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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.薪酬管理 -曾庆学1：岗位评评估的原理理与原则33（一）岗位位评估的原原理3（二）岗位位评估的原原则42：岗位评评估的方法法大全51.岗位参参照法52.岗位排排列法63.岗位分分类法64.因素比比较法65.因素计计点/评分法76.海氏（Haay Grroup）三三要素评估估法77.美世（Meercerr）国际职职位评估法法93：薪酬设设计的重要要性与基本本命题100（一）薪酬酬的概念与与构成100（二）薪酬酬分配的根根本目的和和重要性111（三）薪酬酬分配的
2、四四个基本命命题124：薪酬设设计的原则则和主要考考虑的因素素12（一）薪酬酬设计的原原则121.战略导导向原则1132.经济性性原则1333.体现员员工价值原原则134.激励作作用原则1135.相对公公平（内部部一致性）原原则146.外部竞竞争性原则则14（二）薪酬酬设计必须须考虑的因因素141.战略与与发展阶段段因素1442.文化因因素153.市场竞竞争因素1154.价值因因素165:薪酬设设计的策略略选择1661.薪酬水水平策略1162.薪酬结结构策略117三种薪酬模模式的比较较表186：典型的的薪酬体系系和现代薪薪酬管理发发展的趋势势18一、典型的的薪酬体系系18（一）职务务工资制11
3、8（二）职能能工资制119（三）绩效效工资制119（四）经理理人员薪酬酬设计：年年薪制200二、现代薪薪酬管理发发展的趋势势20（一）全面面薪酬制度度21（二）薪酬酬与绩效挂挂钩21（三）宽带带型薪酬结结构21（四）雇员员激励长期期化、薪酬酬股权化221（五）重视视薪酬与团团队的关系系21（六）薪酬酬制度的透透明化222（七）有弹弹性、可选选择的福利利制度222（八）薪酬酬信息日益益得到重视视227:布朗德德薪酬管理理咨询体系系简介233（一）布朗朗德战略导导向的薪酬酬管理体系系23（二）布朗朗德薪酬设设计价值因素素分析四叶叶模型244（三）布朗朗德战略导导向的结构构化薪酬设设计体系225（四
4、）布朗朗德战略导导向的结构构化薪酬设设计流程2261：岗位评评估的原理理与原则（一）岗位位评估的原原理岗位评估（岗岗位评价），又又称职位评评估或岗位位测评，是是在岗位分分析的基础础上，对岗岗位的责任任大小、工工作强度、所所需资格条条件等特性性进行评价价，以确定定岗位相对对价值的过过程。它有有三大特点点：一是“对岗不对对人”，即岗位位评价的对对象是企业业中客观存存在的岗位位，而不是是任职者；第二、岗岗位评价衡衡量的是岗岗位的相对对价值，而而不是绝对对价值。岗岗位评价是是根据预先先规定的衡衡量标准，对对岗位的主主要影响指指标逐一进进行测定、评评比、估价价，由此得得出各个岗岗位的量值值，使岗位位之间
5、有对对比的基础础；第三、岗岗位评价是是先对性质质相同的岗岗位进行评评判，然后后根据评定定结果再划划分出不同同的等级。在一个企业业中，岗位位名称很多多，人们常常常需要确确定一个岗岗位的价值值，比如想想知道一个个财务人员员与一名营营销人员相相比，究竟竟谁对企业业的价值更更大，谁应应该获得更更好的报酬酬。为了协协调各类岗岗位之间的的关系，进进行科学规规范的管理理，就必须须进行岗位位评价，使使岗位级别别明确。通通过评价，可可以明确各各个岗位的的门类、系系统、等级级的高低，使使工作性质质、工作职职责一致，把把工作上所所需资格条条件相当的的岗位都归归于同一等等级，这样样就能保证证企业对员员工进行招招聘、考
6、核核、晋升、奖奖惩等管理理时，具有有统一尺度度和标准。同时，岗位位评估还可可以使员工工与员工之之间、管理理者与员工工之间对报报酬的看法法趋于一致致和满意，各各类工作与与企业对应应的报酬相相适应，使使企业内部部建立一些些连续的等等级，从而而使员工明明确自己的的职业发展展和晋升途途径，便于于员工理解解企业的价价值标准，引引导员工朝朝更高的效效率发展。另外，岗位位评估是岗岗位工资的的重要基础础，可以更更好地体现现同工同酬酬和按劳分分配的原则则。虽然有有人认为网网络时代的的企业组织织变化越来来越快，企企业内部的的组织结构构、岗位构构成也在不不断发生变变化，所以以认为岗位位评价和以以岗位为基基础的付酬酬
