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1、第一章 人力资源规划1、组织结结构是组织织内部分工工协作的基基本形式或或框架。组组织结构设设计是指企企业组织结结构为核心心的组织系系统的整体体设计工作作。它是企企业设计的的重要组成成部分，也也是企业管管理的基本本前提。2、组织理理论又称作作为广义的的组织理论论或大组织织理论，它它包括了组组织运行的的全部问题题，如组织织运行的环环境、目标标、结构、技技术、规模模、权力、沟沟通等。其其发展阶段段分：古典典（刚性）、近近代（人）、现现代（权变变）。3、组织设设计的基本本原则：任务与目目标（基本本原则，出发点和和归宿）专业分工工和协作有效管理理幅度集权与分分权相结合合稳定性和和适应性相相结合。4、典型
2、组组织机构模模式：直线线制（集权权）、职能制（计计划经济）、直线职能制（集权分权结合）、事业部制（集中决策分散经营）、矩阵制 、超事业部制（规模巨大的企业）。5、新型组组织结构的的模式：多维立体体组织结构构又称：多多维组织结结构/立体体组织结构构/多维立立体矩阵制制结构（矩矩阵与事业业部制结合合）模拟分权权组织结构构分公司与与总公司（分分公司是总总公司的分分支机构或或附属机构构，在法律律上和经济济上均无独独立性，不不是独立的的法人企业业）子公司与与母公司（ 子公司是是指受集团团或母公司司控制但在在法律上独独立的法人人企业）企业集团团（ 企业业集团是以以母子公司司为主体，通通过产权关关系和生产产
3、经营协作作等多种方方式，与众众多企业法法人组织共共同组成的的经济联合合体）。6、组织结结构设计的的程序：分析组织织结构的影影响因素（环环境、规模模、战略目目标、信息息沟通），选选择最佳的的组织结构构模式。根据所选选的组织结结构模式，将将企业划分分为不同的的、相对独独立的部门门。为各个部部门选择合合适的部门门结构，进进行组织机机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。7、部门组组织结构不不同模式的的选择：以工作和和任务为中中心来设计计部门结构构（直线制制、直线职职能制、矩矩阵制结构等）。以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制）以关系为中心来设计部
4、门结构（巨大的企业或项目、跨国公司）。8、组织结结构变革的的程序：组织诊断断确定问问题;提出出存在的问问题以及组组织改革的的目标-组织诊诊断：采集集数据资料料对组织机机构进行诊诊断分析实施变革革提出改改革方案：提出若干干可行的改改革方案可可供选择-确确定实施计计划：明确确方法步骤骤具体措施施和工作重重点组织评价价评价效效果：检查查分析评价价组织变革革效果和存存在问题-信信息反馈：及时掌握握各种相关关的信息修修正改革方方案。9、企业组组织结构变变革的征兆兆：企业经营营业绩下降降组织结构构本身病症症的显露员工士气气低落，不不满情绪增增加，合理理化建议减减少。10、企业业组织结构构变革的方方式：改良
5、式变变革爆破式变变革计划式变变革11、组织织结构变革革阻力表现现：生产经经营恶化；工作效率率下降；要要求调职离离职的人数数增加；发发生争吵与与敌对行为为；提出各各种似是而而非的反对对理由。12、组织织结构变革革阻力原因因：1）由于改改革冲击他他们已习惯惯了的工作作方法和已已有的业务务知识和技技能，使他他们失去工工作安全感感2）一部分分领导与员员工有因循循守旧思想想，不了解解组织变革革是企业发发展的必然然趋势。13、减少少变革阻力力的相应措措施：1）让员工工参加组织织变革的调调查、诊断断和计划，使使他们充分分认识变革革的必要性性和变革的的责任感。2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工
6、掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才从组织方面减少变革的阻力。14、组织织机构整合合是企业最最常用的组组织结构变变革方式，是是一种计划划式变革。是是组织设计计中的第二二步工作。结结构整合的的四个阶段段：拟定目目标、规划划、互动、控控制。15、广义义的人力资资源规划泛泛指各种类类型人力资资源规划。狭义的人力资源规划指企业人员规划。（5年以上的计划可以称为规划）。按年度编制的计划主要有：人员配备计划人员补充计划人员晋升计划（晋升条件、比率、时间）。16、广义义的人力资资源规划应应编制的内内容有：人员配备备计划人员补充充计划人员晋升升计划人员培训开开
