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1、一、 项目整体管管理1、制订项项目章程程；2、制制订项目目范围说说明书（初初步）；3、制制订项目目管理计计划；44、指导导和管理理项目实实施；55、监督督和控制制项目工工作；66整体变变更控制制；7、项项目收尾尾1、制订项项目章程程:宣布项项目开始始、明确确项目范范围（初初步）、任任命项目目经理。输入工具与技术术输出1 项目合同2 项目工作说说明书（SOW） 3 环境和组织织因素4 组织过程资资产。项目选择择方法收益测量量方法（即即对比法法、评分分模型、收收益分布布或经济济模型）；数据模模型；决策模模型、项目管理理方法项目管理理信息系系统（PPMISS）专家判断断项目章程2、项目范范围说明明书
2、（初初步）:项目目目标和主主要的交交付成果果。包括括项目和和范围的的目标，交交付物的的验收标标准，项项目边界界、项目目约束、项项目假设设、最初初定义的的项目风风险、进进度里程程碑、初初始WBBS、成成本概算算、项目目配置管管理的需需求。输入工具与技术术输出1 目章程2 项目工作说说明书（SOW）3 环境和组织织因素4 组织过程资资产项目管理理方法论论。项目管理理信息系系统（PPMISS）。专家判断断项目范围说说明书3、制订项项目管理理计划:工作计计划、人人员组织织计划、采采购计划划、资源源计划、变变更控制制计划、进进度计划划、成本本计划、文文档管理理计划、支支持计划划。输入工具与技术术输出1
3、项目章程2 项目范围说说明书（初初步）3 项目管理过过程4 预测5 环境和组织织因素6 组织过程资资产7 工作绩效信信息项目管理理方法论论。项目管理理信息系系统（PPMISS）3 专家判断项目管理计计划配置管理系系统变更控制系系统4、指导和和管理项项目实施施:项目目实施的的过程中中的工作作，目标标是完成成项目范范围说明明书中定定义的工工作。输入工具与技术术输出1、项目管管理计划划2、已批准准的纠正正措施3、已批准准的预防防措施4、已批准准的变更更申请5、已批准准的缺陷陷修复6、确认缺缺陷修复复7、管理收收尾规程程项目管理理方法论论 项目管管理信息息系统（PMIS）可交付物物申请的变变更已实施的
4、的变更申申请已实施的的纠正措措施已实施的的预防行行动已实施的的缺陷修修复工作绩效效信息5、监督和和控制项项目工作作:监控控项目的的进度，在在项目出出现偏差差时采取取措施予予以纠正正.输入工具与技术术输出项目管理理计划工作绩效效信息被拒绝的的变更需需求1. 项目管理方方法论2. 项目管理信信息系统统（PMMIS）3. 挣值管理（挣挣值分析析）4. 专家判断1. 建议的纠正正措施2. 建议的预防防措施3. 预测4. 建议的缺陷陷修复5. 变更申请 6、整体变变更控制制:存在于于项目中中各个阶阶段,识识别-规划申申请评审审审批控制记录输入工具与技术术输出1 项目管理计计划2 申请的变更更3 工作绩效
5、信信息4 建议的预防防措施5 建议的纠正正措施6 建议的缺陷陷修复7 可交付物1 项目管理方方法论项目管理理信息系系统（PPMISS）专家判断断已批准的的变更申申请被拒绝的的变更申申请项目管理理计划(更新)项目范围围说明书书更新已批准的的纠正措措施已批准的的预防措措施已批准的的缺陷修修复可交付物物7、项目收收尾：合合同收尾尾（按合合同对交交付物进进行验收收）和管管理收尾尾（文档档、工具具移交维维护）。输入工具与技术术输出1、 项目章程2、 项目范围说说明书3、 项目管理计计划4、 合同文件5、 环境和组织织因素6、 组织过程资资产7、 工作绩效信信息8、 可交付物（已已批准的的）项目管理理方法
