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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.nn更多企业学学院：中小企业业管理全全能版一八3套讲讲座+8997000份资料总经理、高高层管理理49套讲座座+1663888份资料中层管理理学院46套讲座座+60020份份资料国学智慧慧、易经经46套讲座座人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料工厂生产产管理学学院52套讲座座+ 一三9200份资料财务管理理学院53套讲座座+ 1179445
2、份资料销售经理理学院56套讲座座+ 1143550份资料销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料第二部分 人力力资源配配置一、人力资资源配置置人力资源配配置就是是指在具具体的组组织或企企业中，为为了提高高工作效效率、实实现人力力资源的的最优化化而实行行的对组组织或企企业的人人力资源源进行科科学、合合理的配配置。人力资源管管理要做做到人尽尽其才，才才尽其用用，人事事相宜，最最大限度度地发挥挥人力资资源的作作用。但但是，对对于如何何实现科科学合理理的配置置，这是是人力资资源管理理长期以以来亟待待解决的的一个重重要问题题。怎样样才能对对企业人人力资源源进行有有效合理理的配置置呢?必须遵
3、遵循如下下的原则则：1、基本原原则（1）能级级对应原原则合理的的人力资资源配置置应使人人力资源源的整体体功能强强化，使使人的能能力与岗岗位要求求相对应应。企业业岗位有有层次和和种类之之分，它它们占据据着不同同的位置置，处于于不同的的能级水水平。每每个人也也都具有有不同水水平的能能力，在在纵向上上处于不不同的能能级位置置。岗位位人员的的配置，应应做到能能级对应应，就是是说每一一个人所所具有的的能级水水平与所所处的层层次和岗岗位的能能级要求求相对应应。（2）优势势定位原原则人的发发展受先先天素质质的影响响，更受受后天实实践的制制约。后后天形成成的能力力不仅与与本人的的努力程程度有关关，也与与实践的
4、的环境有有关，因因此人的的能力的的发展是是不平衡衡的，其其个性也也是多样样化的。每每个人都都有自己己的长处处和短处处，有其其总体的的能级水水准，同同时也有有自己的的专业特特长及工工作爱好好。优势势定位内内容有两两个方面面：一是是指人自自身应根根据自己己的优势势和岗位位的要求求，选择择最有利利于发挥挥自己优优势的岗岗位；二二是指管管理者也也应据此此将人安安置到最最有利于于发挥其其优势的的岗位上上。（3）动态态调节原原则动态原原则是指指当人员员或岗位位要求发发生变化化的时候候，要适适时地对对人员配配备进行行调整，以以保证始始终使合合适的人人工作在在合适的的岗位上上。岗位位或岗位位要求是是在不断断变
5、化的的，人也也是在不不断变化化的，人人对岗位位的适应应也有一一个实践践与认识识的过程程，由于于种种原原因，使使得能级级不对应应，用非非所长等等情形时时常发生生。因此此，如果果搞一次次定位，一一职定终终身，既既会影响响工作又又不利于于人的成成长。能能级对应应，优势势定位只只有在不不断调整整的动态态过程中中才能实实现。（4）内部部为主原原则一般来说，企企业在使使用人才才，特别别是高级级人才时时，总觉觉得人才才不够，抱抱怨本单单位人才才不足。其其实，每每个单位位都有自自己的人人才，问问题是“千里马马常有”，而“伯乐不不常有”。因此此，关键键是要在在企业内内部建立立起人才才资源的的开发机机制，使使用人
6、才才的激励励机制。这这两个机机制都很很重要，如如果只有有人才开开发机制制，而没没有激励励机制，那那么本企企业的人人才就有有可能外外流。从从内部培培养人才才，给有有能力的的人提供供机会与与挑战，造造成紧张张与激励励气氛，是是促成公公司发展展的动力力。但是是，这也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。当当确实需需要从外外部招聘聘人才时时，我们们就不能能“画地为为牢”，死死死的扣住住企业内内部。2、人力资资源配置置方法合理调整整生产一一线，特特别是采采掘一线线的人员员结构。要要按照精精干、高高效的原原则，把把不适应应生产一一线工作作的年老老体弱人人员调整整出来，把把身强力力壮的人人员充实实到生产产一
