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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.联合技术公司的组织变革历程一、公司背景资料创始人资料：创始人彼得.库瑞在牛津大学攻读的是工程学，后来又在哈佛大学接受了管理方面的培训。他一直希望自己能独创一番事业。1962年，他31岁时，通过认购一家小型电力设备制造厂55的股权开始自己的事业。公司历史：彼得于于19662年控控制COOUNTTANTT电子公公司后将将其更名名为联合合技术公公司，当当时股本本为100万英镑镑。在11962219969的的7年多多时间里里，随着着技术日日新月异异的发展展着，彼彼得
2、利用用他在电电子工业业方面的的渊博知知识来寻寻找市场场上的空空白点，每每年开发发一两项项新业务务。赢得得了摩托托罗拉在在英国的的销售权权后，联联合技术术公司进进入流通通领域。这这段时间间内，公公司业务务得到了了长足的的发展，但但是业务务主要集集中在英英国和欧欧洲，业业务范围围也主要要集中在在电力设设备的零零配件，所所以一直直沿用原原来的职职能化组组织结构构。如图图1： 二、119699年至119888年的第第一次组组织变革革：组织变革的的原因：19669年，公公司战略略进行了了重大的的变革。以以前公司司一直采采用风险险资本，不不停的开开发新业业务，致致使现金金流量呈呈负数，结结构导致致持续的的
3、筹资需需求。当当时权益益市场正正在下滑滑，因此此风险资资本提高高了对所所投资的的公司在在盈利能能力方面面的要求求。联合合技术公公司因合合并而造造成力账账面上的的亏损，而而新公司司（新业业务）仍仍处于积积累市场场和增加加营业额额的阶段段，所以以一时难难以提高高盈利能能力。另另外，联联合技术术公司还还面临着着另一个个越来越越大的问问题，就就是原来来小的初初创企业业的管理理能力跟跟不上业业务的快快速发展展。考虑虑到以上上因素，彼彼得决定定改变自自己的一一贯做法法，把力力量集中中在收购购已经成成型的公公司。因因此，公公司提出出了十分分明确的的目标：实现440的的税前资资本回报报率和220的的复合增增长
4、率。在此战略的的指导下下，公司司的经营营业务也也发生的的巨大的的变化。联联合技术术公司把把自己从从事的这这一行业业定义为为“为工工业电子子市场提提供零部部件和附附属组装装品”。它它不仅有有自己的的产品也也经营别别家制造造商的产产品。联联合技术术公司不不生产需需要先进进技术和和大量资资金投入入的产品品，而经经营别人人的此类类产品。联联合技术术公司生生产的是是使用中中等或低低档技术术的产品品。联合合技术公公司的大大客户是是主要工工业化国国家的电电子产品品制造商商。之所所以选择择此类市市场，不不仅因为为巨大的的利润，而而且也考考虑到了了这些市市场为那那些规模模相对较较小的公公司提供供了占领领一定份份
5、额的机机会。截截止19987年年底。公公司共有有25家家分公司司，每个个公司的的雇员人人数在1100人人到5000人之之间。公司的经营营业务和和地理分分布如下下：英国欧洲大陆北美制造电力设备 2 1 1连接器 2 3 3控制 2 2 2其他 2销售 2 2 1小计 1087公司19887119888年度的的销售额额分布如如下：按产品分类类销售系统 28半导体 14代理 14制造连接器 12电力设备14控制产品 13特殊产品5按市场分类类工业 33数据处理理 26电信 19国防 15其他 7按地区分类类英国 51欧洲其他他地区 38北美 11组织结构选选择：随随着公司司战略的的改变和和业务范范围
