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1、精细化管理与精细化管理理念本次学习的的重要性培训对象精细化管管理的指导导服务者机关是企业业关键之关关键、政策策制定执行行者、精细细化管理的的推进者企业政策实实施的表率率关键的少数数平均高智商商集体对精细化管管理的认识识要：既懂懂、又会、不不断学习。主要内容第一章：精精细化管理理的概念第二章：精精细化管理理与精益生生产JITT第三章：精精细化管理理与其他管管理关系第四章：为为什么选择择精细化管管理第五章：精精细化管理理体系建立立第六章：精精细化管理理目标第七章：如如何看待精精细化管理理第八章：如如何推行精精细化管理理第九章：企企业文化与与精细化管管理第十章：职职业经理人人与职业道道德第十一章：学
2、习型组组织与精细细化管理第十二章：信心与精精细化管理理第一章：精精细化管理理的概念什么是精细细化管理?在发展中认认识精细化化管理精细化管理理是一种以以最大限度度地减少企企业管理所所占用的资资源和降低低企业管理理及运营成成本为主要要目标的管管理方式。“精细化管管理”就是提高高每个企业业管理环节节中的“质量”，追求“不求最大大但求最强强”的目标，重重新明确并并归整合价价值链条，提提高利润。“精”在事事前，“细”在过程企业的利润润是流失在在每个管理理环节中，特特别是大企业集团团。因此，实实施“精细化管管理”提高利润，就必须须提高每个个环节中的的“质量” 精细化管理、精精细化营销销、精细化化制造、精精
3、细化产品开发与生生产工艺。概概括讲，就就是管理精精细化制造精密密化，就是是“精”在事前，“细”在过程中。公司计划用用二到三年年时间全力力实施“精细化管管理工程”。它的意意义已经远远远大于恢恢复、提高高利润。任何公司都都需要精细细化管理，改改革更需要要精细化管管理。精细化管理理提高每个个环节中的的“质量”提高利润就就必须提高高每个环节节中的“质量”这个环节，不不仅仅是指指生产链的的环节，同时包括管管理的每一一个环节，包包括直接与与辅助的管管理内容。采购环节考核环节（工工资复合等等等）精细化管理理是一种理理念，一种种文化精细化管理理是一种以以最大限度度地减少企企业管理所占用的资资源和降低低企业管理
4、理及运营成成本为主要目标的管管理方式，同同时它又是是一种理念念，一种文化。实施精细化化管理就是是决心追求求完美和卓卓越的过程，它是支支撑个人与与企业生命命的一种精精神力量，也是在永无无止境的学学习过程中中获得自我我满足的一种境界。其其目标是精精益求精，尽尽善尽美，永永无止境的追追求零库存存、零浪费费、零缺陷陷的目标。追求不断创创新，企业业的不断发发展壮大。理念不是虚虚的有许多人认认为，管理理理念不象象技术、产产品开发那样实在，是是虚的。管理理念绝绝对不是虚虚的，理念念指导这我我们的各项制度的制制定和实施施的基础，体体现在政策策中。政策又是促促进企业发发展的重要要动力。合适的政策策可以极大大的调
5、动人人的积极性性。不同的理念念指导的企企业发展是是不同的。例例如：动力分厂的的机制变化化、科研开开发、创新新机制。管理不是无无所谓。管管理带来的的效益可能能比一般的的科研在目目前更为重重要。例：后勤分离离理念和观念念的培训，是是精细化管管理的重要要组成部分分，不是可可有可无。落落后的首要要问题是观观念落后理念阻阻碍公司的的发展价格、市场场、生产、企企业发展等等理念企业发展的的目的：追追求长期利利润（价值值）最大化化。圆柱电池现现实：市场场的丢失，就就是理念落落后的例证证。不是引引导市场，而而是被迫跟跟市场屁股股后走。舍舍不得当前前的部分利利益，怕被被说胳膊向向外拐。眼眼前利益与与长期利益益没有
6、处理理好落后理念阻阻碍公司的的发展价格、市场场、生产、企企业发展等等理念企业发展的的目的：追追求长期利利润（价值值）最大化。圆柱电池现现实：市场场的丢失，就就是理念落后的例证证。不是引引导市场，而而是被迫跟市场屁股股后走。舍舍不得当前前的部分利利益，怕被说说胳膊向外外拐。眼前前利益与长长期利益没有有处理好。精细化管理理是一项系系统工程范围：企业业管理的所所有内容方法：精细细、量化推进：系统统设计、分分步推进、逐逐步完善第二章：精精细化管理理与精益生生产JITT精细化管理理与精益生生产JITT精细化管理理：所有管管理的精细细量化，属属于企业管理理的范畴精益生产JJIT：重重点侧重生生产管理，属属
