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1、企业管理人人员培训的的新思路摘要：本本文通过对对于胜任力力（commpeteency）的的解释说明明，向读者者简单介绍绍了建立管管理人员的的胜任力模模型的流程程方法，从从而进一步步阐述如何何在胜任力力模型的基基础上设计计管理人员员的培训方方案的新思思路。本文文结尾就基基于胜任力力模型的培培训方法与与传统的培培训方法进进行了简单单的比较，从从而说明该该新思路的的先进性与与可操作性性。由于胜胜任力目前前在国内学学者有很多多的解释，笔笔者的观点点是基于美美国哈佛大大学Davvid MMccleellannd教授，CCompeetenccy的创始始人最初观观点延伸的的说明，从从而保持了了这一定义义的原
2、始解解释，而且且根据笔者者在制造业业的人力资资源的经验验，后述的的建立胜任任力模型说说明可操行行比较强，使使一个学术术的问题在在实际操作作中浅显易易懂，使读读者容易理理解接受，对对于中国企企业来说有有很大的借借鉴性。 1. 什么是是胜任力（ccompeetenccy）comppetenncy的诞诞生ccompeetenccy的起源源最早要追追溯到200世纪600年代后期期。当时，泰泰勒理论已已被基本否否定，而智智商学说也也越来越受受到质疑。人人们迫切希希望了解影影响员工绩绩效的根本本原因，却却找不到满满意的答案案。这时，以以哈佛大学学戴维 麦麦克利兰（DDavidd Mccclellland）
3、教教授为首的的研究小组组，经过大大量深入研研究发现，传传统的学术术能力和知知识技能测测评并不能能预示工作作绩效的高高低和个人人生涯的成成功。而且且，上述测测评方法通通常对少数数民族、妇妇女和社会会较低阶层层人士不尽尽公平。同同时，他们们发现从根根本上影响响个人绩效效的是诸如如“成就动动机”、“人人际理解”、“团团队影响力力”等一些些可称为ccompeetenccy的东西西。小组以以后又进一一步将其明明确定义为为：“能区区分在特定定的工作岗岗位和组织织环境中绩绩效水平的的个人特征征。”19973年，麦麦克莱兰教教授发表了了题为测测量commpeteency而而非智力的的文章，从从而为coompe
4、ttencyy理论的诞诞生奠定了了基础。“Coompettencyy”一词目目前在国内内有不同的的译法，如如译为“胜胜任能力”、素质、“资资质”、“能能力”、“才才干”等，通通过对麦克克莱兰教授授观点的理理解，我们们在本文中中译成胜任任力，胜任任力是驱动动员工产生生优秀工作作绩效的各各种个性特特征的集合合，反映的的是可以通通过不同方方式表现出出来的知识识、技能、个个性与内驱驱力等。胜胜任力是判判断一个人人能否胜任任某项工作作的起点，是是决定并区区分绩效好好坏差异原原因的个人人特征总和和。22分析和和确定，建建立胜任力力模型的过过程 建立立胜任力模模型，目前前有很多的的做法，我我根据我公公司的实
5、际际情况，采采用了BEEI（Beehaviior eeventt intterviiew）法法，BEII是一种专专业性很强强的访谈方方法。面对对各种各样样的被访者者，如何在在有限的时时间里挖掘掘出大量有有价值的信信息是我们们建立胜任任力模型的的关键。（11）、访谈谈简介 首先，访访谈者以轻轻松的口吻吻作自我介介绍,并告告知被访的的管理人员员者访谈的的目的和访访谈程序。这这一“热身身”步骤的的重要作用用是创造融融洽和谐的的谈话气氛氛。有时访访谈者需要要对访谈的的目的和保保密等方面面作一些补补充说明，以以帮助被访访者消除疑疑虑，避免免产生紧张张情绪。 （2）、了了解职责 访谈者请请被访者描描述其最
6、重重要的几项项工作职责责，以了解解其在岗位位上实际做做些什么，和和什么人员员共事等。如如果被访者者在归纳主主要职责上上有困难，访访谈者则需需要旁敲侧侧击，请他他描述日常常工作并举举例说明，以以便从具体体细节中作作出判断。从从这个步骤骤开始，被被访者就是是主要的叙叙述者。这这一步骤的的主要收获获除了弄清清对方的工工作职责外外，便是从从访谈者提提供的初步步材料中捕捕捉到下一一步开展行行为事件调调查的突破破口(如请请被访者描描述哪些方方面的代表表性事件)。（3）、行行为事件描描述 这是访谈谈的核心步步骤。访谈谈者通过请请被访者“讲讲故事”，采采集被访者者在岗位上上经历过的的典型或关关键事件(包括两到
7、到三个成功功事例，以以及两到三三个失败的的例子)的的详细资料料。 为得到每每个“故事事”的完整整信息,通通常需要被被访者不断断地回答下下列问题：当时的情情形怎样?为什么会会这样? 事情涉及及到哪些人人? 当时时您是怎么么想的,您您的感受如如何,您打打算怎么做做? 实际际上您是怎怎么做的?您说了些些什么? 最终结果果如何?这是访谈谈的关键阶阶段，但却却常常出现现问题，不不是被访者者想不出描描述什么行行为事件,就是描述述过于简单单，还有些些被访者洋洋洋洒洒以以至于跑了了题。正是是在这样的的情况下，访访谈者的专专业技巧得得以充分体体现：通过过有目的的的提问，帮帮助访谈者者整理思绪绪，引导他他们集中谈