7、发计划。员工薪酬激激励计划。员工职业生生涯规划。其他计划（劳劳动组织计计划、员工工援助计划划、劳动卫卫生与安全全生产计划划）。17、企业业人力资源源规划的作作用：1）满满足企业总总体战略发发展的要求求2）促进进企业人力力资源管理理的开展33）协调人人力资源管管理的各项项计划4）提提高企业人人力资源的的利用效率率5）使组组织和个人人发展目标标相一致。18、企业业人力资源源规划的环环境：1）外部环环境（经济济、人口、科科技、文化化法律）22）内部环环境（行业业特征、发发展战略、企企业文化、企企业人力资资源管理系系统）。19、制定定企业人员员规划的基基本原则：确保人力资源需求求。与内外环环境相适应应
8、。与战略目目标相适应应。保持适度度流动性。20、制定定企业人力力资源规划划的基本程程序：调查、收收集和整理理涉及企业业战略决策策和经营环环境的各种种信息。根据企业业或部门的的实际情况况确定其人人员规划期期限，了解解企业现有有人力资源源状况，为为预测工作作准备精确确而翔实的的资料。在分析人人力资源需需求和供给给的影响因因素的基础础上，采用用定性和定定量相结合合，以定量量为主的各各种科学预预测方法对对企业未来来人力资源源供求进行行预测。（最最困难最重重要的环节节）制订人力力资源供求求协调平衡衡的总计划划和各项业业务计划，并并分别提出出各种具体体的调整供供大于求或或求大于供供的政策措措施。供求求达到
9、平衡衡时人员规规划活动的的落脚点和和归宿。人员规划划的评价与与修正。21、企业业人员计划划的编制：人员配置置计划。人员需求求计划。人员供给给计划。人员培训训计划。人力资源源费用计划划。人力资源源政策调整整计划。对风险进进行评估并并提出对策策。22、人力力资源需求求预测的内内容：需求求预测、存存量与增量量预测、结结构预测、特特种人力资资源预测。23、人力力资源预测测的局限性性：环境的不不确定性。企业内部的抵制。预测的代价高昂。知识水平平的限制。24、影响响人力资源源需求预测测的一般因因素：市场场需求、生生产需求、劳劳动力成本本趋势、劳动动生产率变变化趋势、追追加培训需需求、每个个工种员工工的移动
10、情情况、旷工工取向、政政府方针政政策、工作作小时变化化、退休年年龄、社会会安全福利利保障。25、人力力资源需求求预测包括括：现实的的、未来需需求、未来来流失。其其每种预测测的程序是是：准备阶阶段（构件件系统、预预测环境与与影响因素素、岗位分分类、资料料采集与初初步处理）、预预测阶段、编编制人员需需求计划 平衡公式式：计划期期内员工补补充需求量量=计划期期内员工总总需求量-报告期期期末员工总总数+计划划期内自然然减员员工工数量 26、人力力资源需求求预测的原原理：惯性原理理。相关性原原理。相似性原原理。27、定性性预测方法法：德尔菲法法(专家评评估法)。经验预测法。描述法。28、定量量预测方法法
11、：转换比率率法。人员比率率法。趋势外推推法。回归分析析法。经济计量量模型法灰色预测测模型法生产模型型分析法马尔可夫夫分析法定员定额额法计算机模模拟法。29、劳动动效率定员员 需求求人数=计计划定额工工时总数(1+废废品率)/20000出勤率定额完成成率30、人力力资源供给给包括内部部供给和外外部供给。影影响企业外外部劳动力力供给的因因素：(11)地域性性因素 (2)人口口政策及人人口现状 (3)劳劳动力市场场发育程度度(4)社社会就业意意识和择业业心理偏好好（5）严严格的户籍籍制度。主主要渠道:大中专院院校应届毕毕业生 复原专业业军人失失业及流动动人员其其他组织的的在职人员员。31、内部部供给