7、于企业管理中中生产管理理范畴精益生产是是精细化管管理的重要要组成部分分。精细化管理理是在精益益生产管理理的基础上上发展来的。精益生产管管理和精细细化管理是是不可分割割的。精益生产管管理的方法法以精益生产产管理为例例，讲精细细化管理的的方法。精益生产管管理过程包包括人事组组织管理的的优化,大大力精简管管理层，进进行组织结结构改革，减减少非直接接生产人员员；推进生生产均衡化化同步化，实实现零库存存；推行全全生产过程程（包括整整个供应链链）的质量量保证体系系，实现零零不良；减减少和降低低任何环节节上的浪费费，实现零零浪费。精细化管理理的特点精益生产管管理的特点点是消除一一切浪费，追追求精益求求精和不
8、断断改善。去去掉生产环环节中一切切无用的东东西，每个个工人及其其岗位的安安排原则是是必须增值值，撤除一一切不增值值的岗位。精精简是它的的核心，精精简产品开开发设计、生生产、管理理中一切不不产生附加加值的工作作，旨在以以最优品质质、最低成成本和最高高效率对市市场需求作作出最迅速速的响应。精益生产管管理是彻底底地追求生生产的合理理性、高效效性，能够够灵活地生生产适应各各种需求的的高质量产产品的生产产技术和管管理技术。第三章：精精细化管理理与其他管管理关系精细化管理理与6S关关系精细化管理理：属于系系统，精细细化管理是是全方位的的管理。6S管理：属于分枝枝、是其他他管理的基基础精细化管理理的实施离离
9、不开6SS管理的支支持精细化管理理与6S管理的的最终目标标是一致的的，就是提提高企业的的盈利能力力。 6SS管理是工工具，精细细化管理是是管理理念念，指导其其他管理工工作的实施施。精细化管理理与其他管管理的关系系精细化管理理是一种系系统的将其其他管理的的方法有机机的联系在在一起，追追求管理收收益最大化化的一种理理念和管理理思想。精细化管理理不能代替替其他管理理（如全面面质量管理理等），但但是，可以以提升其他他管理的质质量。推行精细化化管理必须须要求做好好各项基础础管理工作作（例如66S管理等等等）管理关系模模型精细化管理理是一个自自治的系统统精细化管理理对多品种种、小批量量生产企业业尤为重要要
10、。我们公公司就是这这一类企业业精细化管理理作为一种种从环境到到管理目标标都是全新新的管理思思想，并在在实践中取取得成功，精细化管理理非简单地地应用了一一二种新的的管理手段段，而是一一套与企业业环境、文文化以及管管理方法高高度融合的的管理体系系，因此精精细化管理理自身就是是一个自治治的系统。精细化管理理有良好的的控制和约约束机制，形形成闭环的的完整的体体系。管理理中的任何何单元都处处于控制之之中。第四章：为为什么选择择精细化管管理选择精细化化管理为什什么有人认为精精细化管理理是：图花样？整人？榨榨油？给领领导看？为尽快快扭亏为盈盈，为提高企企业后劲，为了发展展，不是自己己的发明，成功企业业的秘密
11、武武器。为什么要推推进精细化化管理我们公司实实施精细化化管理是针针对目前公公司管理粗粗放、观念念滞后、浪浪费严重、产产品缺陷多多、质量不不稳定、设设备管理不不到位、新新品开发滞滞后、人浮浮于事、缺缺乏创新等等现状而提提出的，旨旨在通过细细化、明确确岗位职责责，实现工工效挂钩、奖奖惩分明，提提高生产效效率、产品品质量及全全员的素质质，逐步建建立起以质质量为核心心的生产管管理体系、以以三项制度度改革为核核心的人力力资源管理理体系和以以创新为核核心的企业业文化体系系，使有限限的资源（资资金、人力力、设备等等）实现最最优化配置置，实现企企业的经营营目标。海尔的斜坡坡球体论支撑力：日日清控制、管管理科学