6、论论。项目管理理信息系系统（PPMISS）专家判断断管理收尾尾规程合同收尾尾规程最终产品品/服务务或成果果组织过程程资产（已已更新） 项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范围说明书。二、 项目范围管管理1、范围计计划；22、范围围定义；3、工工作分解解结构；4、范范围确认认；5、范范围控制制；1、范围管管理计划划编制:如如何定义义项目范范围/制制定详细细的范围围说明书书/编制制WBSS/确认认和控制制项目范范围.范围计划是是指进一一步形成成各种文文档，为为将来项项目决策策提供基基础，这这些文档档中包括括用以衡衡量一个个项目或或项目阶阶段是否否已经顺顺利完成成的标准准等。作作为范围
7、围计划过过程的输输出，项项目组要要制定一一个范围围说明书书和范围围管理计计划。范范围包括括：产品品范围（需需求分析析）和项目范范围。输入工具与技术术输出1 项目章程2 项目范围说说明书（初初步）3 组织过程资资产4 环境和组织织因素5 项目管理计计划专家判断断模板、表表格和标标准范围管理计计划2、范围定定义：范围定定义是指指将项目目主要的的可交付付成果细细分成较较小的、更更易管理理的组分分。范围围定义最最重要的的任务就就是详细细定义项项目范围围边界(应该做做的和不不需要做做的工作作的分界界线)输入工具与技术术输出组织过程程资产项目章程程项目范围围说明书书（初步步）(4)项目目范围管管理计划划(
8、5)批准准的变更更申请产品分析析可选方案案识别专家判断断法(4)项目目干系人人分析项目范围围说明书书（详细细）变更请求求(3)项目目管理计计划（更更新）3、创建工工作分解解结构:为项目目搭建管管理骨架架的过程程.WBBS包括括了当前前已批准准的项目目范围说说明书中中的所有有工作.工作分解结结构（WWBS）是是面向可可付物的的项目元元素的层层次分解解，详细细描述了了项目所所要完成成的工作作。WBBS 的的最低层层次元素素是能够够被评估估的、安安排进度度的和被被跟踪的的。它是是组织管管理工作作的主要要依据。输入工具与技术术输出组织过程程资产项目范围围说明书书项目范围围管理计计划(4) 批批准的变变
9、更申请请1、 WBS模板板2、 分解技术:如何分分解？1、项目范范围说明明书（更更新）2、WBSS 和WBSS 字典典3、范围基基线4、范围管管理计划划（更新新）5、变更申申请4、范围确确认:项项目干系系人正式式接受进进过讨论论的项目目范围的的过程. 项目目范围确确认贯穿穿项目的的始终.需要和项目目干系人人（尤其其是关键键干系人人）进行行确认.范围确确认是工工作结果果是否可可接受/质量控控制是工工作结果果是否符符合质量量要求.输入工具与技术术输出项目范围围说明书书WBS 和WBSS 字典典项目范围围管理计计划可交付物物检查1、已接受受的交付付物2、变更申申请3、建议的的纠正措措施5、范围控控制
10、:对对项目范范围中存存在或潜潜在的变变化采用用正确的的策略和和方法处处理,以以书面的的形式做做过程控控制的管管理.输入工具与技术术输出1、范围说说明书2、范围管管理计划划3、WBSS 和WBSS 字典典4、绩效报报告5、工作绩绩效信息息6、批准的的变更需需求变更控制制系统偏差分析析重新规划划配置管理理系统1、范围说说明（新新）2、WBSS 和WBSS 字典典（更新新）3、范围基基线更新新4、变更申申请5、建议的的纠正措措施6、组织过过程资产产（更新新）7、项目管管理计划划（更新新）需求管理流流程：1、制订需需求管理理计划 2、求求得对需需求的理理解 ；3、求求得对需需求的承承诺；44、管理理需
11、求变变更；55、维护护对需求求的双向向跟踪；6、识识别项目目工作与与需求之之间的不不一致性性。需求变更管管理流程程：1、受理变变更申请请；2、对对变更进进行审核核；3、变变更方案案论证；4、提提交上级级部门（变变更管理理委员会会）审查查批准；5、实实施变更更；6、对对变更的的实施进进行监控控；7、对对变更效效果评估估。三、 项目时间管管理:保保证项目目按时完完成的管管理过程程.1、活动定定义；22、活动动排序；3、活活动资源源估算；4、活活动历时时估算；5、制制订进度度计划；6、进进度控制制；1、活动定定义:为得到到工作分分解结构构（WBBS）中中最底层层的交付付物执行行的一系系列活动动，对这