6、的拓拓展，公公司高层层认为原原来的组组织结构构不能适适应新的的情况。尤尤其是原原有公司司的管理理力量不不足，而而收购的的又是已已经成型型的公司司，此时时将新收收购的公公司按原原来的职职能化结结构进行行改造似似乎不合合理，所所以联合合技术公公司决定定改革公公司组织织结构。在在理论上上联合技技术公司司的高级级管理层层的结构构有以下下几种方方案：1、功能化化结构：由总部部协调集集团各公公司的生生产和销销售。这这种结构构的优点点在于：理顺生生产关系系，在总总公司内内普及最最佳的生生产方案案，根据据生产规规模统一一采购，采采取协调调一致的的市场策策略。如如协调一一致品牌牌宣传和和销售活活动。缺缺点是：缺
7、乏对对当地市市场的了了解和灵灵活性，地地方销售售人员及及各地方方生产分分公司的的人员由由于缺乏乏自主权权而丧失失了当地地的某些些宝贵的的创业性性的管理理方式，同同时由于于总部的的管理人人员多增增加了管管理成本本。2、客户化化结构公公司根据据面对的的主要市市场进行行重组，如如电力设设备市场场、国防防市场、电电信市场场等。这这种结构构因为能能够保证证对定客客户需求求的重视视而显得得很诱人人，但是是在时间间中很难难达到这这一点。原原因是许许多被收收购的公公司面对对的是几几个不同同类型的的市场。3、产品化化结构按按照所制制造的产产品类型型进行重重组，将将流通业业务另类类单列。其其优点是是：产品品知识在
8、在集团内内实现共共享，重重视产品品的开发发，重视视客户的的需求。这这种结构构既能创创出一个个联合技技术公司司集团整整体的品品牌，又又能保证证各分公公司品牌牌独立和和各分公公司自身身的特点点。管理理不同产产品部门门使用的的宽松政政策可使使分公司司灵活的的适应当当地的情情况。其其缺点是是：使“此此处不生生产”的的态度在在各分公公司滋长长蔓延。销销售部门门重复工工作而导导致不必必要的浪浪费。4、地理区区域化结结构联合合技术公公司也可可很自然然地按照照地理区区域来进进行重组组，如分分成：英英国、欧欧洲大陆陆和北美美。这种种结构的的优点是是：决策策权可以以下放到到当地市市场。由由于各特特定市场场与其他他
9、地区和和国家的的政治、经经济和文文化因素素息息相相关，这这一点很很重要。缺缺点是：这种结结构会淡淡化产品品知识，甚甚至会因因国家之之间的相相互敌视视而产生生集团内内部的冲冲突。实践中联合合技术公公司选用用了产品品化结构构，如图图2所示示。7名名行政官官员之间间向首席席执行官官汇报工工作。他他们中有有3名分分别负责责财政、战战略发展展和人事事3个行行政部门门；3名名分别负负责3个个生产部部门：供供电设备备、控制制产品和和连接器器及一些些特殊产产品。另另外一名名官员负负责协调调所有从从事流通通业的公公司。三、19888年的的第二组组织变革革：变革的原因因1988年年联合技技术公司司以1880000
10、万英镑镑收购了了维科仪仪器公司司，这是是一家美美国的供供电设备备制造商商，其主主体是拉拉姆达公公司，主主要分公公司分布布在日本本和欧洲洲。拉姆姆达公司司多年来来一直在在国际供供电设备备市场上上享有很很高的声声誉。它它在美国国和日本本的实力力进一步步联合技技术公司司在日本本和欧洲洲的力量量，联合合技术公公司对维维科公司司的收购购使它成成为了世世界上最最大的供供电设备备生产厂厂商。现现在联合合技术公公司几种种力量为为工业电电子设备备制造商商生产零零部件和和半成品品。 组织结构的的变革很显然，将将维科仪仪器公司司这样一一家规模模宏大，基基于美国国而蜚声声全球的的公司纳纳入麾下下，必然然导致联联合技术
11、术公司整整体结构构的巨大大变化。收收购后，联联合技术术公司的的组织结结构如图图3所示示。公司司基本上上分为两两个产品品部门：一个总总部设在在美国，生生产供电电设备；另一个个总部设设在英国国，负责责下调全全世界所所有其他他的生产产经营活活动。但但仍采用用联合技技术公司司以前的的结构，“宽宽松”管管理，高高度自治治。尽管管这一结结构基本本上还是是产品化化结构，但但这结构构也包含含了明显显的地域域性结构构的成分分。要向向让这一一结构有有效地运运转就需需要高层层管理之之间发扬扬团队精精神，既既要管理理好本地地区本部部门的工工作，又又要有整整体观念念，因为为按地域域和产品品划分最最容易导导致本位位主义思