7、方式不合合时宜，应应代之以技技能为基础础的付酬方方式、以能能力为基础础的付酬方方式或以绩绩效为基础础的付酬方方式。但从从实践看，目目前最常见见的薪酬形形式仍然是是结构工资资制。它包包括基本工工资、岗位位工资、工工龄工资、学学历工资和和绩效工资资等。岗位位工资是其其中的重要要组成部分分，也是技技术难度最最大的部分分。因此，岗岗位评价依依然有它存存在的价值值，如果在在设计薪酬酬体系时，把把岗位评价价与技能评评价、绩效效评价有效效地结合使使用，就可可以取得更更好的效果果。（二）岗位位评估的原原则岗位评价必必须遵循以以下原则：系统原则 谓系统，就就是有相互互作用和相相互依赖的的若干及有有区别又相相互依
8、存的的要素构成成的具有特特定功能的的有机整体体。其中各各个要素也也可以构成成子系统，而而子系统本本身又从属属于一个更更大的系统统。系统的的基本特征征：整体性性、目的性性、相关性性、环境适适应性、开开放性等。实用性原则则 岗位评价价还必须从从目前企业业生产和管管理的实际际出发，选选择能促进进企业生产产和管理工工作发展的的评级因素素。尤其要要选择目前前企业劳动动管理基础础工作需要要的评价因因素，使评评价结果能能直接应用用于企业劳劳动管理实实践中，特特别是企业业劳动组织织、工资、福福利、劳动动保护等基基础管理工工作，以提提高岗位评评价的应用用价值。标准化原则则 岗位评价价的标准化化就是衡量量劳动者所
9、所耗费的劳劳动的大小小的依据以以及岗位评评价的技术术方法和特特定的程序序或形式做做出统一规规定，在规规定范围内内，作为评评价工作中中共同遵守守的准则和和依据。岗岗位评价的的标准化具具体表现在在评价指标标的统一性性、各评价价指标的统统一评价标标准、评价价技术方法法的统一规规定和数据据处理的统统一程序等等方面。能级对应原原则 管理系统统中，各种种管理功能能是不相同同的。根据据管理的功功能把管理理系统分成成级别，把把相应的管管理内容和和管理者分分配到相应应的级别中中去，各占占其位，各各显其能，这这就是管理理的能级对对应原则。一一个岗位能能级的大小小，是由它它在组织中中的工作性性质、繁简简难易、责责任
10、大小、任任务轻重等等因素所决决定的。功功能大的岗岗位，能级级就高。反反之就低。各各种岗位有有不同的能能级，人也也有各种不不同的才能能。现代科科学化管理理必须使具具有相应才才能的人得得以处于相相应的能级级岗位，这这就叫做人人尽其才，各各尽所能。一般来说， 一个组织织或单位中中，管理能能级层次必必须具有稳稳定的组织织形态。稳稳定的管理理结构应是是正三角形形。对于任任何一个完完整的管理理系统而言言，管理三三角形一般般可分为四四个层次：决策层、管管理层、执执行层和操操作层。这这四个层次次不仅使命命不同，而而且标志着着4大能级差差异。同时时，不同能能级对应有有不同的权权力，物质质利益和精精神荣誉，而而且
11、这种对对应是一种种动态的能能级对应。只只有这样，才才能获得最最佳的管理理效率和效效益。优化原则 所谓优化，就就是按照规规定的目的的，在一定定的约束条条件下，寻寻求最佳方方案。上至至国家、民民族，下至至企业、个个人都要讲讲究最优化化发展。企企业在现有有的社会环环境中生存存，都会有有自己的发发展条件，只只要充分利利用各自的的条件发展展自己，每每个工作岗岗位，每个个人都会得得到应有的的最优化发发展，整个个企业也将将会得到最最佳的发展展。因此，优优化的原则则不但要体体现在岗位位评价各项项工作环节节上，还要要反映在岗岗位评价的的具体方法法和步骤上上，甚至落落实到每个个人身上。 2：岗位评评估的方法法大全
12、常用的岗位位评估方法法有岗位参参照法、排排列法、分分类法、因因素比较法法和评分法法等。其中中分类法、排排列法属于于定性评估估，岗位参参照法、评评分法和因因素比较法法属于定量量评估。除除此以外，这这里还简要要介绍两个个国际著名名的岗位评评估方法，即即海氏（Hay Grouup）三要素素评估法和和美世（Merccer）国际职职位评估法法（IPE）。1.岗位参参照法岗位参照法法，顾名思思义就是用用已有工资资等级的岗岗位来对其其它岗位进进行评估。具具体的步骤骤是：成立岗位位评估小组组；评估小组组选出几个个具有代表表性、并且且容易评估估的岗位，对对这些岗位位有其它办办法进行岗岗位评估；如果企业业已经有评