12、这些活动动的识别别以及归归档(文文档化)的过程程就做活活动的定定义.输入工具与技术术输出1、组织和和环境因因素2、组织的的过程资资产3、项目范范围说明明书4、WBSS、WBBS字典典5、项目管管理计划划1、分解2、模板 3、滚动式式规划 4、专家判判断5、规划组组成部分分1) 活动清单 2) 活动清单属属性 3) 里程碑清单单4) WBS和WWBS字字典（更更新） 2、活动排排序：活动排排序也称称为工作作排序，即即确定活活动之间间的依赖赖关系，形形成文档档。输入工具与技术术输出1、活动清清单 2、活动清清单属性性 3、项目范范围说明明书 4、里程碑碑清单1、前导图图法(ppdm)2、箭线图图法
13、 (addm)3、进度计计划网络络模板 4、确定依依赖关系系5、提前、滞滞后1、项目计计划网络络图2、活动清清单（更更新） 3、活动清清单属性性 （更新新）4、项目管管理计划划（更新新）5、项目范范围说明明书（更更新）6、变更申申请3、活动资资源估算算：各项项活动的的资源情情况的估估算（时时间起止止、资源源量）输入工具与技术术输出1、组织和和环境因因素2、组织的的过程资资产3、活动清清单4、活动属属性5、资源可可用性6、项目管管理计划划专家判断断法 替换方案案确定 公开的估估算数据据 估算软件件 自下而上上的估算算 1、活动资资源需求求 2、活动清清单（更更新）3、活动清清单属性性（更新新）4
14、、资源分分解结构构（RBBS）5、更新的的资源日日历6、变更请请求4、活动历历时估算算。 根据活活动顺序序、资源源冲突的的情况，进进行项目目时间估估算。（需需要考虑虑项目风风险，做做一些预预留）输入工具与技术术输出1、活动清清单；2、活动清清单属性性；3、项目范范围说明明书；4、项目成成本估算算5、活动资资源需求求6、资源日日历；7、组织的的过程资资产；8、组织和和环境因因素；9、风险记记录1、专家判判断 2、类比估估算法 3、参数式式估计4、历时的的三点估估算5、 预留时间1、 活动历时估估算结果果 2、 活动动清单单（更新新）3、 活动动清单单属性（更更新）5、制订进进度计划划:项目目活动
15、的的开始和和结束日日期.进进度计划划在项目目执行过过程中,被不断断更新.输入工具与技术术输出1、组织的的过程资资产；2、项目范范围说明明书；3、活动清清单4、活动属属性；5、项目进进度网络络图；6、活动资资源要求求；7、资源日日历；8、活动历历时估算算；9、风险记记录10、约束束条件1、进度网网络分析析；2、关键路路径法（CCPM）；3、进度压压缩；4、假设情情景分析析；5、资源平平衡；6、关键链链；7、项目管管理软件件；8、所采用用的日历历；9、超前和和滞后；10、仿真真（进度度模型）；11、计划划评审技技术（PPERTT）1、项目进进度计划划；2、进度模模型数据据；3、进度基基准；4、资源
16、需需求更新新；5、活动属属性更新新；6、项目日日历更新新；7、请求的的变更；8、项目管管理计划划更新；6、进度控控制:确确定当前前的进度度状况,并和计计划进度度进行比比较,对对偏差采采取必要要的纠正正措施.输入工具与技术术输出1、项目进进度计划划 2、进度基基准3、绩效报报告4、已批准准的变更更申请1、进展报报告；2、进度更更新控制制系统；3、绩效测测量；4、项目管管理软件件；5、偏差分分析；6、计划比比较甘特特图；1、速度模模型计划划（更新新）；2、进度基基准更新新；3、绩效报报告；4、变更申申请；5、建议的的纠正措措施；6、组织过过程资产产；7、活动清清单（更更新）8、活动清清单属性性（更
