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1、绩效管理与与平衡计分分卡(蓝鲸鲸咨询)前言二十一一世纪是一一个全新的的时代，在在新经济时时代，企业业内各部门门功能交错错，企业与与顾客及供供应商的联联系更加紧紧密；顾客客区隔明显显，需求日日益多样化化，市场对对产品质量量、性能要要求更高，产产品的寿命命周期越来来越短，更更新换代加加速；生产产由大批量量生产转向向多品种小小批量生产产，由于信信息技术和和通讯技术术的不断创创新，国际际化竞争大大大加剧；此外，知知识型员工工、人才精精英的不断断涌入，凡凡此种种都都大大增加加了管理的的难度。“不能衡量量就不能管管理”，传统的的财务指标标衡量方法法捉襟见肘肘，它只能能反映过去去的情况而而无法对企企业未来的
2、的发展与获获利能力做做出评价。在在新的环境境下，企业业如何建立立绩效管理理体系，如如何通过绩绩效管理把把组织和人人员的行为为引向企业业的战略目目标以避免免在未来的的竞争潮流流下成为被被淘汰的企企业，这成成为摆在企企业管理者者面前的一一个艰巨的的任务。针针对新的环环境下的绩绩效管理问问题，美国国哈佛大学学著名的管管理大师卡卡普兰和复复兴方案国国际咨询企企业总裁诺诺顿在总结结了十二家家大型企业业绩效管理理的成功经经验的基础础上，提出出平衡记分分卡这一划划时代的绩绩效管理工工具，它把把绩效管理理的目标对对象从员工工个人转移移到企业战战略上来，为为企业绩效效管理和员员工绩效管管理提供了了一个完整整的管
3、理系系统，平衡衡计分卡是是一种以信信息为基础础的管理工工具，通过过分析哪些些是完成企企业使命的的关键成功功因素以及及评价这些些关键成功功因素的关关键绩效指指标并不断断检查审核核这一过程程，以把握握绩效评价价促使企业业实现战略略。达成发发展目标。对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程
4、。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。因此，笔者把平衡计分卡看作绩效管理工具，这是本文写作的前提。本文将围绕如何在企业建立平衡计分卡绩效管理体系而展开论述。笔者欲通过本文使更多的企业了解平衡计分卡的思想及建立方法，从而达到使这一新式工具能够更好的为中国企业服务的目的。为此，必须首先了解绩效管理与平衡计分卡的基本知识，
5、下面就是关于这两个主题的概述。一、绩效管理与平衡计分卡概述（一）绩效管理1.绩效管理概念绩效管理并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效需要管理，特别是随着企业管理理论的发展，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。但是，绩效管理的本质含义仍然比较模糊，人们仍未就此得出一个统一的观点，下面是对绩效管理的一些不同看法：绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在
6、一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛）绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一起，使公司的绩效得以改善 。（收入数据服务中心）绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理其实是一个系统，这个系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。在笔者看来，绩效管理包含以下要项：（1）绩效管理是一个系统的、有机整合的体系；（2）绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成；（3）绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据、反馈绩效结果等一系列活动；（4）绩效管理的成功有
7、赖于组织与个人的一致努力。2.绩效管理的必要性企业若需要的不仅仅是生存，而是蓬勃发展，是实现其远大目标，是要成为成功长寿的企业，那么绩效管理必不可少。由于定量分析需要一系列条件，此处笔者只从定性上来对绩效管理的必要性进行分析。绩效管理对于企业有什么重要意义呢，笔者认为主要体现在以下几个方面：第一、绩效管理报告能完整清楚地反映公司的重要经营活动，部门和职责的关系、部门与绩效的关系变的清晰，计划与预测子程序从而得到加强。这样公司的管理重点就放到了重要问题上，公司的绩效水平和业绩将得到大幅度提高。第二、绩效管理把外部竞争环境和每个员工个人工作表现连接起来，每个在具体工作岗位上的员工看到了个人的付出对
8、企业成功与失败的因果关系，这有助于提升员工工作成就感，开发员工潜能。第三、绩效管理体系可以起到沟通公司战略、指引员工奋斗方向、层层落实推进公司战略实现组织目标的作用，这是有效的管理手段。第四、绩效管理可以发挥警报系统的作用，绩效管理可以发现公司潜在问题，通过及时的纠正改进，公司避免了矛盾的发生以及由此可能带来的一系列不利后果。第五、绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程，绩效管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改善及提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。第六、绩效管理可以作为物质激励（工资调整、奖金
9、分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。3.常见绩效管理方法根据侧重点的不同可以把绩效管理分为控制导向、发展导向、经营导向三个导向的绩效管理。其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。经营导向的绩效管理体系有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。以下是关于平衡计分卡的知识的介绍。（二）平衡计分卡1.平衡计分卡问题的提出（1）传统以财务指标为主的绩效管理体系的不足A、传统以财务指标为主的绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。未把优质的服务、顾客
10、忠诚度、雇员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等无形指标纳入考核范围，这无法满足客户需求，而企业营收来自客户。B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。在工业化时代，输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；而一旦转到信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价，未能体现公司的竞争优势。C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指示，它只报告上