12、预测测方法:人力资源源信息库管理人员员接替模型。马尔科夫夫模型（关关键是确定定转移概率率）。32、企业业人力资源源供求关系系有哪三种种情况：人力资源源供求平衡衡。 企业人力力资源供不不应求（企企业设备闲闲置,固定定资产利用用率低）。企业人力资源供大于求(人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下)。33、企业业人力资源源供不应求求的措施:(1)将将符合条件件而又处于于相对富于于状态的人人调往空缺缺职位(22)如果高高技术人员员出现短缺缺,应拟定定培训和晋晋升计划,在企业内内部无法满满足需求时时应拟外部部招聘计划划(3)延延长工作时时间(4)制定聘用用非全日制制的临时用用工计划(5)制定定聘用全日日
13、制临时用用工计划32、企业业人力资源源供大于求求的常用方方法：人力资源过过剩是我国国现在企业业面临的主主要问题，是是人力资源源规划的难难点问题，解解决方法有有：1）永久性性辞退某些些劳动态度度差、技术术水平低、劳劳动纪律观观念差的员员工 2）合并和和关闭某些些臃肿的机机构3）鼓励提提前退休或或内退，对对一些接近近而还未达达到年龄者者，应制定定一些优惠惠措施，如如一次性发发放部分奖奖金或补助助，鼓励提提前退休4）提高员员工整体素素质，如制制定全员轮轮训计划，为为企业扩大大在生产准准备人力资资本5）加强培培训工作，使使员工掌握握多种技能能，增强他他们竞争力力，激励部部分自谋职职业6）减少员员工工作
14、时时间，降低低工资水平平，这是西西方在经济济萧条时常常用的一种种解决临时时性资源过过剩的有效效方式7）采用由由多个员工工分担以前前只需要一一个或多数数几个人就就可完成的的工作和任任务，企业业按工作任任务完成量量来计发工工资的办法法，这一方方法也是减减少共所时时间降低工工资水平。第二章招聘聘与配置1、员工素素质测评的的基本原理理：个体差差异原理、工工作差异原原理、人岗岗匹配原理理（工作报报酬与员工工贡献员员工与员工工之间岗岗位与岗位位之间的匹匹配）。2、员工素素质测评按按用途分的的类型：选选拔性测评评（特点:区分功能能刚性客观性灵活性）、开发性性测评、诊诊断性测评评(特点:测评内或或者十分精精细
15、，或者者全面广泛泛结果不公公开有较较强的系统统性)、考考核性测评评(特点:概括性结果要求求有较高的的信度与效效度)3、员工素素质测评的的主要原则则为：1）客观测测评与主观观测评相结结合2）定性测测评与定量量测评相结结合3）静态测测评与动态态测评相结结合 （心心理测评是是静态的,评价中心心面试观察评定定是动态测测评）4）素质测测评与绩效效测评相结结合(德能识体)5）分项测测评与综合合测评相结结合4、员工素素质测评量量化的主要要形式：一一次量化、二二次量化、类类别量化、模模糊量化、顺顺序量化、等等距量化、比比例量化、当当量量化。5、素质测测评标准体体系由那些些要素组成成：标准包括评语语短名式、设设
16、问提示式式、方向指指示式（分分为测定式式、评定式式）、标度（分分为量词式式标度、等等级式标度度、数量式式标度、定定义式标度度、综合式式标度）、标标记（即对对应于不同同标度范围围强度频率的符符号表示）。6、品德测测评法：11、FRC品德德测评法、2、问卷法3、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法其特点是:目的的隐藏性,内容的非结构性与开放性,反应的自由性。7、知识测测评分层次次分为：11、记忆2、理解3、应用4、分析5、综合格格、6评价。8、能力测测评包括：一般能力力测评、特特殊能力测测评、创造造力测评、学学习能力测测评。 9、企企业员工素素质测评的的具体实施施：准备阶阶段、实施施阶段、测测评
17、结果调调整、综合合分析测评评结果。10、引起起测评结果果误差的原原因:1)指标体系系和参照标标准不够明明确2)晕晕轮效应33)近因误误差4)刚刚感情效应应5)参评评人员训练练不足。11、测评评结果异常常分析的方方法:1)集中趋势势2)离散散趋势3)相关分析析4)因素素分析。12、面试试的特点：1)以谈谈话和观察察为主要工工具2)面面试是一个个双向沟通通的过程33)面试具具有明确的的目的性44)大幅度度是按照预预先设计的的程序进行行的5)面面试考官下下应聘者在在面试过程程中的地位位是不平等等的。13、 面面试的类型型：根据面面试的标准准化程度(结构化和和非结构化化)、根据据面试实施施的方式(单独