17、新新）；9、项目管管理计划划（更新新）；四、 项目成本管管理:项项目所花花费的实实际成本本不超过过预算成成本而展展开的一一系列管管理工作作.1、成本估估算；22、成本本预算；3、成成本控制制；1、成本估估算:对对完成项项目各活活动所需需的各种种资源成成本做近近似的估估算.输入工具与技术术输出1 项目章程2 项目范围说说明书3 项目管理计计划4 WBS5 WBS字典典6 环境和组织织因素7 组织过程资资产1、类比估估算法（自自上而下下法）；2、资资源单价价法（确定资资源费率率）；3、自下而而上成本本估算（工工料清单单法）；4、利用计计算机工工具（项项目管理理软件）；5、卖方投投标分析析；6、意外
18、事事件的估估算（准准备金分分析）；7、质量成成本；1、项目成成本估算算结果2、相关支支持性细细节文件件和结果果3、变更请请求4、成本管管理计划划（更新）2、成本预预算:将将成本估估算分配配到项目目具体的的工作上上,以确确定给各各项工作作/活动动的成本本定额，从从而制定定项目成成本的控控制标准准（成本本基准计计划）；规定项项目意外外成本的的划分以以及使用用规则。输入工具与技术术输出1、项目范范围说明明书；2、WBSS、WBBS字典典；3、活动成成本估算算；4、活动成成本估算算的支持持性细节节；5、项目管管理计划划；成本总计计管理储备备参数模型型支出的合合理法原原则1、成本基基准计划划 2、项目资
19、资金需求求 3、项目管管理计划划（更新新）4、请求的的变更3、成本控控制：对对实施过过程中的的实际成成本和计计划成本本进行比比较、检检查、监监督、引引导和纠纠正，尽尽量是项项目实际际成本控控制在计计划和预预算范围围之内的的管理活活动过程程。输入工具与技术术输出1、成本基基准；、2、项目资资金需求求；3、成本绩绩效报告告；4、批准的的变更申申请；5、项目管管理计划划1、成本变变更控制制系统；2、绩效测测量（挣挣值分析析）；3、预测技技术；4、项目绩绩效评估估（偏差差、趋势势、挣值值分析）；5、计算机机工具（项目管理软件）；6、偏差管管理；1、成本估估算（更更新）；2、成本基基线（更新）；3、完工
20、估估算（预预测完工工）；4、绩效衡衡量；5、变更请请求；6、建议纠纠正措施施；7、组织过过程资产产（更新）；8、项目管管理计划划（更新）挣值管理EEVM（EEarnned Vallue Mannageemennt）四个关键值值PV（Pllannned Vallue 计划值值）：成成本估算算部分的的总价值值；AC（acctuaal ccostt 实际际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（Eaarneed vvaluue挣值值）实际际完成工工作的预预算价值值，即到到某一点点已完成成工作应应当的投投入资金金。ETC（EEstiimatte TTo CCompplette剩余余工作的的成本估估
21、算） ETCC=总的的PV 已完成成的EVV； ETTC=剩剩余工作作的PVVCPPI最常用的尺尺度：CV（Coost Varriannce成成本偏差差）： CV=EV-AC CV0（成成本节省省） CV0（超超过进度度） SV11.0（成成本节余余）CPPI1.0（进度超前）SPI1.0（进度滞后）五、 项目质量管管理:软软件质量量特性:功能度度/可靠靠性/时时间经济济性/资资源经济济性/可可维护性性/可移移植性1、质量规规划；22、质量量保证；3、质量量控制；1、质量规规划:识识别和项项目相关关的质量量标准,并确定定为满足足这些标标准而要要实施的的措施.两个要要点:11)明确确将采用用的质
22、量量标准22)明确确质量目目标.输入工具与技术术输出项目章程程 项目管理理计划 项目范围围说明书书 组织过程程资产 环境和组组织因素素成本/效效益分析析 基准分析析：实验设计计质量成本本质量管理理计划质量度量量指标 质量检查查单 过程改进进计划项目管理理计划（更更新） 2、质量保保证:明明确了质质量标准准和目标标后,需需要根据据项目情情况,严严格实施施规范和和流程,保证达达到目标标.质量量保证贯贯穿项目目始终,分为内内部质量量保证(项目管管理团队队)和外外部质量量保证(客户或或项目外外人员).输入工具与技术术输出质量管理理计划 质量度量量指标 过程改进进计划 工作绩效效信息 变更请求求 质量控