7、线岗岗位上去去，使生生产一线线的职工工队伍始始终保持持精兵强强将的态态势，以以保证生生产一线线人员能能有旺盛盛的精力力去完成成各项生生产任务务。 要根据生生产实际际需要，参参照生产产一线的的人员数数量和工工作量，按按比例配配置辅助助人员，使使之既能能保质保保量，按按时完成成生产任任务，又又不浪费费劳动力力。对地面和和机关岗岗位的人人员配置置，要杜杜绝因人人设岗现现象的发发生。对对可兼职职作业的的岗位要要予以合合并，以以确保人人力资源源的合理利用用。要公开、公公平、公公正地让让每个职职工凭自自己的能能力竞争争上岗。对对上岗人人员要实实行三级级动态管管理。即即：将上上岗人员员划分为为优秀、合合格、
8、临临时三种种上岗身身份，并并根据每每个上岗岗人员的的实际工工作业绩绩，定期期实行三三种身份份相互转转换制度度。让每每个上岗岗人员既既有动力力，又有有压力。在人力资资源配置置过程中中，要打打破工人人、干部部的身份份界限，真真正做到到能者上上，庸者者下。同同时也应应打破大大中专毕毕业生必必须分配配到管理理岗位上上去工作作的观念念，可以以把他们们分配到到一些技技术含量量较高的的工人岗岗位上去去工作。让让他们在在实践中中发挥自自己的聪聪明才智智，用他他们掌握握的理论论知识去去弥补实实践中的的缺陷，以以促进相相关岗位位的技术术进步。在配备各各个岗位位的生产产(工作)人员时时，应采采取老、中中、青三三结合
9、的的方式，充充分发挥挥传、帮帮、带的的作用。让让每个岗岗位的年年龄结构构、知识识结构、体体能结构构都符合合优化配配置原则则，使经经验丰富富、技术术水平高高的老职职工与精精力充沛沛、体格格健壮的的年轻职职工之间间形成一一种互补补效应，以以确保能能高效率率地完成成企业的的各项既既定目标标。3、人力资资源配置置分析人力资源配配置分析析涉及人人与事的的关系、人人自身的的各方面面条件和和企业组组织机制制及行业业现实等等要素。从从而形成成五个方方面的配配置状况况分析。（1）人与与事总量量配置分分析人与事的总总量配置置涉及人人与事的的数量关关系是否否对应，即即有多少少事要用用多少人人去做。但但这种数数量关系
10、系不是绝绝对的，而而是随着着企业的的经营和和当期生生产订单单而变化化的。无无论是人人浮于事事还是事事浮于人人，都不不是企业业希望看看到的结结果。当当前许多多企业老老板比较较烦恼的的问题就就是，一一方面普普通和技技能性员员工难招招到，有有事没人人做；另另一方面面又表现现为内部部管理人人员人浮浮于事现现象或缺缺少称职职的管理理人员。 在分析出当当期人力力过剩或或人力不不足或两两者兼而而有之的的情况之之后，应应该更关关注如何何合理配配置人力力供给与与需求。通通常情况况下，在在人员短短缺时，可可考虑：首先，应应当考虑虑在企业业内部调调节，因因为此方方法不仅仅风险小小、成本本低，而而且还可可以使员员工感
11、到到有盼头头、有机机会。其其次，可可考虑外外部补充充、招聘聘、借调调、实行行任务转转包等措措施，在在人员富富余时，注注意利用用多种渠渠道妥善善安置，例例如可通通过内部部转岗训训练、缩缩短工作作时间、遣遣散临时时用工、对对外承包包劳务、实实行弹性性工作制制等。（2）人与与事结构构配置分分析人与事的结结构配置置是指事事情总是是多种多多样的，应应该根据据不同性性质、特特点的事事，选拔拔有相应应专长的的人员去去完成。企企业内人人员配置置的一个个重要目目标就是是把各类类人员分分配在最最能发挥挥他们专专长的岗岗位上，力力争做到到人尽其其才、才才尽其用用。 正所谓：以以适合的的人，做做恰当的的事。因因此，按
12、按照企业业现有人人员能力力和特点点进行分分类，考考察现有有人员的的使用情情况，并并列出矩矩阵表，从从中可以以分析组组织架构构内现有有人力资资源的实实际使用用情况和和效果。如如通过纵纵横向分分析（列列出各职职位对岗岗位的人人数），找找出当前前人力资资源实际际使用率率和寻找找出造成成实际上上浪费的的可能性性。 根据人力资资源矩阵阵可分析析企业有有多少名名熟练工工在做非非熟练工工工作，有有多少技技工在做做熟练工工工作；工程技技术人员员中，多多少人在在做熟练练工作，多多少人在在做技工工的工作作；还有有多少名名专业管管理人员员处于半半工作或或不饱满满状态。从从而需要要进行人人力资源源的调节节，避免免再出