18、核小小组)、根根据面试的的进程(一一次性和分分阶段)、根根据面试题题目的内容容(情景性性和经验性性)。14、面试试的发展趋趋势:1)形式丰富富2)结构构化面试为为主流3)提问的弹弹性化4)内容不断断扩展5)考官专业业化6)理理论和方法法不断发展展。15、 结结构完整的的面试程序序：1）面面试的准备备阶段(制制定面试指指南准备备面试提问问评估方方式确定)、2）面面试的实施施阶段（关关系建立/导入阶段段/核心阶阶段/确认认阶段/结结束阶段）、33）面试的的总结阶段段（综合面面试结果/面试结果果反馈/结结果存档）、44）面试的的评价阶段段。16、面试试中有那些些常见问题题：1）面面试目的不不明确、2
19、2）面试标标准不具体体、3）面面试缺乏系系统性、44）面试问问题设计不不合理、55）面试考考官的偏见见。17、面试试实施技巧巧：充分准准备、灵活活提问、多多听少说、善善于提取要要点、进行行阶段性总总结、排除除各种干扰扰、不要带带有个人偏偏见、在倾倾听时注意意思考、注注意肢休语语言沟通。18、员工工招聘时应应注意的问问题：1）简简历并不代代表本人22）工作经经历比学历历更重要33）不要忽忽视求职者者的个性特特征4）让让应聘者更更多了解组组织5）给给应聘者更更多的表现现机会6）注注意不忠诚诚和欠缺诚诚意的应聘聘者7）关关注特殊员员工8）慎慎做决定99）考官应应注意自身身形象 。19、结构构化面试问
20、问题的类型型 ：背景景性问题、知知识性问题题、思维性性问题、经经验性问题题、情境性性问题、压压力性问题题、行为性性问题20、行为为描述面试试的实质：1）用过过去的行为为预测未来来的行为22）识别关关键性工作作要求3）探探测行为样样本。行为为描述面试试的假设前前提：1）一一个人过去去的行为最最能预测未未来的行为为2）说和和做是截然然不同的两两码事。行行为描述面面试的要素素：1）情情景2）目目标3）行行动4）结结果 。21、选拔拔性素质模模型的结构构化面试的的步骤：11）构建选选拔性素质质模型2）设设计结构化化面世提纲纲3）制定定评分标准准及等级评评分表4）培培训结构化化面试考官官，提高结结构化面
21、试试的信度和和效度。55）结构化化面试及评评分6）决决策。22、群体体决策的特特点：1）决决策人员的的来源广泛泛2）人员员不唯一33）运用了了运筹学却却体决策法法的原理。 招聘团团队应由：企业高管管人员、专专业人力资资源管理人人员、用人人部门经理理、用人部部门经验丰丰富的员工工工代表组组成。23、评价价中心是从从多角度对对个体行为为进标准化化评估的各各种方法的的总称。评评价中心技技术被认为为是当代人人力资源管管理中识别别有才能的的管理者最最有效的工工具。其作作用是：11）用于选选拔员工，重重点在于挑挑选那些有有胜任岗位位所必须的的能力或潜潜质的员工工2）用于于培训诊断断，重点分分析员工优优劣势
22、，明明确员工需需要在哪些些方面加强强，为培训训提供参考考依据。主主要技术有有：无领导导小组讨论论、公文筐筐测验、案案例分析、管管理游戏。24、无领领导小组讨讨论（简称称LGD）是是评价中心心方法的主主要组成部部分，是指指由一定数数量的一组组被评人（6-9）人，在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。评价被评价者的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。25、无领领导小组讨讨论的优点点：1）具具有生动的的人际互动动效应2）能能在被评价价者之间产产生互动33）计论过过程真实，易易于客观评评价4）被被评价者
23、难难以掩饰自自己的特点点5）测评评效率高。缺缺点：1）题题目的质量量影响测评评的质量22）对评估估者和测评评标准的要要求较高33）应聘者者表现易受受同组其他他成员影响响4）被评评价者的行行为仍然有有伪装的可可能性。26、无领领导小组实实施的步骤骤：1）前前期准备：编制讨论论题目（题题目必须要要争论性）、设设计评分表表、编制计计时表、对对考官的培培训、选定定场地、确确定讨论小小组2）具具体实施阶阶段：宣读读指导语、讨讨论阶段33）评价与与总结：参参与程度、影影响力、决决策程序、任任务完成情情况、团队队氛围和成成员共鸣感感。27、无领领导小组的的题目的类类型：开放放式问题、两两难式问题题、排序选选