11、期的事，却无法告知经理人下期要如何改善，无法告之企业如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。D、传统以财务指标为主的绩效管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需要，不能有效推动企业学习与创新。（2）平衡计分卡的应运而生为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。它用对客户、内部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标，通过回答以下问题：在财务维度：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户
12、维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部流程过程：要股东和客户满意，哪些业务流程我们应该有所擅长？创新与学习：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？平衡记分卡使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、财务指标与非财务指标。著名管理学家A阿伯尔说过：“对于落实战略决策、更有效地计测和管理企业，平衡计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案”。2.平衡计分卡的优点具体说来，平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于：（1）平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。（2）平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩
13、效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。（3）平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。（4）平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合，增加了公司内部的开放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。（5）平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平
14、衡，实现激励功能。（6）平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡(客户满意、内部流程、学习与创新)的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、落后指标与领先指标的平衡。（7）平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施（例如BPR和6Sigma）打下了基础。二、绩效管理中的平衡计分卡（一）平衡计分卡的设计思想为了协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到组织目标的一致，鼓励员工按照企业的最大利益努力工作，凝聚组织，增加沟通。企业在设计自身的平衡计分卡时必须选择一系列指标来对组织绩效进行衡
15、量，这包括成果指标和驱动指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。所谓成果指标就是用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；而驱动指标呢，则属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如，成果指标：加快周转时间，那么驱动指标可以设为鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。在财务指标中，其中费用标准（用货币衡量的定量标准）方面的指标有小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本等，收益标准（与销售相关的货币衡量标准）方面的指标有产品附加
16、价值率、货运吨/公里的收益、单位产品的盈利水平等，资本标准（用货币衡量的费用标准）方面的指标有投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率等。由这些指标构成的平衡计分卡必须能精确反映影响公司战略成功的主要因素，而且要能揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。（二）平衡计分卡的四个维度平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效，下面就具体介绍一下这四个维度。1.财务维度财务维度的目标是解决股东如何看待我们这一类问题，起到告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此财务维度是其他三个维度的出发点和归宿。总之，财务维度
17、是描述已经发生的事情，这与传统的计量并没有什么不同。财务指标通常包括销售额、利润额、资产利用率等。2.顾客维度顾客维度的目标是解决顾客如何看待我们这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。顾客维度体现了企业对外界变化的反映。顾客指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。3.内部流程维度其目标是解决我们擅长什么这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企
18、业改善其经营业绩的重点。4.创新与学习维度其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础。创新与学习维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。（三）平衡计分卡各维度间的关系平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。在平衡计分卡的四个维度中，创新与学习维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力，通过创新与学习，企业员工技能上升，生产率改进，员工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业品质得到提升，作业时间得以精简，顾客满意度上升。企业
