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1、 NOVO薪酬管理 -曾庆学武汉大学管理学硕士，2年港资企业（丝宝）企业战略规划经验和6年人力资源管理咨询与培训经验。现任北京时代光华教育发展（武汉）有限公司首席咨询顾问、高级培训讲师，同时担任中国管理传播网、中部经理人网、中国咨询频道、博锐管理在线、中国华夏管理网、中国管理思维网、北京奇正创业研究院、中国石油大学等机构的特约培训讲师，曾任武汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。曾老师立志于管理咨询与培训事业，专注于企业战略管理、组织管理和人力资源管理理论、技术与实践的探索与研究，与世界知名的跨国公司诺基亚、IBM、宝洁等在中国地区的人力资源总监建立有长期
2、的战略合作关系，是华中地区著名的战略、组织与人力资源管理咨询专家和管理技能、领导力与团队建设等领域的培训专家。在“中国管理传播网”、“中国咨询频道”、“博锐管理在线”、“中国管理智慧网”、“中国管理思维网”、“中国华夏管理网”、“中国医药经济研究中心”等媒体和网络上都设有曾老师的咨询专栏。曾老师曾在企业管理、经济日报、咨询与决策、经济问题探索和中国管理传播网等杂志和媒体上发表文章60多篇。曾老师咨询培训热线：手机：13907105609（QQ235603145）；小灵通：02767110449（助理QQ248465842）。E-MAIL：zqxconsulting； jltraining工作室
3、：1：岗位评估的原理与原则3（一）岗位评估的原理3（二）岗位评估的原则42：岗位评估的方法大全51.岗位参照法52.岗位排列法63.岗位分类法64.因素比较法65.因素计点/评分法76.海氏（Hay Group）三要素评估法77.美世（Mercer）国际职位评估法93：薪酬设计的重要性与基本命题10（一）薪酬的概念与构成10（二）薪酬分配的根本目的和重要性11（三）薪酬分配的四个基本命题124：薪酬设计的原则和主要考虑的因素12（一）薪酬设计的原则121.战略导向原则132.经济性原则133.体现员工价值原则134.激励作用原则135.相对公平（内部一致性）原则146.外部竞争性原则14（二）
4、薪酬设计必须考虑的因素141.战略与发展阶段因素142.文化因素153.市场竞争因素154.价值因素165:薪酬设计的策略选择161.薪酬水平策略162.薪酬结构策略17三种薪酬模式的比较表186：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势18一、典型的薪酬体系18（一）职务工资制18（二）职能工资制19（三）绩效工资制19（四）经理人员薪酬设计：年薪制20二、现代薪酬管理发展的趋势20（一）全面薪酬制度21（二）薪酬与绩效挂钩21（三）宽带型薪酬结构21（四）雇员激励长期化、薪酬股权化21（五）重视薪酬与团队的关系21（六）薪酬制度的透明化22（七）有弹性、可选择的福利制度22（八）薪酬信息日益
5、得到重视227:布朗德薪酬管理咨询体系简介23（一）布朗德战略导向的薪酬管理体系23（二）布朗德薪酬设计价值因素分析四叶模型24（三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系25（四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程261：岗位评估的原理与原则（一）岗位评估的原理岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影
6、响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，
7、岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资
8、、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。（二）岗位评估的原则岗位评价必须遵循以下原则：系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择
9、目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其
10、能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能
11、级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。优化原则 所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 2：岗位评估的方法大全常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属
12、于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个
13、岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工
14、作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：成立岗位评估小组；确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；选出若干具有
15、广泛代表性的标杆职位或关键岗位；将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。
16、因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。6.海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统
17、计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素
18、及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负
19、责生产的干部等。“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还
20、涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。7.美世（Mercer）国际职位评估法职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家
21、的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、
22、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），
23、来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。3：薪酬设计的重要性与基本命题（一）薪酬的概念与构成所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。现代企业薪酬组成如图所示。（二）薪酬分配
24、的根本目的和重要性薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。从根本上思考，企业的薪酬分配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的
25、终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾；2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观；3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则和内部公平性原则；4.薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育
26、核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则；5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才；6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。（三）薪酬分配的四个基本命题1.关于价值创造者谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。
27、2.关于价值贡献度创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。3.关于价值的分配形式拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。4.关于价值分配量值给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八原则和分层原则。首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立
28、在客观公正的评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素（一）薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得
29、到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资
30、源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。4.激励作用原则在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）
31、之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。5.相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类
32、人才相比具有一致性。6.外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。（二）薪酬设计必须考虑的因素企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。1.战略与发展阶段因素企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如在
33、创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。2.文化因素文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的
34、责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的
35、层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。3.市场竞争因素前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。4.价值因素价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类
36、，即岗位因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础；绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资的基础。 5:薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。1.薪酬水平策略薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选
37、择的薪酬水平策略有：市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。处于20世纪90年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整体薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO一年至少做两次薪酬调查，不断更新。CISCO的工资水平
38、是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略
39、，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。2.薪酬结构策略薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪
40、酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。三种薪酬模式的比较表企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用
41、高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势一、典型的薪酬体系（一）职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会
42、比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。（二）职能工资制职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激
43、励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。（三）绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金
44、和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年财富杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。（四）经理人员薪酬设计：年薪制公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者
45、的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的
46、设计一般有五种模式可以选择：准公务员型模式 ：基薪津贴养老金计划；一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；非持股多元化型模式 ：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划；持股多元化型模式 ：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划；分配权型模式 ：基薪津贴以分配权、分配权期权形式体现的风险收入养老金计划。二、现代薪酬管理发展的趋势薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪
47、酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：（一）全面薪酬制度薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。（二）薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。（三）宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。（四）雇员激励长期化、薪酬股权化目的是为了留