23、制制测量 质量计划划编制的的工具（成成本/效益分分析、基基准分析析、实验验设计、质质量成本本）质量审计计过程分析析 质量控制制的工具具（检查查、控制制图、帕帕累托图图、统计计抽样、流流程图、趋趋势分析析） 基准分析析 变更申请请 建议的纠纠正措施施 组织过程程资产（更更新） 项目管理理计划（更更新）3、质量控控制:监监视项目目的具体体结果,确定是是否符合合质量标标准,并并如何去去除和改改进不符符合结果果的原因因.输入工具与技术术输出质量管理理计划 质度量指指标 质量检查查单 组织过程程资产 工作绩效效信息 已批准的的变更请请求 产品/服服务和结结果1、检查；2、控制图图；3、帕累托托图；4、统
24、计抽抽样；5、流程图图（鱼刺刺图）；6、因果图图7、趋势分分析；8、缺陷修修复审查查；9、直方图图10、散点点图11、六西西格玛管管理1、建议的的纠正措措施 2、建议的的预防措措施3、请求的的变更 4、建议的的缺陷修修复5、已确认认的缺陷陷修复6、项目管管理计划划（更新新） 7、质量控控制质度度量 8、组织过过程资产产（更新新）预防（保证证过程中中不出现现错误）和和检查（保证错错误部落落在客户户手中）特殊抽样（结结果合格格或不合合格）和和变量抽抽样（按按量度合合格度的的连续尺尺度衡量量所得结结果）。 特殊原因（异异常事件件）和随随机原因因（正常常过程偏偏差）。 许可误差（如如果其结结果落入入误
25、差范范围所界界定的范范围内，那那么这个个结果就就是可接接受的）和和控制界界限（如如果其成成果落入入控制界界限内。那那么该项项目在控控制之中中）。六、 人力资源管管理：充充分发挥挥项目团团队（项项目参与与人、客客户、其其他人员员）的作作用1、人力资资源计划划编制；2、组组建项目目团队；3、项项目团队队建设；4、管管理项目目团队1、人力资资源计划划编制：确定项项目中的的角色、职职责和汇报关关系。考考虑项目目进度、成成本、质质量等因因素的相相互影响响，还要要考虑同同类资源源的竞争争，设置置备选人人员。输入工具与技术术输出活动资源源估计环境和组组织因素素 项目管理计计划1、 织结构图和和职位描描述（层
26、层次结构构图、矩矩阵图和和文本格格式）2、 人力资源模模板3、 人际网络4、组织理理论： 角色和职职责分配配项目的组组织结构构图人员配备备管理计计划：2、组建项项目团队队：物色色团队成成员，并并将符合合要求的的人员编编入团队队，同时时，将人人力资源源计划编编制阶段段确定的的角色连连同工作作职责分分配给他他们，并并明确成成员之间间的配合合、汇报报和从属属关系。输入工具与技术术输出1、角色和和职责2、项目的的组织结结构图3、人员配配备管理理计划4、环境的的和组织织因素5、组织过过程资产产事先分派派谈判采购虚拟团队队项目人员员分配资源日历历人员配备备管理计计划（已已更新）资源可用用性3、项目团团队建
27、设设：提高高项目人人员的技技能、团团队建设设，提高高团队整整体工作作能力、凝凝聚力。输入工具与技术术输出 项目人员分分配 人员配备管管理计划划1、一般管管理技能能 2、培训 3、团队建建设活动动4、基本原原则5、同地办办公（集集中）6、认可和和奖励团队绩效效评估（提提高人个个技能；提高团团队能力力；较低低的员工工流动率率）4、管理项项目团队队：跟踪踪团队和和个人的的绩效，发发现并解解决问题题，管理理冲突，协协调变更更。资源源负荷：特定时时间内所所需的资资源数量量（使资资源得到到充分利利用）；资源平平衡：延延迟某项项任务来来解决资资源冲突突的方法法（使资资源达到到有效利利用）。输入工具与技术术输