12、思想。四四、点评评职能化的组组织结构构的缺点点：业务范围的的扩大是是联合技技术公司司进行第第一组织织结构变变革的主主要原因因。职能能化组织织结构的的主要优优点是便便于企业业高层对对整个企企业的控控制以其其有利于于部门的的专业化化，对中中层管理理人员的的综合管管理能力力要求不不高。其其缺点是是：业务务范围较较大时部部门间的的协调量量大，而而且没有有一个部部门领导导对任何何一个产产品的整整体经济济效益负负责，产产品的经经济责任任层次提提高到总总经理层层次。当当公司规规模较小小时，部部门之间间的协调调量不大大，而且且管理力力量薄弱弱，企业业主（总总经理）也也有能力力对整个个企业进进行全面面的了解解，
13、所以以小公司司通常采采用职能能化的组组织结构构。而且且职能化化的组织织结构经经历的近近百年的的历史磨磨练，是是目前位位置最为为成熟的的企业组组织形式式。但是是当企业业的业务务量急剧剧扩大（截截止19987年年联合技技术公司司已有225家分分公司）在在内部引引起组织织的复杂杂化、经经营阶层层的多层层化、助助长了职职能部门门之间本本位主义义；而这这些问题题与外部部的竞争争之激烈烈化、技技术革新新的快速速化等，形形成了高高层在决决策上的的重大负负担。想想要决定定一件事事时要联联系许多多部门，并并均需主主办人员员拟定书书面的建建议或是是通过协协调会议议提议再再有高层层人员决决定，因因此，欲欲做出最最佳
14、决定定需花费费很多的的劳力和和时间，无无法因应应环境的的变化做做出快速速的决定定。而且且高层往往往受到到日常部部门之间间的协调调问题的的困扰，跟跟没有充充分地步步时间来来考虑战战略性问问题。企企业主（总总经理）也也不可能能再有能能力对企企业进行行全面的的了解,导致总总经理的的能力和和他所承承担的责责任不匹匹配。所所以，这这时要采采取权力力和责任任相对下下放的组组织形式式。另外外，企业业的成长长方式的的调整也也是企业业组织结结构调整整的另一一重要原原因。联联合技术术公司原原来是兼兼并或开开发仍然然处在成成长中的的新业务务，这些些公司原原有的管管理人员员不够成成熟，需需要联合合技术公公司对它它进行
15、重重组，而而按照原原有的职职能划分分进行重重组是最最简单有有效的方方式。然然而当公公司战略略转向收收购成型型的企业业时，这这种彻底底的重组组就显得得不必要要，而且且为了避避免伤害害原企业业员工的的感情，应应尽力保保持其原原有的基基本运行行方式不不变，但但同时又又要纳入入联合技技术公司司整体管管理体系系。此时时，按产产品划分分一级部部门是很很好的组组织形式式之一。此此外，联联合技术术公司自自身的管管理力量量不足以以消化新新兼并企企业也是是促使其其保持新新兼并公公司的基基本运行行模式而而采用产产品化结结构的组组织形式式的原因因之一。联合技术公公司的第第二次组组织变革革是因为为公司的的业务结结构发生生了巨大大的变化化。联合合技术公公司在兼兼并了维维科仪器器公司后后，联合合技术公公司的业业务量急急剧扩大大，电力力设备的的制造成成了其核核心业务务。改革革后的组组织结构构反映了了各业务务在联合合技术公公司的重重要性，也也大致反反映了公公司总部部资源（如如总经理理的时间间和精力力）在各各业务之之间的分分配比例例，因为为有直接接汇报关关系的分分部经理理在很大大程度上上决定了了总经理理对各业业务的信信息了解解程度。另另外，公公司总部部没有另另设战略略发展部部门表明明总公司司将具体体的业务务战略规规划工作作权限下下放到了了各事业业分部，总总公司仅仅进行战战略的审审批。