24、择型问题题、资源争争夺型题目目、实际操操作型题目目。题目设设计的原则则：联系工工作、难度度适中、具具有一定的的冲突性。28、无领领导小组题题目设计的的一般流程程：1）选选择题目类类型2）编编写初稿33）调查可可用性4）向向专家咨询询5）试测测6）反馈馈、修改、完完善。第三章培训训与开发1、制定培培训规划的的要求（系系标有普）：系统性、标标准性、有有效性、普普遍性。2、培训规规划的主要要内容（111点）：目的、目目标、对象象和内容、范范围、规模模、时间、地地点、费用用、方法、教教师、实施施。培训需需求分析并并不属于培培训规划设设计的范畴畴，但它是是企业制定定员工培训训规划的基基本前提。3、 培训
25、规划的的基本步骤骤：培训需需求分析工作岗位位说明工作任务务分析培训内容容排序设计培训训内容设计培训训方法设计培训训标准试验验证证的。4、 教学计划的的设计原则则：适应性性、针对性性、创新性性、最优化化原则。5、 培训课程的的要素（111点）：课程目标标、课程内内容、课程程教材、教教学模式、教教学策略、课课程评价、教教学组织、课课程时间、课课程空间、培培训教师、学学员。6、 培训课程设设计的基本本原则：11）培训课课程设计要要符合企业业和学员的的需求；22）培训课课程设计要要符合成人人学员的认认知规律；3）培训训课程的设设置应体现现企业培训训功能的基基本目标。7、 培训内容选选择的基本本要求：相
26、相关性、有有效性、价价值性。 8、 企业不同发发展阶段的的培训侧重重点：a) 创业期：集集中力量提提高创业者者的营销能能力、客户户沟通能力力；b) 发展期：集集中力量提提高中层管管理人员的的管理能力力；c) 成熟期：集集中力量建建设企业文文化，提升升员工对企企业目标的的认同。9、聘请企企业外部培培训师的优优缺点1）优点：选择范围围大，可获获取高质量量的培训教教师资源； 可带来许许多全新的的理念； 对学员具具有较大的的吸引力； 可提高培培训档次，引引起企业各各方面的重重视； 容易营造造气氛，获获得良好地地培训效果果。2）缺点：企业与其其之间缺乏乏了解，加加大了培训训风险； 外部教师师对企业以以及
27、学员缺缺乏了解，可可能合培训训适用性降降低 学校教师师可能会由由于缺乏实实际工作经经验，导致致培训中是是“纸上谈兵兵”， 外部聘请请教师的成成本高。d) 来源：从大大中专院校校聘请教师师 聘请专职职的培训师师； 从顾问公公司聘请培培训顾问； 聘请本专专业有专家家、学者； 在网络上上寻找并联联系培训教教师。10、开发发企业内部部的培训师师 11）优点：对各方面面比较了解解，使培训训列具有针针对性，有有利于提高高培训的效效果； 与与学员相互互熟识，能能保证培训训中交流的的顺畅； 培培训相对易易于控制； 培培训开发教教师资源成成本低2）缺点：内部人员员不易于在在学员在树树立威望，可可能影响学学员在培
28、训训中的参与与态度； 内内部选择范范围较小，不不易开发出出高质量的的教师队伍伍； 内内部教师看看待问题受受环境决定定，不易上上升到新的的高度。11、培训训教师选配配的标准：1）具备经经济管理类类和培训内内容方面的的专业理论论知识；2）对培训训内容所涉涉及的问题题应有实际际工作经验验；3）具有培培训授课的的技巧和经经验；4）能够熟熟练运用培培训所需要要的培训教教材与工具具；5）具有良良好地交流流与沟通能能力；6）具有引引导学员自自我学习的的能力；7）善于在在课堂上发发现问题并并解决问题题；8）积累与与培训内容容相关的案案例与资料料；9）掌握培培训内容所所涉及的一一些相关前前沿问题；10）拥有有培
29、训热情情与教学愿愿望。12、培训训层次等级级：高层管管理人员：理念培训训-中层管理理人员：人人文技能、交交流、沟通通、写作等等；-基层层管理人员员：专业能能力、操作作技能。13、企业业管理人员员一般培训训：知识补补充与更新新、技能开开发、观念念转变、思思维技巧。14、管理理技能开发发的基本模模式：在职职开发、替替补训练、短短期学习、轮轮岗任职计计划、决策策模拟训练练、决策竞竞赛、角色色扮演、敏敏感性训练练、跨文化化训练。15、培训训评估的意意义体现在在对培训过过程的全程程评估，全全程评估分分为三个阶阶段：培训训前评估、培培训中评估估和培训后后评估。此此为还有一一起承前启启后作用的的评估年度绩效