12、化化、规范制制度化等制约力：职职工惰性、落落后观念等等拉动力：价价值观、文文化、目标标牵引等拉动力大于于制约力：企业稳步步发展拉动力小于于制约力：企业下滑滑拉动力等于于制约力：企业处于于平衡拉动力-促进进企业成长长的力量先进的企业业文化和员员工价值观观企业发展目目标、趋势势和愿景的的牵引力创新能力与与开发能力力的增强、技技术提高人才增加、员员工素质和和管理能力力的提高员工收入提提高、销售售扩大利润润提高市场占有率率、顾客满满意度、企企业知名度度核心竞争力力的拥有和和提高主要力量：基础管理理的止退力力、优质产产品和科技技发展的提提升力、创创新能力制约力-阻碍碍企业发展展的力量观念落后、自自满情绪
13、增增加、惰性性增加基础管理下下降、管理理结构不合合理员工素质和和领导威信信下降、离离职率高市场竞争加加剧、对市市场变化反反映迟缓创新精神减减弱、创新新能力下降降设备老化、知知识老化主要是：观观念、自满满、惰性最大的敌人人是自己，自自己敌人是是传统的思维定式支撑力-防止止企业下滑滑的力量主要是基础础管理的科科学化、规规范化、制制度化、标标准化，保保证企业的的正常运行行管理是企业业成功的必必要条件。没没有管理就就没有止档档，企业就就要下滑。管理是企业业成功的必必要条件。没没有管理就就没有止档档，企业就就要下滑。抓管理要持持之以恒。管管理艰苦又又细致。管管理容易反反复，常抓抓不懈才能能止退、不不滑坡
14、、上上档次。管理是动态态的，永无无止境。管管理无定式式，没有一一劳永逸的的办法，需需要不断调调整和创新新。公司的管理理现实公司从900年代初就就开始了明明显滑坡出现了比较较大的亏损损额原因：制约约力大于了了拉动力又因为：观观念没有跟跟上、员工工出现思想想情绪、基基础管理没没有跟上、对对市场反映映迟缓、创创新能力下下降、产品品质量问题题等樊总经理：观念陈旧旧、机制僵僵硬、管理理落后。公司落后非非单一因素素，系统病病必须系统统治疗。所所以：必须须选择精细细化管理。实现公司战战略的重要要手段典型公司的的战略策略略低成本战略略-以总体成成本优势取取胜集中型战略略-集中优势势兵力取胜胜差异化战略略-以差
15、异化化取胜精细化管理理可以促进进公司战略略的早日实实现（降低低成本、追追求优势、培培育核心竞竞争力）众多公司成成功的法宝宝精细量化管管理在国内内公司已经经成功推行行了10多多年，取得得了显著成成绩。海尔、上海海易初通用用公司，将将精细量化化做到了每每一个工序序，工序之之间是一种种市场交易易，包括管管理和服务务等。打开网页搜搜索一下，可可以发现数数以千计的的公司在推推行精细化化管理。我们公司精精细化管理理所处的阶阶段精细化管理理在我们公公司处于刚刚刚起步阶阶段，属于于初级阶段段。 该阶段处于于一种管理理上“质的飞跃跃”，困难将将会重重，特特别是观念念的冲突比比较明显，但但是，目前前的实际管管理无
16、法做做到真正的的精细化，漏漏洞仍然是是比较多。 由于管理基基础数据的的严重缺乏乏，我们目目前的管理理还没有精精细量化，只只是一边推推进一边细细化，同时时进行必要要的理念教教育不是精细化化管理惹的的祸！系统性毛病病，必须用用系统方法法治疗企业不管改改制与否都都需要管理理开工不足不不掩盖工作作不努力的的理由任务不足的的原因在市市场，不在在精细化管管理，相反反证明的在在营销方面面管理不到到位精细化管理理是老老实实实“做人”的管理管理不能照照搬，必须须与公司的的现实环境境结合科学管理与与人本管理理第五章：精精细化管理理体系建立立精细化管理理的控制精细化管理理的做法：就是将每每项管理责责任精确细细化到每
17、天天、每件事事、每个人人，在管理理的系统化化上坚持“事事有人人管、人人人都管事”的原则，实实施全方位位管理，目目标明确，重重点突出，系系统控制，奖奖惩到位，把把管理的各各要素全部部纳入严密密的控制系系统。精细化管理理的目的通过精细化化管理，建建立以质量量为核心的的生产经营营体系，建建立以分配配为核心的的三项机制制体系，建建立以创新新为核心的的企业文化化体系，增增强企业的的核心竞争争力，实现现企业效益益最大化。规范管理精细化管理理的目的还还有：（樊樊总经理）规范公司内内部各单位位管理培育和发现现管理人才才培育企业管管理模式培育新的企企业文化精细化管理理的组织形形式上系统性，网网络化，规规范化，程