28、出项目人员员分配角色和职职责项目的组组织结构构图人员配备备管理计计划绩效报告告组织过程程资产观察和对对话项目绩效效评估冲突管理理（问题题解决、妥妥协、求求同存异异、撤退退、强迫迫）问题日志志 人员配备管管理计划划（更新新） 变更请求 组织过程资资产（更更新）七、 项目沟通管管理：确确保每个个项目参参与人都都能认识识到他们们所参与与的沟通通对项目目整体的的影响。1、沟通计计划编制制；2、信信息分发发；3、绩绩效报告告；4、项项目干系系人管理理1、沟通计计划编制制：确认项项目干系系人的信信息与沟沟通需求求的过程程。谁需需要何种种信息、何何时需要要、如何何获取。输入工具与技术术输出组织过程程资产 项
29、目章程程 项目管理理计划 目范围说明明书 1、项目干干系人分分析 2、沟通需需求分析析3、沟通技技术 1、 沟通管理计计划2、信息分分发：已已合适的的方式、时时间向项项目干系系人提供供所需信信息。输入工具与技术术输出工作绩效效信息 沟通管理理计划1、沟通技技术（正正式沟通通、非正正式沟通通） 2、信息收收集和检检索系统统3、信息分分发方法法4、取得的的经验教教训项目管理理计划 （更新新） 织过程资产产（更新新）3、绩效报报告（状状态、进进展报告告）、：搜集项项目进展展的基准准数据并并向项目目干系人人提供项项目绩效效数据。一般包含：范围、进度、成本和质量方面的信息，有的还要求加入风险和采购信息。
30、输入工具与技术术输出1、工作绩绩效信息息 2、项目管管理计划划3、预测 4、已批准准的变更更请求 5、交付物物信息表示示工具 绩效信息息收集和和编辑 态评审会议议1、绩效报报告 2、预测 3、需求变变更 4、更新的的项目管管理计划划 5、建议的的纠正措措施 6、织过程程资产 4、项目干干系人管管理：满满足信息息需求者者的问题题，并解解决项目目干系人人之间的的问题。输入工具与技术术输出项目管理理计划 沟通管理理计划 组织过程程资产1、沟通方方法2、问题日日志问题解决决更新的项项目沟通通管理计计划组织过程程资产团队内沟通通 1、事前准准备 22、确认认需求 3、阐阐述观点点 4、处处理异议议 5、
31、达达成协议议 6、共共同实施施 把握项目沟沟通基本本原则 b1、沟通通内外有有别 2、非非正式沟沟通有利利于关系系融洽 3、采采用对方方能接受受的沟通通风格 4、沟沟通升级级原则（和和对方沟沟通； 和对方方上级沟沟通；和和自己上上级沟通通；自己己的上级级和对方方上级沟沟通） 冲突的化解解与处理理（查清冲冲突的具具体原因因、公平平原则、选选择处理理的策略略、尽量量采用双双赢原则则） 冲突的管理理与防范范（1、 亲自解解决争端端； 22、 鼓励坦坦率的情情感表达达； 33、 确立准准则、职职务示范范和劝导导；4、 利用冲冲突的意意识； 5 抑制和和控制潜潜在冲突突 ）八、 项目风险管管理：最最小化
32、风风险对项项目目标标的负面面影响，抓抓住风险险带来的的机会，最最大化项项目干系系人的收收益。1、风险管管理计划划编制；2、风风险识别别；3、定定性风险险分析；4、定定量风险险分析；5、风风险应对对计划编编制；66、风险险监控与与跟踪1、风险管管理计划划编制：输入工具与技术术输出： 1、项目章章程 2、项目范范围说明明书 3、项目管管理计划划4、组织过过程资产产5、环境和和组织因因素1、 计划会2、 WBS3、 风险核对表表4、 风险管理表表格5、 风险数据库库风险管理计计划1、方法；2、角色和和职责；3、预算 4、频度（制制订时间间表）；5、风险类类别；6、风险概概率和影影响力的的定义；7、概
33、率及及影响矩矩阵 8、已修订订的项目目干系人人对风险险的容忍忍度；9、报告的的格式；10、跟踪踪2、风险识识别：识识别和确确认项目目中的潜潜在风险险；识别别引起这这些风险险的主要要因素；识别项项目风险险可能引引起的后后果。输入工具与技术术输出1、 项目章程；2、 项目范围说说明书； 3、 风险管理计计划； 4、 组织过程资资产；5、 环境及组织织因素1、文档评评审；2、信息收收集技术术(头脑脑风暴/dellphii、访谈谈/SWWOT分分析)；3、检查表表；4、假设分分析；5、图解技技术（因因果图、流流程图和和影像图图）；1、风险记记录；2、项目管管理计划划（更新新）3、定性风风险分析析：考虑