8、谈论真正体体现其个人人特质的关关键事件，并并针对谈话话具体内容容追问下去去，直到获获得所需的的信息。 例如，被被访者说道道：“我请请财务总监监说服了会会计主任”，仅仅有这一信信息并不足足以证明被被访者是否否具有相关关的胜任力力。访谈者者需要马上上追问：“你你是怎么想想到请财务务总监做说说服工作的的？请他帮帮助时你是是怎么说的的？”。被被访者回答答：“因为为财务总监监对这个项项目很了解解，并且在在成本控制制的灵活度度方面有更更大的决策策权，我相相信他会理理解并支持持我们的建建议。他从从财务的角角度更能够够和会计主主任沟通并并达成共识识。当时我我是这样说说的”访访谈者随即即把回答记记下。这些些代表
9、性事事件的细节节，就是发发现“冰山山”水面以以下的部分分、分析出出相关的个个人特质，从从而建立胜胜任力模型型的“原料料”。要确确定一个岗岗位的核心心胜任力，通通常需要许许许多多这这样的原料料。（4）、任任职者特质质归纳 此时，访访谈者请被被访者归纳纳胜任该岗岗位所需的的知识、技技能、个性性等特征，有有时也会要要求进一步步描述并举举例说明。这这样做有两两个目的：一是对前前一步骤的的事件描述述进行某种种检验和确确认，二是是使被访者者感到他的的专业意见见受到尊重重。这个步步骤实际上上是访谈结结束前的回回顾和拾遗遗补漏阶段段。 （55）、编写写访谈报告告 访谈结束束，访谈者者应向被访访者致谢，接接着开
10、始整整理访谈记记录，编写写访谈报告告。报告必必须详尽，有有的甚至需需要保留被被访者的原原话。被访访者的外在在形象、谈谈吐风格，以以至他的工工作场所的的特点有时时也需被记记下。访谈谈报告即成成为commpeteency测测评的原材材料。 （6）编编码(Coodingg)是关键键 做完BEEI，coompettencyy就出来了了吗?且慢慢，BEII只是信息息收集的环环节，真正正进行“测测”和”评评”的是分分析和确定定comppetenncy的过过程，也就就是编码。 编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括:所描述的内容是
11、否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。我们将被访人的行为描述转化为胜任力类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级。例如，我们胜任力工作小组分析访谈报告后发现，销售主管优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。我们的工作小组讨论后确认其为该我们企业销售管理人员的核心胜任力之一，命名为“人际影响力”，同时根据我们企业具体情况将其分为四级，得出这一胜任力的定义和层级标准。然后将发现的其它核心胜任力按同样的方法命名和分级，便形成了该我们企业销售管理人员的胜任力模型。同样的流程我们可以建立管理人员的胜任力模型。当然，实际的编
12、码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说，编码的“产出”是一个胜任力的标准文档“胜任力模型”，内容包括每一种胜任力的定义及其层级定义，有时还包括相关的行为案例。3培训方案的制定通过以上的流程，建立了管理人员的胜任力模型后，我们将制定详细的培训方案，通常的流程为：（1）企企业根据战战略提出实实现岗位职职责/发展展方向所需需的胜任能能力（22）通过BBEI法，结结合企业的的期望建立立各个岗位位的管理人人员的胜任任力模型（3）通通过3600度评估，确确定管理人人员的目前前的胜任能能力。由上上级，同级级管理人员员，下属，自自己对照该该岗位的胜胜任力模型型，找出目目前岗位管管理者的差差距。（4）实实施差距
13、分分析（55）分析目目前的培训训/发展活活动如何解解决差距问问题（66）设计胜胜任能力模模型重点一一致的课程程（77）进行培培训效果四四级评估，必必要时更新新胜任力模模型（88）返回114、培培训方案的的实施通过管理理人员的胜胜任力模型型，制订了了管理人员员的培训方方案，我们们确定了需需要培训的的项目及内内容。通常常企业的培培训其主要要内容大体体上可分为为知识培训训、技能培培训和素质质培训三种种。对对于管理人人员来说，我我们把素质质培训放在在第一位，因因为管理人人员是管理理一个团队队，一般基基本上具备备了扎实的的理论和过过硬的技能能，但如果果没有正确确的价值观观、积极的的工作态度度和良好的的思