13、现现从直接接到间接接的人力力成本浪浪费。（3）人与与事质量量配置分分析人与事质量量配置是是指人与与事之间间的质量量关系，即即事的难难易程度度与人的的能力水水平的关关系。事事有难易易、繁简简之分，人人有能力力高低之之分应应根据每每种事的的特点、难难易和繁繁简程度度，及其其对人员员资格条条件的要要求，选选拔具确确相应能能力水平平的人去去承担。这这是因为为，人力力资源管管理的根根本任务务是合理理配置和和使用人人力资源源，提高高人力资资源投入入与产出出比率。要要合理使使用人力力资源，就就要对人人力资源源构成和和特点有有详细的的了解。可可以这样样说，人人力资源源是由个个体人力力和能力力组成的的，而各各个
14、人员员的能力力由于受受到身体体条件、受受教育程程度、实实践经验验等因素素的影响响而各自自不同，形形成个体体差异。这这种个体体差异，要要求根据据能力大大小、水水平高低低的差异异安排在在相应能能级层次次的岗位位上，使使个人能能力水平平与岗位位要求相相适应。 人与事的质质量配置置不符主主要有两两种情况况。第种是现现有人员员素质低低于现任任岗位的的要求；第二是是现有人人员素质质高于现现任岗位位的要求求。对于于前者，可可考虑采采用技能能性培训训或转岗岗等方法法来调节节现有人人员的使使用情况况；对于于后者，就就应考虑虑将其提提升到更更高的岗岗位担任任工作，以以发挥他他们更大大的潜力力。 近年来，许许多企业
15、业人员招招聘上普普遍存在在着“人才高高消费”的倾向向，即在在招聘、选选拔和晋晋升人员员时，过过分追求求学历条条件，尽尽管这样样做会使使得企业业整体文文化素质质上有所所提高，但但能够做做到“量才”与“适用”，才是是人力资资源管理理和开发发的根本本所在：更何况况过分追追求人才才的“高消费”，其负负面效应应也就不不可避免免：是高才才低用的的浪费；二是文文凭低、实实用性强强的人才才被扼杀杀；三是“高不成”与“低不就”会增加加人力成成本；四四是还有有可能造造成内部部人员之之间的负负面和不不安稳等等。可见见，只有有适才适适用和找找到动态态的衡量量，才是是最有效效的人力力资源管管理方略略。（4）人与与工作负
16、负荷状况况分析人与事的关关系还体体现在事事的数量量是否与与人的承承受能力力相适应应，使人人力资源源能够保保持身心心健康，这这是因为为组织的的各项活活动是一一个相互互联系、相相互依赖赖、前后后焊接的的有机整整体，每每个部门门的人力力资源配配置都应应与其所所承担的的工作量量相适应应，使得得工作负负荷量与与人力资资源身心心承受能能力相适适应。比比如，员员工的劳劳动强度度要适度度，脑力力劳动也也要适度度，工作作时间也也要适度度，不能能超过一一定的范范围，既既如何合合理形成成一种压压力与动动力，又又要保持持员工的的身体健健康和保保持和改改善心理理状态。在在实际操操作方面面，若工工作负荷荷过重应应减轻工工
17、作负担担或新设设一个岗岗位来分分担原岗岗位的工工作；若若工作负负荷量不不够，则则应考虑虑合并相相应岗位位或增加加该岗位位工作内内容。无无论是工工作负荷荷过重，还还是工作作负符过过轻，都都不利于于人力资资源的合合理配置置和使用用。（5）岗位位人员使使用效果果分析人与事的配配置分析析最终还还要看对对在岗位位上的员员工的使使用情况况，这是是动态衡衡量人与与事关系系的重要要内容。一一般来说说，人员员使用效效果经常常用态度度为基础础，绩效效的好坏坏与自身身能力的的强弱做做比较。进进行人力力资源配配置状况况分析，是是基于内内部人力力资源配配置为着着陆点。然然而，在在内部配配置、调调节都难难满足企企业当前前
18、的实际际需要时时，就要要进行外外部招聘聘。可以以说，外外部招聘聘工作的的关键在在于实现现所招人人员与待待聘岗位位的有效效匹配。这这种匹配配正是要要求将应应聘者个个人特征征与工作作岗位的的特征有有机地结结合起来来，从而而体现“即时能能上岗”的硬道道理，这这更是人人力资源源管理所所期望的的结果。二、 微软的人力力资源配配置1、逆风风飞扬中中微软的的人力资资源管理理微软有3万万多正式式员工，超超过一半半是做软软件开发发的，另另一万人人左右做做营销，其其他几千千人分布布在各管管理职能能部门和和法律部部门。微微软一贯贯的资源源战略是是，需要要时尽量量从社会会上买资资源，不不必太多多直接雇雇员。所所以微软