34、虑风险发发生的概概率，定定性分析析风险发发生后对对项目目目标的影影响。输入工具与技术术输出1、风险管管理计划划 2、组织过过程资产产；3、工作绩绩效信息息 4、项目范范围说明明书5、风险记记录 风险概率及及影响评评估；概率-影影响矩阵阵 险数据质量量评估；风险种种类 风险紧急急度评估估 1、风险记记录（新新）4、定量风风险分析析：不确确定情况况下的风风险量化化分析。输入工具与技术术输出1、项目范范围说明明书2、项目管管理计划划 3、风险管管理计划划4、组织过过程资产产 5、风险记记录 1 数据据收集和和表示技技术 风险信息息访谈概率分分布专家判判断 2 定量量风险分分析和建建模技术术 灵敏度分
35、分析 期望货货币价值值分析（EMV）决策树分析 建模和仿真 1. 风险记录（更更新） 5、风险应应对计划划编制：应对每每一个风风险的措措施、责责任人等等。输入工具与技术术输出 风险管理计计划； 风险记录录 1、负面风风险（威威胁）的的应对策策略(避避免、转转移、减减轻)2、正面风风险（机机会）的的应对策策略（开开拓、分分享、强强大）3、同时适适用威胁胁和机会会的应对对策略4、应急响响应策略略1、 风险记录（新新）2、 与风险相关关的合同协协议6、风险监监控、跟跟踪：在项目目的整个个生命期期内，监监视残余余风险，识识别新的的风险，执执行降低低风险计计划，以以及评价价这些工工作的有有效性。 输入工
36、具与技术术输出1、 风险管理计计划2、 风险记录3、 工作绩效信信息4、 批准的变更更请求1、风险评评估2、风险审审计与定定期的风风险评估估；3、差异和和趋势分分析；4、技术的的绩效评评估；55、预留留管理1、建议的的纠正措措施；2、变更申申请；3、风险记记录（新新）；4、组织过过程资产产（新）；九、 项目采购管管理：项项目团队队外部购购买所需需服务、产产品的过过程。1、采购计计划编制制；2、编编制合同同；3、招招标；44、供方方选择；5、合合同管理理；6、合合同收尾尾1、采购计计划编制制：输入工具与技术术输出 项目章程； 项目范围说说明书； 项目管理计计划； 工作分解结结构和字字典； 环境因
37、素和和组织因因素； 组织过程资资产； 风险记录 自制/外外购分析析； 专家判断断 合同类型 采购管理计计划； 工作说明书书（SOOW） 自制/外购购决定； 项目管理计计划（新新）2、编制合合同（采采购计划划）：输入工具与技术术输出1 采购管理计计划；2 工作说明书书（SOOW） 3 项目管理计计划；4 自制/外购购决定标准表格格 专家判断断 1、采购文文档；2、评估标标准；3、工作说说明书（新新）3、招标输入工具与技术术输出1、 采购文档；2、组织过过程资产产1、投标人人会议；2、广告1、合同卖卖方清单单；2、采购文文件包；3、建议书书4、供方选选择输入工具与技术术输出1 建议书；2 评估标准
38、；3 组织过程资资产 4 风险数据库库；5 风险相关的的合同协协议 6 合格卖方清清单；7 采购文件包包 1、加权系系统；2、独立核核算3、筛选系系统；4、合同谈谈判1、选择的的供方；2、合同3、合同管管理计划划；4、资源可可用性；5、合同管管理输入工具与技术术输出 合同 绩效报告 已批准的变变更申请请 工作绩效信信息 选择供方 合同变更控控制系统统 买方主持的的绩效评评审 检查和审计计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系系统 织过程资产产（更新新） 信函；支支付进度度和请求求；卖方方绩效评评估文件件；请求的变变更 建议的纠纠正措施施 合同文件件 6、合同收收尾输入工具与技术术输出 合同文件 合同收尾过过程过程审计计 记录管理理系统合同文件件（管理理收尾） 正式验收收和收尾尾 经验教训训第- 24 页