13、评估过的岗岗位，则直直接选出被被员工认同同价值的岗岗位即可；将、选出的岗岗位定为标标准岗位；评估小组组根据标准准岗位的工工作职责和和任职资格格要求等信信息，将类类似的其它它岗位归类类到这些标标准岗位中中来；将每一组组中所有岗岗位的岗位位价值设置置为本组标标准岗位价价值；在每组中中，根据每每个岗位与与标准岗位位的工作差差异，对这这些岗位的的岗位价值值进行调整整；最终确定定所有岗位位的岗位价价值。2.岗位排排列法岗位排列法法是有关人人员组成合合格的专门门机构，如如岗位评定定委员会；根据岗位位调查资料料或岗位说说明书做出出简洁的、易易于对比的的岗位描述述；确定评评定标准，对对各个岗位位打分；评评定结
14、果汇汇总，计算算平均得分分，进而得得出个岗位位的综合相相对次序。这这种方法易易出现主观观倾向，应应通过培训训提高评价价人员的价价值判断力力，或可通通过重复评评价三次取取平均值来来消除主观观误差。3.岗位分分类法分类法与岗岗位参照法法有些相象象，不同的的是，它没没有进行参参照的标准准岗位。它它是将企业业的所有岗岗位根据工工作内容、工工作职责、任任职资格等等方面的不不同要求，将将分不同的的类别，一一般可分为为管理工作作类、事务务工作类、技技术工作类类及营销工工作类等。然然后给每一一类确定一一个岗位价价值的范围围，并且对对同一类的的岗位进行行排列，从从而确定每每个岗位不不同的岗位位价值。4.因素比比
15、较法因素比较法法不须关心心具体岗位位的岗位职职责和任职职资格，而而是将所有有的岗位的的内容抽象象若干个要要素。根据据每个岗位位对这些要要素的要求求不同，而而得出岗位位价值。比比较科学的的做法是将将岗位内容容抽象成下下述五种因因素：智力力、技能、体体力、责任任及工作条条件。评估估小组首先先将各因素素区分成多多个不同的的等级，然然后再根据据岗位的内内容将不同同因素和不不同的等级级对应起来来，等级数数值的总和和就为该岗岗位的岗位位价值。因因素比较法法的步骤为为：成立岗位位评估小组组；确定岗位位评估所需需要的因素素，即智力力、技能、体体力、责任任和工作条条件；选出若干干具有广泛泛代表性的的标杆职位位或
16、关键岗岗位；将各种标标杆岗位/职位按照照各因素对对各岗位的的要求和重重要性进行行依次排列列，形成标标杆岗位/职位分级级表；将各种标标杆岗位/职位的现现行工资，按按前面所确确定的五项项标准进行行适当的分分配，编制制标杆岗位位/职位工资资表和因素素工资分配配尺度表；将标杆岗岗位/职位以外外的各岗位位/职位逐项项与建立起起来的标杆杆岗位工资资表和因素素工资分配配尺度表进进行比较，一一个要素一一个要素地地进行判定定，找到最最类似的相相应标杆职职位，查出出相应的工工资，再将将各项因素素工资相加加，便得到到该岗位/职位的工工资。5.因素计计点/评分法因素计点/评分法是是目前最流流行的岗位位评估方法法，国内
17、比比较知名的的咨询公司司，如和君创业、北北大纵横等等在进行咨咨询时都采采用此方法法进行岗位位评估。因因素计点/评分法要要求组建评评价机构后后，首先确确定影响所所有岗位的的共有因素素，并将这这些因素分分级、定义义和配点（分分），以建建立评价标标准。之后后依据评价价标准，对对所有的岗岗位进行评评价并汇总总每一岗位位的总点数数（分数）。最最后，将岗岗位评价点点数转化为为货币数量量，即岗位位工资率或或工资标准准。这种方方法可避免免一定的主主观随意性性，但操作作起来较繁繁琐。北大纵横的的岗位评估估方法就将将评价因素素分为四个个维度，即即责任、知知识技能、努努力程度和和工作环境境，并将每每一纬度分分为若干
18、因因素，共有有大约39个评价因因素，然后后对每一岗岗位按事先先设定的标标准进行打打分，最后后得出岗位位评估的结结果。6.海氏（Hay Grouup）三要素素评估法海氏三要素素评估法是是国际上使使用最广泛泛的一种岗岗位评估方方法。据统统计，世界界500强的企业业中有1/3以上的企企业岗位评评估时都采采用了海氏氏三要素评评估法。它它通过三个个方面对岗岗位的价值值进行评估估，并且通通过较为正正确的分值值计算确定定岗位的等等级。“三要素评评估法”所指的三三个要素如如下图所示示：为什么用这这三个要素素来评估一一个岗位是是科学的呢呢？该评估估法认为，一一个岗位之之所以能够够存在的理理由是必须须承担一定定的