19、软一直成成功避免免了臃肿肿膨胀，没没有患上上这种成成功企业业的常见见富贵病病。 人事、财务务、生产产、流通通等所有有的管理理职能统统称财务务行政部部门，人人员精简简，但管管理效率率极高。微微软将所所有可能能外包的的功能一一概外包包，但有有着功能能无比强强大的实实时在线线管理系系统，外外包方（如如工厂）和和供应商商都必须须达到微微软管理理系统的的要求。比比如，外外包的工工厂必须须严格执执行联机机日报生生产状况况，并根根据系统统下达的的销售预预报准备备生产计计划和材材料，管管理也必必须十分分严谨，否否则达不不到微软软的效率率管理目目标；供供应商必必须能够够连接到到微软的的联机采采购系统统，处理理联
20、机采采购订单单，等等等。 IT部门管管理着微微软自己己的“数字神神经系统统”。盖茨茨提出衡衡量企业业数字神神经系统统的标准准，同时时也是对对微软IT部门的的直接要要求，其其中最重重要的几几条有： 企业记忆是是否完整整； 企业最高领领导掌握握的信息息是否所所有管理理者都随随手可及及； 是否很容易易地找到到关于客客户的任任何信息息； 是否很容易易地收集集、传达达客户的的反馈； 合作伙伴是是否成为为系统的的有机组组成部分分； 在危机情况况下，是是否所有有人能够够迅速畅畅通地做做出“接力”反应。 从买文具、销销售报表表、分析析统计，到到个人绩绩效计划划与评定定，所有有的管理理工具都都是实时时在线的的。
21、在其其他公司司要由经经理执行行的管理理职能，有有很大部部分已经经由员工工自己分分担了，经经理们被被最大程程度地解解放出来来做更有有价值的的事。 只有胸有成成竹、有有能力驾驾驭全局局的统帅帅才够资资格说“放权”，否则则就是不不负责任任，甚至至是玩忽忽职守。在在危机的的形势下下，总经经理有理理由越过过高层经经理直接接进入前前线，必必须这样样才能在在最短时时间驾驭驭全局。此此时此刻刻，总经经理要做做的是下下达作战战任务、督督战、参参战，而而不是放放权。 微软对人力力资源管管理的原原则是：需要人人力时，立立即到市市场上去去找最现现成的、最最短时间间内能担担当某个个具体工工作的人人。对人人员培训训的原则
22、则是：5%通过培培训，95%靠自学学和在职职“实习”；公司司业务在在员工没没有能“跟着成成长”时，就就已被淘淘汰。 这个原则对对公司利利益是不不错的。但但是，由由于微软软选用人人的原则则是注意意非常具具体的技技能和经经验，选选到的人人立即被被放在非非常具体体的职位位上，高高速运转转使得许许多人不不可能找找到时间间和精力力去进行行专职之之外的“自学”、“实习”，从而而难以扩扩展、提提高能力力和知识识。 微软不在乎乎人员的的流动，最最在乎的的是能否否得到和和保持足足够的激激情和智智慧，是是否每一一个具体体的工作作都有最最好的专专才在做做，对于于微软来来说，速速度和结结果是最最重要的的。 盖茨总结过
23、过微软的的“最好的的员工”所具有有的特质质，其中中有这样样几条： 对产品、技技术有强强烈的兴兴趣，甚甚至是布布道者般般的虔信信和激情情； 与公司一致致的长期期目标和和思维，能能自我激激励和不不断自我我完善； 具有特长的的知识和和技能，有有迅速学学习的能能力； 专注于竞争争对手，从从竞争对对手学会会更聪明明的做法法，避免免它们的的错误； 会思考，更更会行动动；能够够迅速决决断，承承诺结果果。 企业的人力力资源，最最重要的的是薪酬酬体制和和绩效体体制。它它是吸引引人才最最重要的的手段，过过去十几几年里，微微软一直直沿用的的薪酬体体制证实实是非常常成功的的。微软软的薪酬酬构成中中，薪金金部分只只处在
24、同同行业的的中等水水平，很很多中、高高级人员员加入微微软时的的工资都都低于原原来所在在公司的的水平。但但是，“持有微微软股权权”的分量量足够吸吸引大部部分所需需要的人人才。 它的设计是是这样的的：相当当级别以以上的员员工被雇雇用即得得到一部部分认股股权，按按当时市市场最低低价为授授权价，所所授认股股份分期期在几年年内实现现股权归归属，员员工可以以按授权权价认购购已归属属自己的的股权，实实际支付付的认购购价与认认购当时时市场价价的差价价就是股股权收益益。被雇雇用后每每年都可可能得到到新的持持股权奖奖励取决于于个人的的绩效和和对于公公司的长长期价值值。这实实际上是是公司在在为员工工投资而而公司又又