14、维习惯惯，那么，他他们给企业业带来的很很可能不是是财富，而而是损失。而而高素质的的管理人员员员工，即即使暂时在在知识和技技能存在不不足，但他他们会为实实现目标而而主动、有有效地去学学习和提升升自我，从从而最终成成为企业所所需的人才才，因此胜胜任力模型型中的此类类培训是管管理人员的的核心培训训重点。另外在在具体的培培训实施过过程中，尤尤其是对于于中、基层层管理人员员我们需要要注意以下下几个方面面：11熟悉开开展工作的的环境。 对于于管理人员员，要求他他们对于公公司的经营营性质、管管理制度和和所分配部部门的工作作性质要充充分了解，只只有如此才才能有效的的开展工作作。 2 注意团团队生活的的培养。
15、在团团体中生活活，向具有有经验的老老手或干部部学习工作作经验是最最快速有效效的方法。所所以，培训训各级管理理人员要让让他们先打打入团体，成成为团体的的一分子，直直接参加团团体活动，加加入生产行行列，在工工作中获得得经验。此此外，工作作最好由最最基层干起起，以使他他们确切了了解基层人人员的工作作情形、心心理状态和和工作中可可能发生的的问题。这这在将来的的主管工作作中是最实实用的经验验。33 提出出工作报告告。 在初期的的培训工作作中要求被被训练人员员定期提出出工作报告告，最好以以三天或一一星期为一一期。内容容至少要包包括工作日日记、心得得报告、专专案报告和和改善建议议等事项。每每份报告均均需向其
16、工工作的主管管提出并经经逐层详阅阅，使每一一级主管人人员均能了了解该人员员的学习进进度和深度度，以便作作必要的调调整和加强强训练。主主管人员必必须在对每每份报告内内容了解后后，对疑难难问题予以以解答或指指示该人员员如何自行行发掘答案案。有错误误的要改正正，有合理理的建议和和意见要立立即实行。4随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测验方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被训练人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力和工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会
17、谈的方式进行，使被测验人员不致于因紧张拘束而影响其表达。就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较，了解被测人员在此期间的进步情形。 5合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较高、有发展前途、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费时间和精力，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作经验。有了工作经验后要看情形许可和需要，安排职位，培养其管理人员的领导和协调的能力等。通过以上培训，再次通过培训的四级评估与管理者能力的360度评估，进一步评估出哪些胜任力已经得到了提
18、高，哪些还需要进一步加强培训，重新进入一个PDCA的循环。5、基于胜任力模型上的培训与传统的培训的不同通过比较我们发现基于胜任力模型上的管理人员的培训与传统的培训的有以下的不同1、传统的培训是因为管理人员绩效差，无法胜任工作，企业要求这部分人通过培训达到岗位要求。基于胜任力模型上的培训是在驱动管理人员产生优秀工作绩效，向更高的水平发展，从而进行的培训。2、传统的培训在进行个人培训需求调查时，个人不是非常清楚自己需要那些培训，可以提升目前的工作绩效。基于胜任力模型上的培训通过胜任力模型，个人与优秀胜任者的区别项目一目了然，培训项目很清晰。3、传统的培训培训项目不一定是目前最需要的与最重要的，对于
19、企业来说造成了投资后收益很小。基于胜任力模型上的培训通过胜任力模型，能够清楚的确定最优先的培训项目，节省企业培训成本，做到培训投资与收益的最佳比。4、 传统的培训因为方向不明确，个人往往是被动参加培训，有时觉得培训是浪费时间，这样学习效果可想而知。基于胜任力模型上的培训通过胜任力模型，个人知道通过培训可以达到最优秀胜任者的水平，从而创造优秀绩效，这样自己的奖励与职业生涯上升路线很清晰，个人会主动要求培训并主动学习。通过以上比较我们可以发现，基于胜任力模型上的管理人员培训方法有机的把培训与个人的职业生涯结合在一起，变过去的被动培训为个人积极主动的参加培训，企业对于优秀胜任者的要求，管理人员的职业生涯路线图展现在目，从而使企业与个人最大程度的达到双赢；是一种集创新性与可操作性与一身的先进的培训思路。目前国内企业开始重视培训，这一新思路将使这些企业站在一个先进的起点上全方位开展企业管理人员的培训。