19、责任，即即该岗位的的产出。那那么通过投投入什么才才能有相应应的产出呢呢？即担任任该岗位人人员的知识识和技能。那那么具备一一定“知能” 的员工通通过什么方方式来取得得产出呢？是通过在在岗位中解解决所面对对的问题，即即投入“知能”通过“解决问题”这一生产产过程，来来获得最终终的产出“应负责任”，如下图图所示：海氏评估法法对所评估估的岗位按按照以上三三个要素及及相应的标标准进行评评估打分，得得出每个岗岗位评估分分，即岗位位评估分=知能得分+解决问题题得分+应负责任任得分。其其中知能得得分和应负负责任评估估分和最后后得分都是是绝对分，而而解决问题题的评估分分是相对分分（百分值值），经过过调整后为为最后
20、得分分后才是绝绝对分。利用海氏评评估法在评评估三种主主要付酬因因素方面不不同的分数数时，还必必须考虑各各岗位的“形状构成”，以确定定该因素的的权重，进进而据此计计算出各岗岗位相对价价值的总分分，完成岗岗位评价活活动。所谓谓职务的“形状”主要取决决于知能和和解决问题题的能力两两因素相对对于岗位责责任这一因因素的影响响力的对比比与分配。从这个角度度去观察，企企业中的岗岗位可分为为三种类型型：“上山”型。此岗岗位的责任任比知能与与解决问题题的能力重重要。如公公司总裁、销销售经理、负负责生产的的干部等。“平路”型。知能能和解决问问题能力在在此类职务务中与责任任并重，平平分秋色。如如会计、人人事等职能能
21、干部。 “下山山”型。此类类岗位的职职责不及职职能与解决决问题能力力重要。 如科研开开发、市场场分析干部部等。通常要由职职务薪酬设设计专家分分析各类岗岗位的形状状构成，并并据此给知知能、解决决问题的能能力这两因因素与责任任因素各自自分配不同同的权重，即即分别向前前两者与后后者指派代代表其重要要性的一个个百分数，两两个百分数数之和应恰恰为100。举一个简单单的例子：比如有一一个企业某某个岗位的的知能得分分为941分，解决决问题得分分为71%，应负责责任得分为为1004分。而这这个岗位解解决问题能能力和责任任权重为40%和60%，那么这这个岗位的的最终评估估得分为1269分。当然，海氏氏评估法还还
22、涉及到每每个因素的的评估标准准和程序，以以及评估结结果的处理理和形成一一个公司的的岗位等级级体系等，这这里不再做做详细介绍绍。7.美世（Merccer）国际职职位评估法法职位（岗位位）评估是是通过“因素提取”并给予评评分的职位位价值测量量工具。它它并不是什什么新鲜的的概念，早早在上世纪纪70、80年代，职职位评估风风靡欧美，成成为内部人人力资源管管理的基础础工具。调调研结果表表明，当时时美国有70%以上的企企业使用职职位评估系系统来帮助助搭建职位位系统以及及作为薪酬酬给付的依依据。但是是当美国逐逐渐将人力力资源管理理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作作为总部在在美国的全全球最大的的人力资源源管
23、理咨询询公司美世咨询询公司却始始终没有抛抛弃这个工工具，而是是将其进一一步开发，使使其适合全全球性，尤尤其是欧洲洲和亚洲国国家的企业业使用。2000年美世咨咨询公司兼兼并了全球球另一个专专业人力资资源管理咨咨询公司CRG（国际资资源管理咨咨询集团，Corpporatte Reesourrces Grouup）后，将将其评估工工具升级到到第三版，成成为目前市市场上最为为简便、适适用的评估估工具国际职位位评估系统统（IPE，Inteernattionaal Poositiion EEvaluuatioon）,它不但可可以比较全全球不同行行业不同规规模的企业业，还适用用于大型集集团企业中中各个分子子
24、公司的职职位比较。这套职位评评估系统共共有4个因素，10个纬度，104个级别，总总分1225分。评估估的结果可可以分成48个级别。其其中这套评评估系统的的4个因素是是指：影响响（Impaact）、沟通通（Commmuniccatioon）、创新新（Innoovatiion）和知识识（Knowwledgge）。这是是在原先这这个系统第第二版7个评估因因素的基础础上经过大大量科学提提炼简化的的结果。在在100多位美世世人力资源源首席咨询询顾问和众众多企业人人力资源资资深从业者者的共同研研究中证明明，事实上上真正相互互之间不存存在相关性性的因素只只有两个影响和知知识。但为为了减少评评估过程由由于主观