25、不冒任任何风险险。对于于员工也也没有风风险：股股权归属属时如果果市价不不高不必必着急，尽尽可能等等到升值值再认购购。唯一一可能的的风险是是股票一一路下跌跌再不升升值，员员工在较较低工资资方面的的“损失”就补不不回来了了，可是是，这在在微软的的历史上上还没有有过（最最近有所所下跌）。这种方法在在已经或或快要上上市的处处于上升升的公司司效果会会很好，但但很快就就可能遇遇到新的的问题：人员过过于稳定定，不称称职的员员工宁可可降职也也要留在在公司里里，这个个问题十十几年前前就在微微软遇到到了。因因此，要要激励鞭鞭策富翁翁们自觉觉地努力力工作，必必须有一一套强有有力的绩绩效管理理体制。 微软的绩效效管理
26、体体制的核核心是：形成内内部竞争争，保持持员工对对绩效评评定的焦焦虑，驱驱使员工工自觉地地寻求超超越自己己和超越越他人。其其主要成成分有三三个：个个人任务务目标计计划、绩绩效评分分曲线和和与绩效效评分直直接挂钩钩的加薪薪、授股股和奖金金。个人任务目目标计划划由员工工起草，由由经理审审议，再再修改制制定。制制定计划划有几个个原则：具体，可可衡量，明明确时限限（不能能用“努力提提高”，“大幅度度改进”之类的的模棱词词语），现现实而必必须具有有较高难难度。 绩效评分曲曲线的形形状和角角度是硬硬性的，不不许改变变（各级级分数的的百分比比是规定定的，最最佳和最最差的比比例都很很小）。评评分等级级有：最最
27、佳、较较好、及及格、不不及格。做做到任务务目标计计划并不不一定意意味着高高分，你你必须争争取做英英雄中的的英雄，才才有可能能不落到到最后。 微软的绩效效体制能能不断地地驱使本本来优秀秀的人群群更努力力地进取取、竞争争，置优优秀的一一群于危危机感的的压力之之下，使使其自觉觉保持巅巅峰竞技技状态。年年度加薪薪、授权权、奖金金与绩效效评分直直接挂钩钩，不及及格就什什么都得得不到，还还要进入入“绩效观观察期”。一个个进入观观察期的的人通常常就会主主动辞职职了，也也就自然然失去了了所有未未到期归归属的股股票认购购权这是最最沉重的的损失。2、网络资资料（1）微软软核心业业务组个人服务组组(PSSG)：由集
28、集团副总总裁 Boob MMugllia领导，致致力于为为个人用用户和商商业用户户提供更更容易的的在线连连接，并并且为各各种各样样的设备备提供软软件服务务。PSG包含了了微软的的个人.NEET倡议、服服务平台台部、移移动组、MSN的互联联网访问问服务、用用户设备备组以及及用户界界面平台台部。 MSN 和和个人服服务业务务组：由由副总裁裁Yussuf Mehhdi领导，负负责网络络程序开开发、业业务发展展以及MSN和微软软其它服服务世界界范围内内的市场场和销售售，包括括：MSNN eSShopp、MSNN Caarpoointt（MSN汽车站站点）、MSNN HoomeAAdviisorr（MS
29、N房屋资资源站点点）、MSNN MooneyyCenntraal（MSN私人财财物管理理资源站站点）、MSNN Siidewwalkk（MSN城市指指南站点点）、thee MSSNBCC veentuure、Slaate 和 MSSNTVV平台组组，由集集团副总总裁Jimm Alllchhin 领导，负负责在各各个方面面不断对对Winndowws平台做做出改进进，例如如把存储储、通讯讯、消息息通知、共共享图像像及听音音乐等变变为Winndowws经历的的自然扩扩展。此此外，本本组包括括.NEET企业服服务器组组、开发发工具部部和Winndowws数字媒媒体部。 办公和商务务服务组组：由集集团副
30、总总裁Jefff RRaikkes 领导，负负责开发发提高生生产力和和商业流流程的应应用和服服务。工工作包括括将功能能完善且且性能强强大的Miccrossoftt Offficce逐步演演化为以以服务于于基础的的产品。除Office部门之外，商用工具部门，包括bCentral（是一个微软提供的免费的专业计数器，因为极高的准确度和定制功能，被很多专业人士使用，在很多专业BLOG中都可以看到bCentral计数器的身影）和Great Plains（这一微软商务解决方案属于跨越多个业务面的应用软件平台，其中所涉及的业务领域包括财务、分销、人力资源与报酬管理、客户关系管理crm、项目会计核算、电子商务
31、、生产制造和供应链管理）的商用应用程序部门都将属于该部门。 全球销售、市市场和服服务组：由集团团副总裁裁Orllanddo AAyalla 领导，集集成了微微软的销销售和服服务伙伴伴，以满满足世界界范围内内微软用用户的需需要。这这些用户户包括:企业用用户、中中小型组组织、教教育机构构、程序序开发人人员和个个人用户户。此外外，本组组包括微微软产品品支持服服务、网网络解决决方案组组、企业业伙伴组组、市场场营销组组织和微微软全球球三大地地区的业业务组织织。 运营组：由由总裁和和首席运运营官Ricck BBellluzzzo 领导，负负责管理理商业运运作和全全部的商商业计划划。包括括公司的的财政、行行