30、效考核评估估。16、培训训效果评估估的步骤：1）作出出培训评估估的决定22）制定培培训评估的的计划3）收收集整理和和分析数据据4）培训训项目成本本收益分析析5）撰写写培训评估估报告6)及时反馈馈评估结果果。17、培训训评估四个个层次： 1）反反应评估：是培训评评估的第一一层评估，在在培训课程程刚结束时时，了解受受训者对培培训的满意意程度，评评估内容有有培训内容容、培训讲讲师、培训训方法、培培训材料、培培训设施、培培训场地、报报名程序等等，如问卷卷调查、面面谈观察、综综合座谈、电电话调查。这这个层面易易于进行，是是基本、最最普遍和评评估方式； 2）学学习评估：第二层评评估，着眼眼于对学习习效果的
31、度度量，评估估学员在知知识、技能能、态度或或行为方式式方面的收收获。评估估方法较为为具体，有有测试、模模拟、技能能练习、教教师评价。一一般地培训训之中或培培训后进行行，由教师师或辅导员员来负责实实施。 3）行行为评估：第三层评评估，主要要评估学员员在工作中中的行为方方式有多在在程度的改改度。主要要的评估方方式有观察察、主管评评价是、客客户评价、同同事评价等等。 4）结结果评估：通过对质质量、数量量、安全、销销售额、成成本、利润润、投资回回报率等企企业或学员员上司关注注的并且右右量度的指指标进行考考查。18、在设设定培训评评价标准时时，应当注注重评价指指标和标准准的相关性性、可靠性性（信度）、区
32、区分度和可可行性。1）相关性性：指衡量量培训成果果的标准与与培训计划划预定训练练或学习的的目标之间间的相关性性；2）信度（可可靠性）：指对培训训项目所取取得的成效效进行测试试时，其测测量结果的的长期稳定定程度；3）区分度度：指受训训者取得的的成果能真真正反映其其绩效的差差别；4）可行性性：指在培培训成果进进行评估时时，采集其其测量结果果的难易程程度。19、培训训评估的标标准和方法法 成果分类标准举例测量方法认知成果安全规则、电电工学原理理、绩效考考评的步骤骤笔试、工作作抽样、访访谈技能成果操作规范、技技能等级、质质量标准、定定额标准现场观察、 工作抽样样、专家评评定情感成果对培训的满满意度、工
33、工作态度、行行为方式访谈、关注注某小组、态态度调查绩效成果缺勤率、事事故发生率率、劳动效效率、专利利项目数现场观察，原原始记录，统统计日报投资回报率率直接成本，间间接成本预算，统计计分析20、培训训效果的定定性评估方方法：问卷卷调查、访访谈、观察察、座谈培训效果的的定量评估估方法：硬硬性指标：成本收益益分析、生生产率提高高、产量增增加、废品品减少、质质量改进、成成本节约、利利润增加等等。21、评估估报告撰写写的要求： 1）调调查培训结结果时必须须注意接受受调查的受受训代表性性，避免因因调查样本本缺少代表表性而做也也不充分的的归纳； 2）评评估者在撰撰写评估报报告时要尽尽量实事求求是，切忌忌过分
34、美化化和粉饰评评估结果； 3）评评估者必须须综观培训训的整体效效果，以免免以偏概全全； 4）评评估者必须须以一种圆圆熟的方式式论述培训训结果的消消极方面，避避免打击有有关培训人人员的积极极性； 5）当当评估方案案持续一个个以上时间间时，评估估者需要作作中期评估估报告； 6）要要注意报告告文字的表表述与修饰饰。22、撰写写评估报告告的步骤：1）导言言2）概述述评估实施施的过程33）阐明评评估结果44）解释，评评论评估结结果和提供供参考意见见 5）附附录6）报报告提要第四章 绩绩效管理1、效标即即指评价员员工绩效的的指标及标标准，为了了实现组织织目标，对对个人或集集体的绩效效应当达到到的水平要要求
35、。1）特特征性的效效标，考量量员工是怎怎样的一个个人，侧重重点是员工工的个人特特质。2）行行为性效标标。其侧重重点是考量量“员工如何何执行上级级指令，如如何工作”，这类效效标对人际际接触和交交往频繁的的工作岗位位尤其重要要。3）结结果性效标标，其侧重重点是考量量“员工完成成哪些工作作任务或生生产了哪些些产品，其其工作成效效如何？”。2、绩效考考评方法的的种类1）行行为导向型型的考评（主主观考评方方法：排列列法、选择择排列法、成成对比较法法、强制分分配法和结结构式叙述述法，客观观考评方法法：关键事事件法、强强迫选择法法、行为定定位法、行行为观察法法、加权选选择法）22）结果导导向型的绩绩效考评（