25、因因素造成的的偏差，还还是保留了了另两个相相对重要的的因素沟通和创创新。在进行具体体职位的评评估之前，首首先要确定定企业的规规模。可以以想象一个个万余人的的国际性机机构和一个个二、三十十个人的小小公司如果果不进行调调整是不能能在同一个个平台上进进行比较的的。在这个个特殊的因因素中，需需要考虑企企业的销售售额，员工工人数和组组织类型（制制造型，装装配型，销销售型还是是配送型），来来放大或缩缩小组织规规模。比如如一个带研研发机构和和销售部门门的“全功能”制造型企企业，可以以获得销售售额20倍的乘数数，从而极极大地放大大其组织规规模。销售售型企业一一般的乘数数为5，而配送送型企业一一般为4。另外员员
26、工人数也也是一个重重要规模因因素，管理理500人和管理5个人的职职位要求显显然不可同同日而语。借借助这个因因素调整，美美世系统可可以把不同同规模不同同类型的企企业置于同同一个比较较平台之上上。3：薪酬设设计的重要要性与基本本命题（一）薪酬酬的概念与与构成所谓薪酬是是指员工从从事企业所所需要的劳劳动，而得得到的以货货币形式和和非货币形形式所表现现的补偿，是是企业支付付给员工的的劳动报酬酬。与传统统的工资概概念所不同同的是，薪薪酬还包含含了非货币币形式的报报酬。现代代企业薪酬酬组成如图图所示。（二）薪酬酬分配的根根本目的和和重要性薪酬分配的的目的绝不不是简单地地“分蛋糕”，而是通通过分蛋糕糕使得企
27、业业今后的蛋蛋糕做得更更大。价值值分配不仅仅是一项技技术工作，它它更是一种种战略思考考。因此，在在设计薪酬酬体系时，必必须弄清楚楚其根本目目的，而不不是局限于于解决企业业眼前企业业的薪酬问问题和人力力资源部的的专业工作作，否则，虽虽然眼前的的问题暂时时解决了，薪薪酬制度也也建立起来来了，但新新的问题一一旦出现，薪薪酬制度又又无法适应应，甚至会会阻碍企业业的发展。另另外，如果果经常变动动企业的薪薪酬制度必必然会给企企业带来震震荡，甚至至引发一系系列的问题题，给企业业带来灾难难。从根本本上思考，企企业的薪酬酬分配的根根本目的和和重要性主主要体现在在以下几个个方面：1.薪酬分分配必须促促进企业的的可
28、持续发发展。价值值分配是人人力资源价价值链管理理的终结，同同时也是价价值管理的的起始。当当一次价值值创造过程程完成时，如如果价值分分配不合理理，那么人人们就不会会开始第二二次价值创创造，企业业要获得可可持续发展展，必须解解决价值分分配中现在在与将来的的矛盾、老老员工与新新员工的矛矛盾及团体体和个体之之间的矛盾盾；2.薪酬分分配必须强强化企业的的核心价值值观；3.薪酬分分配必须能能够支持企企业战略的的实施，这这就必须考考虑到薪酬酬分配中的的外部竞争争性原则和和内部公平平性原则；4.薪酬分分配有利于于培育和增增强企业的的核心竞争争能力。核核心竞争能能力的本质质就是承载载在企业人人力资源（资资本）身
29、上上的核心知知识和技能能，以及对对这些核心心知识和技技能的整合合、共享及及不断学习习和创新的的能力。企企业的薪酬酬制度不仅仅仅是企业业的一项基基本的管理理制度，它它更是一种种机制，是是企业培育育核心竞争争能力的保保障。企业业确定了自自己核心竞竞争能力所所需要员工工的知识和和技能后，企企业薪酬设设计就应该该向具备这这些知识和和技能的员员工倾斜。这这是企业薪薪酬体系设设计的重要要性体现，也也是企业薪薪酬体系设设计首先应应遵循的原原则；5.薪酬分分配有利于于吸引和留留住企业的的核心、关关键人才；6.薪酬分分配有利于于营造响应应变革和实实施变革的的文化等。（三）薪酬酬分配的四四个基本命命题1.关于价价
30、值创造者者谁创造了了企业的价价值？农业业经济时期期价值创造造的主导要要素是土地地和劳动；西方工业业革命时期期是资本、企企业家和劳劳动；当代代新经济时时期是企业业家、知识识、资本和和劳动；知知识经济时时代是人才才主权时代代，人才赢赢家通吃的的时代，知知识与职业业企业家成成为企业价价值创造的的主导要素素，具有对对剩余价值值的索取权权。2.关于价价值贡献度度创造了多多少价值？这就是薪薪酬分配中中的价值评评价问题，它它涉及到评评价的因素素、评价的的标准、评评价的方法法和程序等等。3.关于价价值的分配配形式拿什么分分给价值创创造者？这这就是上文文所提到的的薪酬形式式。4.关于价价值分配量量值给价值创创造