32、政管理理、人力力资源和和信息技技术部门门。（2）微软软的人力力资源管管理微软公司119755年创办办之初，只只有人员员数名，收收入1.6亿美元元。如今今，微软软公司拥拥有3一三96名员工工，20003年4月6日，微软软公司的的市值达达20000亿美美元，名名列全球球第二。总裁比尔盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。企业竞争是是人才的的竞争。在在对微软软应用部部门进行行的一次次调查中中，有88%的雇员员认为微微软是该该行业的的最佳工工作场所所之一。微微软是如如何制定定人力资资源
33、管理理政策的的呢？宁缺勿滥的的选人机机制有人说，微微软是由由聪明人人组成的的公司，是是一个“精英俱俱乐部”。微软软的选人人模式是是非良才才不用。微微软每年年只从大大约12万的应应聘者中中录用极极少数人人。如19888-119944年，微微软每年年只招聘聘一五0-1175名新员员工。真真可谓百百里挑一一，优中中选优。宁宁缺勿滥滥是微软软招聘人人才的原原则。既既使职位位长期空空缺，给给工作带带来不少少困难，但但也不要要找一个个勉强合合适的员员工，要要将位置置留给最最合适的的人才。微微软在招招聘人才才方面有有如下的的特点：智力比经经验更重重要。即遵循“知知识支配配一切，智智力高于于一切，天天赋中心心
34、论”的选人人模式。把把许多并并非搞电电脑的人人招收进进来，只只是因为为他们的的智力超超群。如如19886年加盟盟微软的的纳森梅尔沃沃德，原原本并非非学计算算机，但但他天资资聪慧，博博闻广识识，19岁获得得加利福福尼亚大大学的数数学学士士学位和和地球物物理及宇宇宙物理理学的硕硕士学位位。23岁获得得普林斯斯顿大学学经济学学硕士学学位和理理论物理理博士学学位。如如今他已已成为微微软的首首席技术术官，并并为微软软引入了了上百位位优秀员员工。十分重视视球星。即使你不是是球星，微微软也会会让你感感觉到你你可以当当球星。在在招聘下下属时，主主管最喜喜欢问的的问题是是你什么么时候能能够接替替我？他他告诉前前
35、来应聘聘的员工工，你必必须勇挑挑重担，挑挑战极限限。如果果你很能能干，你你肯定有有机会升升迁；如如果你不不能干，那那这个位位置你也也做不了了多久。你你会很快快被解雇雇或被贬贬为普遍遍员工。微微软的能能人总是是在不断断寻找并并努力培培养能接接替自己己的人，使使得那些些身处一一线、有有专业、懂懂技术的的行家里里手被提提拔到管管理岗位位上来。这这与许多多公司启启用非技技术专家家通用型型工商管管理专家家来管理理公司的的做法背背道而驰驰。奉行技术术和经营营不可分分割的原原则。微软吸引了了一大批批既懂技技术又善善于经营营的人才才，这种种人才的的高明之之处，就就在于他他们既拥拥有雄厚厚的科学学技术和和专门业
36、业务的知知识存量量，又了了解和把把握经营营管理规规则，并并能运用用这些知知识存量量和规则则在市场场激烈竞竞争中操操作自如如、得心心应手。微微软的信信条是：经营和和技术不不可分割割。在高高技术产产业中，经经理们无无论是高高级的还还是基层层的，都都应该对对本公司司业务领领域有深深厚的知知识功底底。聘用用有活力力、具有有创新精精神的顶顶尖人才才，然后后把权力力和责任任连同资资源一并并委托给给他们，以以便使他他们出色色地完成成任务，这这是微软软的用人人策略。对刚毕业业的大学学生情有有独钟。微软新雇员员的80%是从大大学招募募来的。在在微软看看来，刚刚出校门门的年轻轻人更愿愿意学习习，更乐乐于提出出新见
37、解解，贯彻彻微软开开发软件件的态度度和方法法也更彻彻底。专门成立立“招聘人人才快速速反应小小组”，以“挖墙角”的方式式把其他他公司的的优秀人人才挖过过来。该小组的成成员负责责给全世世界各地地的潜在在人才打打电话，努努力寻找找想与其其交谈的的人。如如果人才才招聘人人员发现现一个城城市中有有5个以上上的人愿愿意就某某一件事事情进行行交谈，微微软公司司就会马马上派一一名工作作人员火火速飞往往该城市市，与他他们进行行一系列列面谈。公公司仅用用1名人才才招聘员员就能寻寻找到大大量的有有前途的的候选人人。19993年，微微软“招聘人人才快速速反应小小组”从苹果果公司挖挖过来两两名颇具具影响力力的人物物，还