18、程序化改变凭感觉觉工作的局局面管理从无序序逐步达到到有序精细化管理理需要建立立的目标体体系-建建立三个体体系1、建立以以质量为核核心的生产产经营体系系。2、建立以以分配为核核心的三项项机制体系系。3、建立以以创新为核核心的企业业文化体系系。精细化管理理方法1、建立目目标体系，并并将目标体体系分解到到每天、每每人、每件件事。2、建立控控制体系，并并将控制体体系落实到到每天、每每人、每件件事。3、建立考考核体系，并并将考核体体系落实到到每天、每每人、每件件事。三主三辅（三三纵三横）体体系此处的三个个体系与前前面的三个个体系，是是主与辅的的关系。是是目的与方方法的关系系。后三个个体系是实实现前面三三
19、个体系的的保证 目前，体系系建立才刚刚刚开始，还还不完善，例例如：控制制体系的自自控、互控控、专控体体系仍然没没有有效的的形成。精细化管理理不仅毛巾巾中拧水!目前，市场场竞争异常常激烈，暴暴利时代已已经过去，企企业只有追追求合适的的利润了！管理是体现现企业差异异的重要手手段。著名企业联联想力图不不断通过精精细化管理理，来使整整个产品链链包括供应应链具有更更强的竞争争力，如毛毛利率的提提高，库存存周转期的的不断减短短等杨元庆：DDELL是是一家流程程卓越型的的公司，在在精细化管管理方面它它非常伟大大。联想在在管理中也也非常注重重流程的精精细化，也也就是联想想常说的要要从毛巾中中拧水!.这就是精精
20、细化管理理！精细化管理理更要不断断扩展领域域目前管理主主要集中在在内部，先先内后外樊总经理讲讲到，下一一步：在营营销、市场场开发、对对外合作等等领域全面面引进精细细化管理。精细化管理理-改变变分配机制制实质以前：平均均比例，吃吃大锅饭现在：多劳劳多得，计计件工资干活的员工工多得，不不干活的员员工少得精细化管理理不是减少少工资发放放，而是，改改变工资的的分配流向向，提高广广大干活员员工的积极极性，提高高工资的激激励作用。精细化管理理是提高员员工的积极极性，比简简单的减少少工资发放放，对企业业的发展的的作用更大大分配机制正正在发挥作作用（如第第二事业部部4月份工工资，人员员越少，公公司支付的的工资
21、总额额越多，但但是这是公公司的政策策导向，是是公司的期期望）工资分配方方案中变化化比较任何制度不不是十全十十美2002年年工资制度度中的不足足之处：一一般员工工工资与利润润挂钩的不不合理性、利利润挂钩比比例计算方方法的不合合理性、工工资分配的的透明度不不够、事业业部和分厂厂无法预测测工资收入入不利于劳劳动组织、控控制不力漏漏洞多（销销售费用、长长期不上班班、工时以以单位上报报为准多少兑现现给员工？等）新的工资方方案：一种种质的改变变，但也有有许多不足足。如：控控制不当可可能造成重重视产量，不不重视销售售，产生新新的积压等等。工资分配中中的几点说说明工资发放主主体发生变变化工资发放与与工作量、质
22、质有关工资总额与与单位目标标没有直接接对应关系系无二次分配配、单位负负责人代表表总厂进行行的工资考考核与分配配。为工资资银行作准准备工资不是直直接与利润润挂钩、但但有关。工资与岗位位的可考核核项有关。工资分配审审查的意义义工资审核保保证该得不不能少、不不该得不能能要，真正正保护广大大员工利益益。培养良好的的工作作风风、规范落落实管理程程序、杜绝绝投机取巧巧机会、树树立正气、发发挥工资的的激励作用用合理调整工工资流向、提提高定额工工时岗位实实得工资、为为同岗同酬酬打好基础础第六章：精精细化管理理目标精细化管理理的近期目目标我们公司精精细化管理理的近期（今今年）目标标，就是全全面推行精精细化管理理
23、的理念。全面开展精精细化管理理的初步实实施，提高高公司产品品的毛利率率，为今年年的扭亏为为盈打下良良好的基础础。建立并使“三个体系系”得到良好好的运转，在在运转中逐逐步完善其其管理。在内部交换换中，初步步引进市场场机制（半半成品采购购可以参考考市场价格格）2003年年精细化管管理的具体体目标总目标：主主营业务成成本费用利利润率由：-9.445%提高高到1.22%。分项目标一一：主营业业务收入成成本率：由由74.55%降低到到66%，其其中：材料料采购降低低，材料利利用率提高高，万元产产值能源消消耗量降低低分项目标二二：主营业业务收入费费用由355.9% 降低到226%，其其中：主营营业务收入入