31、者分多多少？一个个企业能分分享的利益益是有限度度的，价值值分配的根根本目的是是为了企业业创造更大大的价值。在在价值分配配中我们要要掌握两个个原则，即即二八原则则和分层原原则。首先，我们们要掌握二二八原则。根根据价值创创造的规律律性，在一一个企业中中20%的人创造造了80%的价值，因因此在价值值分配中，一一定要弄清清楚对于企企业来说哪哪些人属于于这20%，这些人人对于企业业核心竞争争力有直接接的影响。其次，我们们要掌握分分层原则。客客观、公正正的分配必必须建立在在客观公正正的评价基基础上。由由于企业中中各层各类类人员分别别扮演不同同的角色，其其贡献形式式也不一样样，为了保保证激励的的有效性，必必
32、须对不同同人员采取取不同的分分配方式，设设置不同的的分配权重重。4：薪酬设设计的原则则和主要考考虑的因素素（一）薪酬酬设计的原原则企业设计薪薪酬时必须须遵循一定定的原则，这这些原则包包括战略导导向、经济济性、体现现员工价值值、激励作作用、相对对公平、外外部竞争性性等。1.战略导导向原则战略导向原原则强调企企业设计薪薪酬时必须须从企业战战略的角度度进行分析析，制定的的薪酬政策策和制度必必须体现企企业发展战战略的要求求。企业的的薪酬不仅仅仅只是一一种制度，它它更是一种种机制，合合理的薪酬酬制度驱动动和鞭策那那些有利于于企业发展展战略的因因素的成长长和提高，同同时使那些些不利于企企业发展战战略的因素
33、素得到有效效的遏制、消消退和淘汰汰。因此，企企业设计薪薪酬时，必必须从战略略的角度进进行分析哪哪些因素重重要，哪些些因素不重重要，并通通过一定的的价值标准准，给予这这些因素一一定的权重重，同时确确定它们的的价值分配配即薪酬标标准。2.经济性性原则薪酬设计的的经济性原原则强调企企业设计薪薪酬时必须须充分考虑虑企业自身身发展的特特点和支付付能力。它它包括两个个方面的含含义，短期期来看，企企业的销售售收入扣除除各项非人人工（人力力资源）费费用和成本本后，要能能够支付起起企业所有有员工的薪薪酬；从长长期来看，企企业在支付付所有员工工的薪酬，及及补偿所用用非人工费费用和成本本后，要有有盈余，这这样才能支
34、支撑企业追追加和扩大大投资，获获得企业的的可持续发发展。3.体现员员工价值原原则现代的人力力资源管理理必须解决决企业的三三大基本矛矛盾，即人人力资源管管理与企业业发展战略略之间的矛矛盾，企业业发展与员员工发展之之间的矛盾盾和员工创创造与员工工待遇之间间的矛盾。因因此，企业业在设计薪薪酬时，必必须要能充充分体现员员工的价值值，要使员员工的发展展与企业的的发展充分分协调起来来，保持员员工创造与与员工待遇遇（价值创创造与价值值分配）之之间短期和和长期的平平衡。4.激励作作用原则在企业设计计薪酬时，同同样是10万元，不不同的部门门、不同的的市场、不不同的企业业发展阶段段支付给不不同的员工工，一种方方式
35、是发4万元的工工资和6万元的奖奖金，另一一种方式是是发6万元的工工资和4万元的奖奖金，激励励效果完全全是不一样样的。激励励作用原则则就是强调调企业在设设计薪酬时时必须充分分考虑薪酬酬的激励作作用，即薪薪酬的激励励效果。这这里涉及到到企业薪酬酬（人力资资源投入）与与激励效果果（产出）之之间的比例例代数关系系，企业在在设计薪酬酬策略时要要充分考虑虑各种因素素，使薪酬酬的支付获获得最大的的激励效果果。5.相对公公平（内部部一致性）原原则内部一致性性原则是斯斯密公平理理论在薪酬酬设计中的的运用，它它强调企业业在设计薪薪酬时要“一碗水端端平”。内部一一致性原则则包含几个个方面。一一是横向公公平，即企企业
36、所有员员工之间的的薪酬标准准、尺度应应该是一致致的；二是是纵向公平平，即企业业设计薪酬酬时必须考考虑到历史史的延续性性，一个员员工过去的的投入产出出比和现在在乃至将来来都应该基基本上是一一致的，而而且还应该该是有所增增长的。这这里涉及到到一个工资资刚性问题题，即一个个企业发给给员工的工工资水平在在正常情况况下只能看看涨，不能能看跌，否否则会引起起员工很大大的不满；最后就是是外部公平平，即企业业的薪酬设设计与同行行业的同类类人才相比比具有一致致性。6.外部竞竞争性原则则外部竞争性性原则前文文已经提到到过，它强强调企业在在设计薪酬酬时必须考考虑到同行行业薪酬市市场的薪酬酬水平和竞竞争对手的的薪酬水
