调调节代表）每每周一上午午从发CSSR处查询询应收款档档案； 1-2 BCR根根据客户的的订货日期期和回款期期，将本周周到期需要要支付货款款的客户及及其金额等等记录于“每周收款款计划（OOSB-006）。” IA(Inform Account)-通知客户 2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户
36、。 AC(Account Chedk)-客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。 AR(Account Remittance)-客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系； 5-2 BCR在对汇款单传真件
37、复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-1 SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Renittance Received）-汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期
38、限仍未到账，立即同SLT联系； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 信用额管理理一 信用额额管理制度度CMRR概述 信用额管管理制度，以以下简称CCMR(CCrediit Manaagemeent RRegullatioons),旨在有效效防范客户户信用风险险，确保生生意健康动动作；CMMR以数据据作为主要要分析依据据，具有定定期自动更更新的运作作机制。 信用额定定义：每个个客户在一一段时期的的最大欠款款额度。 信用额确确立原则： 以客户历历史销量为为基础，坚坚固客户信信誉和增长长潜力。 1客户历历史销量：一般以客客户过往三三个月的平平均销量作作计算依据据。当客户户过往三个
39、个月生意波波动很大时时，也可能能采取两个个月的平均均销量甚至至一个月的的销量作为为基准数据据 2客户信信誉：主要要考虑客户户的资金实实力和过往往付账记录录。 3增长潜潜力：主要要是对未来来三个月客客户的生意意增长预测测，考虑其其销售投入入策略调整整，及公司司新产品推推出和广告告促销计划划的影响等等。 信用额确确立三原则则 二 信用用额季度更更新机制 客户的生生意在不断断的发展之之中，所以以有必要建建立信用额额季度更新新机制，以以使信用额额的调整跟跟上生意发发展的步伐伐。 信用额季季度更新一一般在每季季度首月110日前完完成，即时时一效。 计算公式式如下： 客户信用用额=（上上季度发运运量/90
40、0）*（协协议回款期期+送货时时间）*下下季度增长长系数 一 额管管理制度概概述 配额管理理制度是指指，当某些些产品规格格供给量不不能充分满满足需求时时，对这些些产品规格格实施定量量分配制度度。 生意的发发展不可能能是一条平平滑的曲线线，有时需需求会大超超过预期水水平，致使使供给量相相应不足；或者有时时会由于供供给出现暂暂时问题，无无法满足正正常需求。如如果在上述述现象出现现时不进行行有效管理理，则会引引发市场混混乱并打击击客户积极极性，使公公司生意遭遭受严重损损失。因此此实施额管管理制度具具有重要的的实现意义义。 配额管理制制度一 配额管管理制度运运作细则 1 需要要实施配额额管理的产产品规
41、格由由SLT确确定，一供供应量只能能满足需求求的80%以下时就就要实施配配额管理； 2 配额额管理以周周为单位，每每个星期公公布一次； 3 配额额可以分配配至大区，区区域，甚至至客户，由由SLT根根据情况而而定； 4 每个星星期五下44:00，仓仓管员将实实施配额管管理产品的的库存报给给SSG，然然后SSGG扣减掉当当日订单量量，得出下下周可支配配产品总数数量； 5 SSGG将实际库库存加上下下周生产量量得出下周周可支配产产品总数量量； 6 SSSG根据SSLT安排排分配比例例，制定配配额表； 7 SSGG将配额在在下班前通通知有关FFSF经理理； 8 SSSG在处理理订单时，需需要对各区区域
42、的订单单进行配额额检查，削削减掉超额额所下的订订单； 9 SSGG在每周四四以后检查查各区域配配额产品下下单情况，如如有区域配配额未完成成，在同其其确认后，可可以将配额额转给其他他区域； POP管管理制度一 POPP管理制度度概述 POP是是指所有的的助用品，包包括海报、挂挂旗、贴纸纸、灯箱、宣宣传手册等等辅助销售售的物品。 POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。 二 POP管理制度运作细则 1 SLT讲
43、座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作； 2 市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT； 3 SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG； 4 SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理； 5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运记录”； 6 储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运； 7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。 OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的
44、紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。 整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。 客户信用等级一览表 客户储运信息一览表 1 客户信用等级一览表： 包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期 2 客户储运信息一览表： 包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。所有客户的退货遵循以下四个原则： 1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货； 2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%； 3 退货的运费由客户支付； 4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是
45、秋季。 所有客户的退货遵循以下程序： 1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额； 2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名； 3 CSR通知客户退货； 4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR； 5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误； 6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额； 7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部； 8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。 OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。 SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。 会议时间：每月5日左右（由SSG通知） 会议地点：公司28楼会议室 会议内容： 1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 2