24、工资率由由18.55%降低到到13%。分项目标三三：质量损损失率1.3%, 并保持统统计真实。精细化管理理的中期目目标自主管理建立内部市市场链，高效率的管管理机制建立适应市市场的激励励机制精细化管理理的远期目目标业务流程再再造ERP企业的快速速增长高效率、低低成本的企企业运转建立自觉的的企业发展展机制最终目标-提提高核心竞竞争力核心竞争力力：企业在在市场上保保持竞争优优势和取得得超额利润润的能力。是是建立在企企业核心资资源的基础础之上，是是企业智力力、技术、产产品、管理理、文化的的综合优势势在市场上上的反映。核心竞争力力不是虚的的。具备有有独创性、具具有一定的的扩展性、具具有充分的的用户价值值
25、。精细化管理理的具体目目标精细化管理理的主要内内容之一，精精益生产管管理的基本本目标：工业企业是是以盈利为为目的的社社会经济组组织。因此此，最大限限度地获取取利润就成成为企业的的基本目标标。在市场场瞬息万变变的今天，精精益生产采采用灵活的的生产组织织形式，根根据市场需需求的变化化，及时、快快速地调整整生产，依依靠严密细细致的管理理，通过“彻底排除除浪费”，防止过过量生产来来实现企业业的利润目目标。为实实现这一基基本目的，精精益生产必必须能很好好地实现以以下三个子子目标：零零库存、零零浪费、无无缺陷。精益生产管管理子目标标1-零零库存一个充满库库存的生产产系统，会会掩盖系统统中存在的的各种问题题
26、。例如，设设备故障造造成停机，工工作质量低低造成废品品或返修，横横向扯皮造造成工期延延误，计划划不周造成成生产脱节节等，都可可以动用各各种库存，使使矛盾钝化化、问题被被淹没。表表面上看，生生产仍在平平衡进行，实实际上整个个生产系统统可能已千千疮百孔，更更可怕的是是，如果对对生产系统统存在的各各种问题熟熟视无睹，麻麻木不仁，长长此以往，紧紧迫感和进进取心将丧丧失殆尽。因因此，日本本人称库存存是“万恶之源源”，是生产产系统设计计不合理、生生产过程不不协调、生生产操作不不良的证明明，并提出出“向零库存存进军”的口号。所所以，“零库存”就成为精精益生产管管理追求的的主要目标标之一。精益生产管管理子目标
27、标2-零零缺陷传统的管理理很少提出出零缺陷的的目标。一一般企业只只提出可允允许的不合合格百分比比和可接受受的质量水水平。它们们的基本假假设是：不不合格品达达到一定数数量是不可可避免的。而而精益生产产管理的目目标是消除除各种引起起不合格品品的原因，在在加工过程程中每一工工序都要求求达到最好好水平，追追求零缺陷陷。零缺陷要以以预防为主主“返修”得得花费更多多的金钱、时时间与精力力，强调“第一次就就作对”非常重要要。每一个人若若在自己工工作中养成成了这种习习惯，凡事事先做好准准备及预防防工作，认认真对待，防防患于未然然，在很多多情况下就就不会有质质量问题了了。建立“零缺缺陷”的质量控控制体系。对对预
28、防缺陷陷的费用的的节约，结结果却造成成更多浪费费。如：材材料、工时时、检验费费用、返修修费用等。事后检验是是消极的、被被动的，而而且往往太太迟。返修成本，常常常是预防防费用的几几十倍。因因此，应多多在缺陷预预防上下功功夫，也许许开始时多多花些费用用，但很快快便能收回回成本。缺陷管理-让让我们跑的的更快缺陷管理-一一种新的管管理方法在通往成功功的道路上上，谁能克克服自身的的缺陷，谁谁就能比别别人跑的更更快。缺陷管理的的实质就是是通过对企企业各个方方面的现状状进行评估估和诊断，发发现企业管管理中存在在的缺陷，然然后深入到到企业的具具体运作中中，使企业业健康发展展。零缺陷”是是一种决不不妥协的决决心
29、“零缺陷”表达的是是一种决不不向任何不不符合妥协协的决心。它它要求管理理者和员工工都把自己己的事情做做好，达到到“零缺陷”的境界，不不搞双重标标准，坚持持精细的工工作作风。要要将“零缺陷”的思想与与管理者和和员工精细细的工作作作风有机地地融合起来来，走出“差不多就就行”、“马马虎虎虎”的思想和和管理工作作误区。精益生产管管理子目标标3，即精精细化管理理的最终目目标-零浪费企业有七个个方面的浪浪费：为了了利润最大大必须减少少浪费。(1) 转产工时浪浪费-加加工工序的的品种切换换与装配线线的转产时时间浪费。目目标降为“零”或接近为为“零”。(2) 库存浪费工序积存存、中间库库存、成品品库存都是是浪