37、平平，保证企企业的薪酬酬水平在市市场上具有有一定的竞竞争力，能能充分地吸吸引和留住住企业发展展所需的战战略、关键键性人才。（二）薪酬酬设计必须须考虑的因因素企业设计薪薪酬在制定定的薪酬策策略的指导导下，在遵遵循一定原原则的基础础上，必须须对相应的的影响企业业薪酬设计计的因素进进行分析，这这些因素包包括战略发发展阶段、文文化、市场场和价值因因素等。1.战略与与发展阶段段因素企业在薪酬酬设计时必必须充分考考虑企业的的发展战略略，这与战战略导向原原则是一致致的。企业业设计薪酬酬还必须结结合企业自自身的发展展阶段，不不同的阶段段对薪酬策策略要求是是不一样的的。比如在创立立期，企业业的薪酬政政策关注的的
38、易操作性性和激励性性，表现出出非常个人人化的随机机性报酬，在在薪酬评价价上以主观观为主，总总裁拥有90%以上的决决策权；处处于高速成成长期的企企业，在制制定薪酬政政策时，必必须考虑到到薪酬的激激励作用，这这个时候设设计的薪酬酬工资较高高、奖金相相对非常高高，长期报报酬也比较较高，福利利水平也会会要求比较较高。但如如果企业处处于平稳发发展期或者者衰退期时时，制定薪薪酬策略又又不一样了了。因此，企企业设计薪薪酬政策必必须充分与与企业发展展的阶段相相结合。2.文化因因素文化因素主主要是指企企业工作所所倡导的文文化氛围。企企业的工作作文化一般般有四种：功能型工工作文化、流流程型工作作文化、时时效型工作
39、作文化和网网络型工作作文化。功能型工作作文化的企企业强调严严密的自上上而下的行行政管理体体系、清晰晰的责任制制度、专业业化分工等等，这种工工作文化的的企业在设设计薪酬时时一般以职职务工资制制为主。流程型工作作文化的特特点是以客客户满意度度为导向来来确定价值值链；基于于团队和相相互学习的的工作关系系，共同承承担责任；围绕流程程和供应链链来设计部部门等。现现在很多企企业的工作作文化都开开始向流程程型进行转转变。这种种工作文化化的企业在在设计薪酬酬时主要以以客户、市市场导向为为主，一般般以职能工工资制为主主。时效型工作作文化集中中资源，抓抓住机会，迅迅速把产品品和服务推推向市场，强强调高增长长和新市
40、场场进入；项项目驱动；权利取决决于对资源源的控制；跨部门团团队，包括括高水平的的专家等。这这种工作文文化的企业业在设计薪薪酬时主要要考虑时效效和速度因因素，同时时考虑工作作质量因素素，一般以以绩效工资资制为主。网络型工作作文化没有有严密的层层级关系，承承认个人的的特殊贡献献，强调战战略合作伙伙伴；以合合伙人方式式分配权力力，强调对对公司总体体目标的贡贡献；以“合同”方式形成成工作网络络。典型的的公司有律律师事务所所、会计事事务所、某某些咨询公公司等。这这种工作文文化的企业业在设计薪薪酬时主要要强调利益益共享、风风险共担。3.市场竞竞争因素前文强调指指出了薪酬酬设计的市市场竞争原原则，这里里主要
41、时强强调企业在在设计薪酬酬时应该考考虑哪些市市场竞争因因素。这些些因素包括括市场薪酬酬水平、市市场人才供供给与需求求情况、竞竞争对手的的薪酬政策策与薪酬水水平、企业业所在市场场的特点与与竞争态势势等等。在在充分调查查和考虑以以上因素后后，企业制制定出薪酬酬设计的市市场薪酬线线。4.价值因因素价值因素是是指企业必必须支付薪薪酬的因素素。现在企企业中一般般的付酬因因素分为三三大类，即即岗位因素素、知识能能力因素和和绩效因素素。岗位因因素主要评评价每个岗岗位所承担担责任大小小、在公司司中价值的的大小，它它是确定岗岗位工资的的基础；知知识能力因因素主要是是评价企业业中每个员员工身上承承载的知识识和能力
42、的的大小，以以及这些能能力对企业业发展战略略的重要性性，它是确确定能力工工资的基础础；绩效因因素主要是是评价员工工为企业工工作，做出出了多少业业绩，以及及这些业绩绩对企业发发展的重要要性，它是是确定绩效效工资的基基础。 5:薪酬设设计的策略略选择企业设计薪薪酬首先必必须在发展展战略的指指导下制定定企业的薪薪酬策略，企企业薪酬策策略的制定定包含水平平策略和结结构策略两两个方面。1.薪酬水水平策略薪酬的水平平策略主要要是制定企企业相对于于当地市场场薪酬行情情和竞争对对手薪酬水水平的企业业自身薪酬酬水平策略略。供企业业选择的薪薪酬水平策策略有：市场领先策策略 采用这种种薪酬策略略的企业，薪薪酬水平在