36、目目标管理法法、绩效标标准法、短短文法、直直接指标法法、成绩记记录法和劳劳动定额法法）3）综综合型的绩绩效考评（图图解式评价价法、合成成考评法、日日清日结法法和评价中中心法）。3、制约和和影响绩效效考评正确确性、可靠靠性和有效效性的问题题：1）分分布误差（宽宽厚误差、苛苛严误差、集集中趋势和和中间趋向向）2）晕晕轮误差33）个人偏偏见4）优优先和近期期效应5）自自我中心效效应6）后后继效应77）评价标标准对考评评结果的影影响。4、 绩效考评指指标体系的的设计原则则：针对性性、科学性性、明确性性。5、 效考评指标标体系的设设计方法：要素图示示法、问卷卷调查法、个个案研究法法、面谈法法、经验总总结
37、法、头头脑风暴法法。6、 绩效考评指指标体系的的设计程序序：工作分分析、理论验证证、进行指标标调查，确确定指标体体系、进行必要要的修改和和调整。7、 绩效考评标标准的设计计原则：标标准就是衡衡量事物的的依据和准准则，绩效效考评标准准是指对员员工绩效考考评进行考考量评定分分级分等的的尺度。11）定量准准确的原则则2)先进合合理的原则则3)突出特特点的原则则4)简洁扼扼要的原则则8、 绩效考评标标准：综合合等级标准准、分解提提问标准。9、 按测量水平平不同，考考评标准分分为：名称称量表、等等级量表、等等距量表（没没有绝对零零点，只做做加减运算算不能做乘乘除运算）、比比率量表（有有绝对零点点可做四则
38、则运算）。10、关键键绩效指标标KPI不不仅特指绩绩效考评体体系中居于于核心或中中心地位，具具有举足轻轻重的作用用，能以制制约影响其其他变量的的考评指标标，而且也也代表了绩绩效管理的的实践活动动中所派生生出来的一一种新的管管理模式和和管理方法法。11、战略略导向的关关键绩效体体系的意义义：1）使使该体系不不仅成为激激励约束企企业员工行行为的一种种新型的机机制，同时时还要发挥挥该体系的的战略导向向的牵引作作用。2）通通过企业战战略目标的的层层分解解，将员工工的个人行行为与部门门的目标相相结合，使使KPI体体系有效地地诠释于传传播企业的的总体发展展战略，成成为实施企企业战略规规划的重要要工具。33
39、）彻底转转变传统的的以控制为为中心的管管理理念。12、选择择关键绩效效指标的原原则：整体体性、增值值性、可测测性、可控控性、关联联性。13、平衡衡计分卡就就是根据企企业组织的的战略要求求而精心设设计的指标标体系。从从财务、客客户、内部部流程、学学习与成长长、衡量企企业的业绩绩，从而帮帮助企业解解决两个关关键问题：有效的企企业绩效评评价和战略略的实施。14、平衡衡计分卡的的基本概念念：1）是是一个核心心的战略管管理与执行行的工具22）是一种种先进的绩绩效衡量的的工具3）是是企业各级级管理者与与管理对象象进行沟通通的一个重重要方式44）是一种种理念十分分先进的“游戏规则则”，即一种种规范化的的管理
40、制度度。 平衡衡积分卡使使用领域比比较广泛，包包括IT行行业、生产产制造业、服服务业、上上市公司、改改制企业等等，跨国公公司、医院院、政府、警警察局也采采用。15、提取取关键绩效效指标的方方法：目标标分解、关关键分析、标标杆基准。关关键绩效指指标设定值值上，参考考企业至少少存在三种种情况：本本行业领先先的最佳企企业、居于于国内领先先的最优企企业、居于于世界领先先地位的顶顶尖企业。16、关键键绩效指标标分为:数数量、质量量、成本、时时限。17、3660度考评评成为跨国国公司人力力资源管理理与开发的的重要工具具之一。它它主要强调调全方位客客观地对员员工进行考考评，既注注重考评员员工的最终终成果，又
41、又将员工的的行为、过过程和个人人努力的程程度纳入考考评的内容容，使得绩绩效考评更更能客观全全面地放映映员工的表表现和业绩绩。18、3660度考评评又称全视视角考评方方法，它是是指由考评评者的上级级、同级、下下级和客户户以及被考考评者本人人担任考评评者，从多多角度对被被考评者进进行3600度的全面面评价，再再通过反馈馈程序达到到改变行为为、提高绩绩效等目的的的考评方方法。19、3660度考评评的优点：1）具有有全方位、多多角度的特特点2）不不仅仅是工工作产出，还还考虑深层层次的胜任任特征3）强强化企业核核心价值观观增强企业业的竞争优优势，建立立更为和谐谐的工作关关系。4）采采用匿名评评价方式，消