30、费。目目标按合同同生产，将将产品库存存降为零。(3) 多余工序浪浪费-多余制制造、搬运运、等待的的浪费。目目标实现零零浪费。(4)不良良品浪费-不良品品、返修浪浪费。目标标加强预防防追求零不不良。(5)故障障浪费-机械设备备的故障停停机浪费。目目标实现零零故障。(6)停滞滞浪费-中间环节节的停滞是是浪费。目目标实现“零”停滞(7)事故故浪费-人、工厂厂、产品安安全等事故故的浪费。目目标实现“零”事故。跑冒滴漏-管管理中的浪浪费精细化管理理中的浪费费-跑冒滴漏漏无形：观念念导致的落落后企业发展展缓慢或者者下滑，企企业文化的的滞后。最最大的跑冒冒滴漏。半隐形：管管理与执行行中的漏洞洞，企业的的损失
31、的重重头。例如如：观念的的落实（后后勤经营代代替管理）、制制度系统性性和适用性性、资金占占用、资金金周转、外外欠货款、管管理衔接（22002年年外加工）、人人才流失、科科研滞后等等等。显形：不良良品、返工工、长流水水、长明灯灯、资金的的具体使用用不合理、采采购回扣、出出工不出力力等等。浪浪费的名目目繁多。各负其责堵堵漏洞抱西瓜与与捡籽麻并并重无形、半隐隐形是西瓜瓜：中高层层负责显形是籽麻麻：主要是是员工负责责各负其责，不不越位，种种好自己的的责任田高管层中层员工无形主要次要次要半隐形次要主要一般显型一般一般主要第七章：如如何看待精精细化管理理看待精细化化管理的观观点市场观念（后后勤事业部部的改
32、制、零零配件事业业部的精细细化管理方方案）眼前利益还还是根本利利益观念（这这是我们看看待问题的的根本）角度不同，看看待问题的的结论是不不同的。-宋二虎虎的著名论论点：当你你围绕一个个问题立体体360度度分析全面面的话，结结论只有一一个，那就就是立体OO。精细化管理理参照物-市市场！精细化管理理中的标准准是市场，而而不是百分分比。不是是做给哪一一级领导看看的。对精细化管管理的看法法，其参照照物不同，结结论是不同同的。看自己的过过去-只能封封锁自己，永永远落后市场平均水水平-和市场场保持等同同差距市场先进水水平-缩小差差距、迎头头赶上市场平均低低水平-？机关的管理理水平如何何，想必大大家心中自自有
33、一杆称称，干部的的工作作风风如何历史史自有客观观的评价。机机关的精细细化管理工工作，高智智商人的自自己工作。精细化管理理工作标准准市场水平平标准观念（企企业竞争、企企业发展需需要、外加加工的现象象、工时材材料定额的的差距）。质量指标、材材料定额-我我们自己水水平工时定额-比比平均水平平还落后！价格与市场场接轨、内内部标准没没有接轨，如如何适应市市场（圆柱柱电池、铅铅酸电池价价格放开）加入WTOO后，电池池制造中心心向中国转转移，国际际公司的纷纷纷加入，愈愈来愈规范范的市场经经济，留给给我们的喘喘息时间不不多时间不等人人，没有一一定的目标标、调整比比例和阵痛痛何时能够够赶上？精细化管理理中的新观
34、观念（1）精细化管理理中的许多多观点与普普通管理是是不同的，对对此有清晰晰的认识。如如：对待库存的的态度不同同一般管理认认为：库存存是必然的的，库存管管理强调“库存是必必要的恶物物”。精细化管理理强调：“库存是万万恶之源”，是合格格的废品！精细化管理理将生产中中的一切库库存视为“浪费”。认为库库存掩盖了了生产系统统中的缺陷陷与问题。强强调供应对对生产的保保证和对“零库存”的追求，不不断暴露矛矛盾并加以以改进，“消灭一切切浪费！”。精细化管理理中的新观观念（2）质量观不同同传统的管理理认为：一一定量的次次品是生产产中的必然然结果。接精细化管管理认为：可以通过过提高每一一个生产环环节的预防防措施，
35、来来“消除一切切次品所带带来的浪费费”，追求零零不良目前，公司司采用了一一种过渡策策略精细化管理理中的新观观念（3）对人的态度度不同传统管理强强调管理中中的严格层层次关系。对对员工的要要求在于严严格完成上上级下达的的任务，人人被看作附附属于岗位位的“设备”。精细化管理理则强调个个人对生产产过程的干干预，尽力力发挥人的的能动性。更更多地将员员工视为企企业团体的的成员，而而非机器。充充分发挥基基层的主观观能动性。还有，许许许多多的观观念是不同同的。精细化管理理的阻力对精细化管管理的认识识和观念不不到位。精细化管理理：降低水水位、揭开开矛盾！大量的关系系户、有背背景的矛盾盾暴露了！吃大锅饭者者无法容