43、在同行业的的竞争对手手中是处于于领先地位位的。领先先薪酬策略略一般基于于以下几点点考虑：市市场处于扩扩张期，有有很多的市市场机会和和成长空间间，对高素素质人才需需求迫切；企业自身身处于高速速成长期，薪薪酬的支付付能力比较较强；在同同行业的市市场中处于于领导地位位等。处于于20世纪90年代初的的深圳华为为就采用的的是市场领领先的薪酬酬策略，因因为当时的的通讯行业业正处于高高速成长期期，同时华华为也处于于飞速发展展期。世界著名的的斯科（CISCCO）公司的的薪酬策略略是：CISCCO的整体薪薪酬水平就就象CISCCO成长速度度一样处于于业界领导导地位，为为保持领导导地位，CISCCO一年至少少做两
44、次薪薪酬调查，不不断更新。CISCCO的工资水水平是中上上，奖金是是上上，股股票价值是是上上上，加加起来是上上上。 市场跟随策策略 采用这种种策略的企企业，一般般都建立或或找准了自自己的标杆杆企业，企企业的经营营与管理模模式都向自自己的标杆杆企业看齐齐，同样薪薪酬水平跟跟标杆企业业差不多就就行了。成本导向策策略 成本导向向策略也叫叫落后薪酬酬水平策略略，即企业业在制定薪薪酬水平策策略时不考考虑市场和和竞争对手手的薪酬水水平，只考考虑尽可能能地节约企企业生产、经经营和管理理的成本，这这种企业的的薪酬水平平一般比较较低。采用用这种薪酬酬水平的企企业一般实实行的是成成本领先战战略。混合薪酬策策略 顾
45、名思义义，混合薪薪酬策略就就是在企业业中针对不不同的部门门、不同的的岗位、不不同的人才才，采用不不同的薪酬酬策略。比比如对于企企业核心与与关键性人人才和岗位位的策略采采用市场领领先薪酬策策略，而对对一般的人人才、普通通的岗位采采用非领先先的薪酬水水平策略。2.薪酬结结构策略薪酬结构主主要是指企企业总体薪薪酬所包含含的固定部部分薪酬（主主要指基本本工资）和和浮动部分分薪酬（主主要指奖金金和绩效薪薪酬）所占占的比例。供供企业选择择的薪酬结结构策略有有：高弹性薪酬酬模式 这是一种种激励性很很强的薪酬酬模型，绩绩效薪酬是是薪酬结构构的主要组组成部分，基基本薪酬等等处于非常常次要的地地位，所占占的比例非
46、非常低（甚甚至为零）。即即薪酬中固固定部分比比例比较低低，而浮动动部分比例例比较高。这这种薪酬模模型，员工工能获得多多少薪酬完完全依赖于于工作绩效效的好坏。当当员工的绩绩效非常优优秀时，薪薪酬则非常常高，而当当绩效非常常差时，薪薪酬则非常常低甚至为为零。 高稳定薪酬酬模式 这是一种种稳定性很很强的薪酬酬模型，基基本薪酬是是薪酬结构构的主要组组成部分，绩绩效薪酬等等处于非常常次要的地地位，所占占的比例非非常低（甚甚至为零）。即即薪酬中固固定部分比比例比较高高，而浮动动部分比较较少。这种种薪酬模型型，员工的的收入非常常稳定，几几乎不用努努力就能获获得全额的的薪酬。调和型薪酬酬模式 这是一种种既有激
47、励励性又有稳稳定性的薪薪酬模型，绩绩效薪酬和和基本薪酬酬各占一定定的比例。当当两者比例例不断调和和和变化时时，这种薪薪酬模型可可以演变为为以激励为为主的模型型，也可以以演变为以以稳定为主主的薪酬模模型。三种薪酬模模式的比较较表企业在进行行薪酬设计计时，还可可以选择一一种叫做混混合型的薪薪酬结构策策略。这种种策略的特特点是针对对不同的岗岗位、不同同人才的特特点选择不不同的薪酬酬结构策略略，比如严严格要求自自己、积极极要求上进进、而且喜喜欢接受挑挑战的员工工可以采用用高弹性的的薪酬模型型，对于老老老实实做做事、追求求工作和生生活稳定的的员工可以以采用高稳稳定型的薪薪酬模型。6：典型的的薪酬体系系和
48、现代薪薪酬管理发发展的趋势势一、典型的的薪酬体系系（一）职务务工资制职务工资制制是首先对对职务本身身的价值做做出客观的的评估，然然后根据这这种评估的的结果赋予予担任这一一职务的从从业人员与与其职务价价值相当的的工资的一一种工资制制度。这种种工资体系系建立在职职务评价基基础上，职职工所执行行职务的差差别是决定定基本工资资差别的最最主要因素素。职务工资制制的特点是是：严格的的职务分析析，比较客客观公正；职务工资资比重较大大，职务津津贴高，在在整个工资资中职务工工资一般在在60%以上，工工资浮动比比重小，比比较稳定；严格的职职等职级，并并对应严格格的工资等等级；容易易形成管理理独木桥，职职员晋升的的机会比较较小，成长长的规划比比较窄，影影响了职员员工作的积积极性、主主动性和创创造性。（二）职能能工资制职务工资制制基于职务务，发放的的对象是职职务；职能能工资制基基于员工