42、消除考评者者的顾虑55）尊重组组织成员意意见，激发发组织的创创新性6）加加强管理者者与组织员员工的双向向交流7）促促进员工个个人发展。缺缺点：1）定定性评价比比重较大22）不同渠渠道的来的的并非一致致的信息33）增加了了收集数据据的成本44）如果处处理不当甚甚至带来企企业文化震震荡，组织织成员忠诚诚度下降等等现象。20、3660度考评评的实施程程序：1）评评价项目的的设计2）培培训考评者者3）实施施360度度考评4）反反馈面谈55）效果评评价。21、实施施360度度考评应关关注的几个个问题：11）确定并并培训公司司内部专门门从事3660度考评评的管理人人员2）应应选择最佳佳时机（在在面临士气气
43、不足，处处于过渡期期或走下坡坡时不宜采采用）3）上上级考评者者应对考评评者进行沟沟通，要求求考评者对对其意见承承担责任，确确保考评者者的意见真真实可靠44）使用客客观的统计计程序5）防防止考评过过程中出现现作弊、合合谋等违规规行为6）准准备识别和和估计偏见见、偏好等等对业绩评评价结果的的影响7）对对考评者的的个别意见见实施保密密，确保每每位接受考考评的员工工无法获知知考评者的的意见，上上级评价除除外。8）不不同的考评评目的决定定了考评内内容的不同同，所应注注意事项也也有所不同同。第五章薪酬酬管理1、薪酬调调查是指企企业采用科科学的方法法，通过各各种途径，采采集有关企企业各类人人员的工资资福利待
44、遇遇以及支付付状况的信信息，并进进行必要处处理分析的的过程。2、薪酬调调查的种类类 方式分分：正式和和非正式 主体分分：政府、行行业、专业业协会、企企业家联合合会、咨询询公司、公公司企业自自己等。3、从调查查组织来看看，正式调调查又分：商业性、专专业性、政政府。从调调查的具体体内容和又又分：薪酬酬市场调查查和企业员员工薪酬满满意度调查查。4、薪酬调调查的作用用：1）调调整员工的的薪酬水平平的依据22）调整薪薪酬制度奠奠定基础33）掌握薪薪酬管理的的新变化与与趋势4）控控制劳动力力成本，增增强企业竞竞争力。5、岗位分分析与评价价是企业薪薪酬制度设设计的基本本依据和前前提。6、薪酬市市场调查的的程
45、序： 1）确确定调查的的目的： 整体薪酬酬水平、薪薪酬制度、晋晋升政策、岗岗位薪酬水水平2）确确定调查的的范围：企企业、岗位位、数据、时时间段3）调调查的方式式：企业之之间相互 、委托中中介机构（块块、准、全全）、采集集媒体公开开信息、问问卷调查通通信调查44）统计分分析调查数数据：数据据排列、频频率分析、趋趋中趋势分分析（简单单平均、加加权平均、中中位数法）、离离散分析（百百分位、四四分位）回回归分析、图图表分析 。7、调查应应涉及的内内容：1）与与员工基本本工资相关关的信息22）与支付付年度和其其他奖金相相关的信息息3）股票票期权或影影子股票计计划等长期期激励计划划4）与企企业各种福福利相
46、关的的信息5）与与薪酬政策策诸方面有有关的信息息。8、设计薪薪酬调查问问卷表格的的要求： 1明确要调调查的内容容再设计，保保证表格满满足使用目目的。 2经过审核核剔除不必必要的调查查项目，以以提高调查查问卷的有有效性和实实用性。 3请同事来来填写表格格样本，倾倾听反馈意意见，了解解表格设计计是否合理理。 4要求语言言标准，问问题简单明明确。 5把相关的的问题放在在一起。 6尽量采用用选择判断断式提问，尽尽可能减少少表中的文文字书写量量。 7保证留有有足够的填填写空间。 8使用简单单的打印样样式以确保保易于阅读读，当然也也可以采用用电子问卷卷，以便于于统计分析析软件处理理。 9如果觉得得有帮助，可可注明填表表须知。 100充分考考虑信息处处理的简便便性和正确确性。 111如果有有多种场合合需要该信信息，可考考虑表格带带有复写纸纸，以免多多次填写表表格。 122如果表表格收集的的数据使用用OCR和和OMR处处理，表格格则需要非非常仔细地地设计，保保证准确地地完成数据据处理。9、工作岗岗位横向分分类的原则则：1岗位分分类的层次次宜少不宜宜多2直直接生产人人员岗位的的分类应根根椐企业的的劳动分工工与协作的的性质与特特点来确定定，而管理理人员岗位位的分类则则应以他们们具体的职职能来划分分。3