19、内部流程的改善能使企业生产出来的产品更方便快捷的送达顾客手中，提高了顾客忠诚度，而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善。平衡计分卡四个维度的因果关系可参见下图：（四）平衡衡计分卡的的运作流程程平衡计分分卡的实施施是一个系系统的过程程，通过总总结成功实实施平衡计计分卡企业业的经验，笔笔者总结绩绩效管理中中的平衡计计分卡可按按如下步骤骤运作：11.明确公公司的远景景和战略并并对其达成成共识，建建立企业战战略的实施施与评估系系统。一个个公司要存存在，首先先必须明确确自己的远远景，它要要能回答这这样的问题题：“作为一个个公司，我我们该完成成什么；我我们的任务务是什么？”一个公司司要形成公公司
20、自身的的战略方针针，那么它它又必须能能回答：“作为一个个公司，我我们该如何何去完成任任务？”以及“我们该怎怎样去完成成我们希望望完成的任任务？”要实施平平衡计分卡卡，公司的的高层管理理层必须对对公司的远远景及战略略达成共识识，要找到到推动公司司成功的长长期因素。公公司的远景景和战略要要简单明了了，并对每每一部门均均具有意义义，使每一一部门可以以采用一定定的业绩衡衡量指标去去实现公司司的远景与与战略。达达成战略后后要能对战战略进行监监控和评估估，建立企企业战略评评估系统，并并不断根据据外部环境境进行调整整。2.在在公司内部部进行沟通通和联系，设设定CSFF和KPII在公司战战略达成一一致的基础础
21、上，公司司高层管理理层及中层层管理者要要在公司内内部利用各各种不同沟沟通渠道如如定期或不不定期的刊刊物、信件件、公告栏栏、会议等等对战略上上下沟通，让让各层管理理人员、员员工知道公公司的远景景、战略、目目标，公司司高层管理理层及中层层管理者通通过多次协协商从财务务、顾客、内内部经营、创创新与学习习四个维度度分解战略略目标，开开发公司的的平衡计分分卡，开发发出公司的的平衡计分分卡后，各各分公司或或经营单位位在此基础础上根据公公司战略制制定自己的的战略，开开发自身的的平衡计分分卡。如此此再细分下下去，各部部门和员工工根据自己己的目标在在管理人员员的协助下下开发自己己的平衡计计分卡。在在各个层次次的
22、平衡计计分卡中要要确定CSSF和KPPI，确定定每年、每每季、每月月的关键绩绩效指标的的目标值，设设定行动方方案。所有有这些要与与公司的计计划和预算算相结合。确确定指标时时要注意各各类指标间间的因果关关系、驱动动关系与连连接关系。平平衡计分卡卡要能使部部门和个人人目标与公公司长期战战略保持一一致。3.绩效考核核公司批准准了各分公公司或经营营单位的平平衡计分卡卡后，进行行月度绩效效考核，通通过各级管管理人员的的对数据的的观察、记记录以及IIT系统的的监控，收收集他们的的绩效执行行情况，汇汇集成以数数据为主的的绩效管理理报告递交交给公司总总部。开展展季度考察察，依据起起初设定的的具体目标标考察战略
23、略目标的执执行情况。部部门绩效与与个人绩效效考核程序序与此一样样，每一级级报告都应应交由上级级主管部门门分析。通通过现实绩绩效与平衡衡计分卡目目标的比较较，公司、部部门、个人人一起从四四个维度分分析、讨论论成功（或或失败）的的真实原因因，查找达达不到预期期绩效目标标的因素。4.激励与改进将以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员特别是高级管理人员的鼓励性报酬联系起来，根据企业具体情况、薪酬战略确定不同维度间的权重，鼓励符合公司整体策略的员工的表现，总结成功经验，改善或去除不符合公司战略的绩效表现。对于不能达到要求的管理人员、员工进行必要的培训，鼓励员工合理化建议，对于不合理的CSF和KPI进
24、行一定的修改。公司根据绩效结果检查战略，如果战略方向不对或有缺陷，或公司外部环境发生变化。则需在原有战略的基础上更新战略，制定新的战略行动方案，重新确定分公司、部门或业务单位的平衡计分卡。实现绩效管理的有效循环。平衡计分卡的运作流程图示如下：三、绩效管管理中平衡衡计分卡CCSF和KKPI的开开发建立平平衡计分卡卡的中心工工作是开发发关键成功功因素（CCSF）和和关键绩效效指标（KKPI），所所谓关键成成功因素，是是指对公司司擅长的、对对成功起决决定作用的的某个战略略要素的定定性描述，它它是企业实实现战略目目标的关键键领域，反反映了企业业所期望达达到的目标标，能够将将企业的战战略目标转转化为明确
25、确的行动内内容。而关关键绩效指指标呢，它它是用来评评估目标达达成的量化化指标，是是用来回答答“如何评估估成功”的定量描描述。开发发CSF和和KPI有有一定的程程序，这能能保证开发发工作的顺顺利完成，一一般说来，可可以按照以以下步骤开开展这一工工作：第一一步：准备备工作，成成立项目小小组，作好好宣传工作作，在整个个公司范围围内通报这这一项目，务务必使每个个人都对此此有所了解解。第二步步：进行战战略协同，召召集公司高高层、业务务单位或分分公司主要要领导人来来召开战略略协同会议议，明确本本公司的战战略目标，并并将它们与与业务单位位或分公司司的战略进进行协同。第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提
26、到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标。第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI。第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行。第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。由于各个公司的行业背景不同，发展战略也有差别，而在战略基础上开发出来的战略CSF和KPI以及部门CSF和KPI肯定也会有所不同，所以每个公司具体的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司会根据
27、自身的战略与特点选定不同的CSF和KPI。一般说来，一个公司的战略CSF和KPI，从四个维度上来设定，大概也就15到20个，部门CSF和KPI是在战略CSF和KPI基础上分解出来的，部门KPI有可能会多达几百项，笔者在这里将列举财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度中常见部门KPI，再在每个维度举一个详细的例子说明如何开发其战略CSF和KPI与部门CSF和KPI。（一）财务维度的KPI财务维度的目标是企业营运的长期目标，财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。一般说来，衡量企业财务状况常见KP