36、身身、滥竽充充数无地自自容了！出工不出力力者将无法法拿以前的的收入！盘剥职工工工资的行为为将暴露！广大员工的的利益的得得到保护！(试点单单位例子）我们的企业业可以养老老（社会主主义）、可可以养残、可可以养病，但但是，绝对对不能养懒懒！有人讲：精精细化管理理就是治人人的，至于于，治的是是谁？请对对号入座！管理者的阻阻力大于一一般员工的的阻力中高层的阻阻力大于基基层的阻力力内心的阻力力大于表观观阻力2080法法则同样实实用：800%的阻力力来自少数数的20%的人群。机关阻力大大于基层机关重量级级阻力工作卖劲与与使反劲职业经理人人的品质精细化管理理的实施是是代表最广广大员工的的根本利益益精细化管理理
37、不是十全全十美的管管理。管理理没有十全全十美，也也没有九全全九美。管理没有最最优方案。最最优方案意意味这风险险为零，但但是，收益益同时也为为零。管理理只有次优优方案。精细化管理理不是代表表所有人的的利益！精细化管理理不是代表表员工的眼眼前利益！精细化管理理代表的是是广大员工工的根本利利益！精细化管理理不单纯是是事业部的的事事业部是精精细化管理理推进的重重点单位精细化管理理是整个集集团公司的的事情各个部门都都要实施精精细化管理理工作职能部门在在精细化管管理重点要要突出服务务职能精细化管理理在各个部部门的推进进是分步实实施的。樊总经理：在百忙之之中研究精精细化管理理，说明精精细化管理理比百忙还还忙
38、，还重重要。精细细化管理是是解决企业业长期的事事，要作为为大事来抓抓。樊总经理：各部门要要各司其职职、统一计计划、按各各自职责落落实到位、系系统推进。精细化管理理与事业部部、分厂管管理精细化管理理管理与事事业部、分分厂管理的的关系帮助事业部部和分厂管管理，促进进管理的规规范化，提提高事业部部的盈利能能力，对于于事业部和和分厂各项项指标的完完成起保证证作用帮助事业部部部长完成成自己的经经营责任书书，帮助分分厂厂长完完成目标成成本指标帮助事业部部员工实现现利润分成成。精细化管理理与事业部部机制精细化管理理与事业部部机制的关关系帮助利润中中心、成本本中心的尽尽快建立完善经营过过程的管理理程序化，提提
39、高经营者者的正确思思考和分析析问题的能能力对于销售起起到了有力力的保证作作用精细化管理理的思路同同样可以扩扩大销售精细化管理理的推进可可以有效防防止部分销销售人员、管管理人员“出工不出出力”，提高工工作质量。精细化管理理、计划经经济和市场场经济计划经济、市市场经济，宏宏观经济的的范畴精细化管理理企业内部部基础管理理范畴精细化管理理是管理工工具、不是是体制问题题市场经济越越规范、公公司运作越越规范、企企业内部管管理越规范范、企业内内部的计划划性越强、适适应市场经经济的能力力越强越细细。加入WTOO，意味着着市场经济济越来越强强树立信心努努力赶超世界上没有有救世主，只只能自己救救自己要取得精细细化
40、管理工工作的成功功，必须坚坚持持久战战。由于我们采采用的标准准是一个落落后的标准准，因此，不不可能短期期内就赶上上国内同等等企业的先先进水平。如如果，我们们今天不能能，而是在在空谈，我我们永远也也无法赶上上国内的先先进水平。我我们的命运运将会是什什么？我们应如何何看待精细细化管理？广种不等于于博收粗耕耕10亩不不如精耕11亩做企业业就是做管管理做管理理就是要做做细节将管管理做透做做到位，就就要做管理理的全过程程全环节我我们不仅对对产品和管管理进行AABC分类类管理还要要对过程、员员工及管理理队伍进行行精细化管管理我们不不赞成做管管理“浮在水面面”更不赞成成“高空作业业”我们提倡倡“渗透”，提倡