38、从从普林斯斯顿挖来来两名数数学教授授和一名名制图专专家。尽尽管如此此，微软软仍认为为还有许许多优秀秀人才没没有注意意到微软软，尚有有大量杰杰出的技技术人才才未能加加入微软软，微软软应行动动起来，寻寻找那些些并没有有意识到到微软正正热切希希望吸纳纳他们的的人才。人尽其才、才才尽其用用的激励励机制微软真正关关注的是是怎样最最大限度度地发挥挥雇员们们的聪明明才智，使使其转化化为经济济效益。微微软的绝绝招在于于着力营营造一种种差别的的氛围，让让员工时时刻有一一种危机机感和紧紧迫感让优秀秀的员工工更优秀秀，让平平庸的员员工不平平庸。微软的软件件开发人人员比非非软件开开发人员员享有更更多的特特权：一一是前
39、者者分红更更多；二二是在办办公室极极为短缺缺的情况况下，前前者的单单人办公公室神圣圣不可侵侵犯；三三是当员员工持续续增多致致使公司司不得不不另外择择地时，前前者可以以继续留留在环境境优美舒舒适、设设施齐备备的微软软科技园园区，而而后者却却不能。微软为了掌掌握未来来的方向向，同时时保持今今天的产产品开发发竞争力力，将大大量的经经费投资资在研究究和开发发上，给给软件开开发人员员提供足足够的资资金。微微软一年年的研究究开发经经费超过过20亿美元元。他们们在世界界各地建建立了许许多研发发中心，如如斥资80000万美元元在中国国建立微微软（中中国）研研究院等等。微软软“视窗20000”的研究究耗时3年，
40、斥斥资10亿美元元，动用用员工60000名，其其中包括括20000名软件件实验者者和10000名程序序员，并并与50家公司司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。难怪当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飙升，使得微软总股值达到5600亿美元。微软对员工工的业绩绩考核采采取经理理和员工工双方沟沟通的形形式。在在每财政政年度工工作伊始始，经理理会和员员工总结结上年度度的工作作得失，指指出改进进的地方方，定出出新一年年的目标标。目标标以报表表形式列列出员工工工作职职能和工工作目的的，经双
41、双方共同同讨论后后确定下下来，大大概过半半年时间间，经理理会拿出出这张表表来和员员工的实实际工作作对照，作1次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的的好处在在于，它它使得公公司的发发展目标标和员工工业务目目标结合合在一起起，也使使员工有有了努力力的方向向。另外外，员工工也可以以提出，要要实现目目标希望望公司给给予什么么样的发发展机会会和培训训机会。这这种形式式就不是是一个简简单的目目标制订订，而是是双向沟沟通，更更好地体体现公司司尊重员员工，发发挥员工工主动性性的一面面。微软公司给给雇员提提供了全全面而周周到
42、的福福利，这这在同行行业是无无与伦比比的。公公司每年年给予每每位雇员员的非指指令性福福利开支支达80000美元，公公司也把把这个数数字明明明白白地地告诉受受益人。20世纪90年代初初，公司司每年给给出予每每位雇员员7一五美美元的餐餐饮补助助费，任任何含有有咖啡因因的饮料料都免费费。值得得一提的的是，微微软雇员员家属也也可享受受医疗保保健方面面的福利利，男女女雇员均均可休四四周产假假，工资资照拿。微软采用低低工资高高股份的的模式激激励员工工。微软软公司总总裁是第第一家用用股票期期权来奖奖励普通通员工的的企业。微微软公司司付给员员工工资资不高，但但公司有有年度奖奖金和给给员工配配股。一一个员工工工
43、作一一八个月月后，可可以获得得认股权权中25%的股票票，此后后每6个月可可以获得得其中12.5%的股票票，10年内的的任何时时间兑现现全部认认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。微软公司股票的价格在过去的十年上涨了近100倍。微软公司的职员可以拥有公司的股份，并可享受近一五%的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠。公司还给任职满1年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益来源。公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，创立了一个低工资高股份的典范。微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市
44、公司都高。正因为如此，微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软员工的离职率（8.7%）明显低于美国电脑公司的平均水平（20.8%）。独具一帜的的用人理理念好的人力资资源管理理政策离离不开理理念的指指导。微微软在用用人的理理念上不不仅仅喜喜欢启用用比工作作所需更更少的人人，而且且不断地地向员工工培育和和强化危危机意识识。“n-11”思想。微软喜欢启启用比工工作所需需更少的的人。微微软欣赏赏的是雇雇用尽可可能少的的人，以以挑战极极限的方方式，来来完成尽尽可能多多的工作作。如果果你工作作不能专专业致志志，竭尽尽全力，微微软就不不适合你你。盖茨茨本人就就是一位位工作狂狂，自创创立微软软以来，他他
45、总是在在赶时间间。19997年他在4天之内内踏遍欧欧洲5个国家家，拜见见5位政府府首脑，发发表8篇演说说，主持持一家海海外办事事处的开开业仪式式，并签签订两份份重要的的企业协协定。他他每天废废寝忘食食地从早早晨9点半一一直工作作到深夜夜，用比比萨饼充充饥，用用咖啡饮饮料提神神，成为为微软工工作模式式的典范范。“微软离离破产永永远只有有一八个个月”。微软总是在在向员工工不断灌灌输、培培育和强强化危机机意识。当当今时代代，技术术创新快快，产品品改型换换代快，自自然，企企业成长长快，衰衰落也快快。企业业繁荣之之中孕育育着毁灭灭自身的的种子，你你越是成成功，垂垂涎的人人就越多多，他们们会一块块块地窃窃
46、取你的的生意，直直至你一一无所余余。作为为一名管管理者，最最重要的的职责就就是常常常提防他他人的袭袭击，并并把这种种防范意意识传播播给手下下的工作作人员。成成功的企企业家们们往往善善于宣扬扬和制造造某种危危机感，宣宣扬存在在的危机机或潜在在的危机机，使员员工不会会因为胜胜利而冲冲昏头脑脑。盖茨茨曾说道道：“在这个个产业内内，没有有一家公公司拥有有万无一一失的地地位。”三、 DELL的的人力资资源配置置1、戴尔尔直销攻攻略（P1663）任何一家企企业都离离不开“人”。现代代管理学学就是从从“人”入手，任任何一个个成功的的企业无无一不是是将人放放在了第第一位。整整合智力力资源、挖挖掘人的的潜能已已
47、成为经经理人的的主要工工作目标标。现在，许多多大公司司都强调调一种“以人为为本”的管理理方式。这这种方式式不只是是某一种种措施，还还是一系系列因素素，是企企业文化化。在未来的企企业，人人是经营营成败的的关键。只只有对人人力资源源科学管管理，才才能掌握握经营的的先机。在在这一点点上，戴戴尔公司司有其自自成一套套的员工工管理方方法。戴尔公司最最大的资资产不是是数百亿亿美元的的资产，而而是有着着一支令令人羡慕慕的高素素质的团团结一心心勇于进进取的员员工队伍伍。正是是因为戴戴尔对员员工的管管理有着着自己的的一套管管理方法法，才使使企业拥拥有一支支如此令令人羡慕慕的员工工队伍。（1）3660度绩效效考核
48、企业是否相相对完善善的员工工绩效评评估体系系是企业业用人能能否公平平、公正正的基础础，同时时，效绩绩考核对对企业提提高员工工的积极极性发挥挥着不可可替代的的作用。多数西方企企业都采采取360度考核核法，即即全视角角绩效考考核法。360度考考核法的的基本原原理：员员工的工工作是多多方面的的，工作作业绩也也是多维维度的，不不同个体体对同一一工作得得出的印印象是不不相同的的。因此此，通过过上级主主管、同同事、下下属和客客户360度来考考核，更更能全方方位、准准确的考考核员工工的工作作业绩。据调查，在在财富富排出出的全球球10000家大公公司中，超超过90%的公司司在职业业开发和和绩效考考核过程程中应用用了360度考核核法，原原因在于于360度考核核法与传传统的上上级评价价更能体体现多层层次、多多维度，可可以综合合不同评评价者的的意见，得得出一个个相对全全面、公公正的评评价。同同时，员员工可以以通过评评论知晓晓来自各各方面的的意见，清清楚自己己的优缺缺点。此外，3660度地绩绩效考核核既是评评价员工工，又是是给员工工以重要要信息反反馈的来来源。通通过考评