41、“有效”，更提倡倡“到位”这就是：针对“如何才能能丰收？”、“如何才能能大丰收？”等实际问问题，采取取的系统思思维和行为为。他山之石可可以攻玉不是因为我我们本身站站在企业的的前沿，而而是因为我我们一直就就擅长学习习，懂得每每一次进步步来自于不不间断的努努力的汲取取这样样的汲取才才保证了我我们的企业业拥有攻无无不克战斗斗力!学习让我我们有了责责任!因此此，精细化化管理实施施过程本身身就是一次次学习的机机会，一次次提升我们们管理水平平的最好的的试验基地地。需要我我们共同努努力。学习让我我们负起责责任!第八章：如如何推行精精细化管理理实施精细化化管理的主主要方面和和要求实施精细化化管理的基基础-通过
42、6SS活动来提提升现场管管理水平。发挥劳动力力的主观能能动性强调调“发挥团队队的主观能能动性是精精细化管理理的基本运运行方式”。要鼓励励团队精神神，推倒企企业各部门门之间的墙墙壁。不断追求完完美。企业业管理理念念和员工的的思想非常常关键，纵纵然永远达达不到理想想的完美，也也要不断前前进，即使使浪费是微微不足道的的，进步是是点点滴滴滴的！精细化管理理的推进步步骤学习：理解解精细化管管理的精髓髓岗位说明书书制定：规规范岗位职职责标准修订：工时、材材料、质量量、成本费费用日清表、三三E表和考考核制度的的制定培训：理念念、岗位说说明书、工工具应用等等实施：强化化落实、强强化服务、强强化监督考核到位：过
43、程调整：逐步完善：专人负责制制度精细化管理理的准备和和实施的前前期必须有有专人负责责-这是经验验建立联系人人-便于协调调和工作的的促进。专人负责制制-责任明确确专人负责制制-不等于行行政一把手手和其他领领导可以不不管。建立月度工工作报告制制度月工作报告告制度-精细细化管理落落实的重要要保证措施施。月工作报告告制度（类类似海尔88号会议）-重重点促进管管理人员工工作质量的的提高。月工作报告告制度的基基本作法。月工作报告告制度是对对管理人员员公开、公公正考核的的重要机制制，可以保保证考核的的严肃查处处。处室工作月月度报告制制度质量分析报报告材料消耗分分析报告成本、利润润完成情况况分析报告告劳动生产
44、率率分析报告告（提高劳劳动生产率率的主要方方法是技术术进步，不不是拼命的的压定额，目目前，我们们的定额比比国内平均均水平还落落后）其他报告：文化建立立、精细化管理理不能隔岸岸观火精细化管理理是全体员员工的事情情精细化管理理涉及管理理的全方位位精细化管理理要管理人人员必须深深入、不能能浮在水面面。各级管理人人员不能作作为旁观者者主攻部队与与迂回策应应部队，目目标是一致致的，效应应同等重要要。全体员工协协同作战，取取得最终胜胜利。多当实干家家，少当评评论家。精细化管理理中的方法法研究管理方法的的研究劳动组织的的研究（班班次、人员员、组织）工艺的应用用研究（向向工艺进步步要效益）技术进步应应用研究（
45、向向进步要效效益）技术革新应应用研究（向向进步要效效益）成本费用的的研究化成工序的的取消、利利库责任、双双化成的必必要性技术和实验验工的合理理搭配八达公司的的岗位组合合门岗的班次次研究、连连续班次研研究精细化管理理试点工作作效果分配机制逐逐步到位员员工责任心心明显提高高质量、物耗耗、成本控控制进一步步加强，员员工更加“斤斤计较较”。跑冒滴漏明明显减少，物物资流失得得到很大程程度的控制制。员工逐步适适应新的管管理体系。在初步实行行并明显不不是十分到到位的情况况下，取得得了明显的的经济效果果。事业部逐步步理解的精精细化管理理。精细化管理理试点经济济效果袋式电池11月份执行行新分厂目目标成本，新新目
46、标成本本比去年平平均下降115%。根根据财务部部报告：1月份与新新目标成本本相比：物质：材料料费+533267元元，工资+98777元，制造造费用-22438元元。合计+607005元。袋式：材料料费-20035333元，工资资+633323元，制制造费用+935773元。合合计-466637元元。合计：材料料费-15502666元，工资资+732200元，制制造费用+911335元。合合计+144069元元。扣除工工资因素则则实际为-591331元。实际总目标标成本200930445元，扣扣除工资因因素与新目目标成本相相比-2.8%。与与去年平均均目标成本本相比为-17%。第九章：企企业文化与与精细化管管理企业文化与与精细化管