28、I指标有：1.财务效益状况。这方面的具体指标有：1.1净资产收益率=净利润/净资产1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额其中成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用2.资产运营状态，衡量这一方面的具体指标有：2.1总资产周转率=销售收入/总资产2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数2.3存货周转率=销售成本/存货平均值2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值3.偿还债务能力，衡量此能力的具体指标有：3.1资产负债率=总负债/总资产3.2流动比率=流动资产总值/流动负债
29、总值3.3速动比率=速动资产/流动负债总值3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本4.发展能力，衡量这方面的具体指标有：4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产5.常用其他财务指标5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利5.4总资产贡
30、献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数5.6产品销售率=销售产值/生产总产值5.7附加价值率=附加价值/总产值6.注意问题在设计平衡计分卡财务维度指标时，要注意企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。企业生命周期一般包括成长期、维持期、收获期。处于成长期企业的特点是：A、开发和改进新产品和服务B、建设和扩大生产设施C、培养和发展顾客关系D、建设销售网络E、增强经营能力F、消除各方面的瓶颈成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处
31、于这一时期的企业，其财务指标以收入增长为主，主要指标如下：A、收入增长率B、目标市场增长率C、顾客群体增长率D、地区销售增长率而处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如：A、经常收入和毛利B、资本回报率C、投资回报率D、现金流最大化处于收获期的企业，其财务目标更注重现金流动。一般采取以下指标：A、投资回报率B、经营收入C、经济附加价值在财务维度，假如某企业选取“提高资产利用率”作为其战略CSF，那么分解下来可以确定其“总资产周转率”为其战略KPI，再进行分解，可以选定“加速应收帐款周转率”、“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”作为“总资产周转率”下的部门CSF，在“加速应收帐
32、款周转率”这一部门CSF下，选取“应收帐款周转率”、“过期应收帐款比率”、“坏帐比率”、“每位销售员应收帐款周转率”作为其部门KPI，同理，在“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”这两个部门CSF下同样可以选取一些KPI对其进行衡量，这些指标上面已经列举，企业可根据具体情况参照使用，以上所说图示如下：（二）顾客客维度的KKPI在顾顾客维度中中，企业可可运用平衡衡计分卡来来找到自己己想要竞争争的市场（市市场定位）及及想要争取取的顾客（顾顾客区隔），在在平衡计分分卡中，顾顾客维度的的衡量指标标通常以落落后指标与与领先指标标进行划分分。落后指指标亦称核核心衡量。这这方面的KKPI包括括：1.市市
33、场占有率率（市场份份额）1.1特定产产品在目标标市场细分分中，相对对于主要竞竞争对手的的占有率或或对整体市市场占有率率1.2第第一级顾客客占该特定定产品业务务量的百分分比2.顾顾客维持率率（旧顾客客续约率）2.1顾客流失数2.2顾客维系率2.3进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率3.新顾客开发率（新顾客成长率）3.1招徕活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数3.2衡量招来一个新顾客的平均成本3.2.1招徕成本/新顾客人数3.2.2新顾客营收/推销活动次数3.2.3新顾客营收/招徕成本4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动，可用以下几个指标衡量：4.1旧顾客续约率4.2新顾客成长率4.
34、3顾客投诉率5.顾客获利率这里要解决的问题是在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？这方面的KPI指标有：5.1净毛利率5.2新产品获利率5.3新顾客获利率领先指标亦称策略性衡量，它代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。包括：1.产品及服务特性1.1性能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货1.2时间1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以
35、满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间愈短愈好1.3品质1.3.1每百万个产品的不良率（6Sigma）1.3.2服务保证1.4价格1.4.1.供应商目标：调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商1.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：1.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益1.4.2.2品质/验货/退回/再验1.4.2.3交期/安全存量/排程变更1.4.3.顾客获利率1.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱1.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率2.顾客关系2.1回应时间、交货期、
36、购物经验2.2建立和维护殷勤待客形象2.3长期允诺/赋予供应商优先选用资格3.形象与商誉3.1市场占有率（主要商品）3.2品牌形象造成的溢价在顾客维度，可以假定选取“提高最终顾客满意度”作为其战略CSF，则其战略KPI可以设为“最终顾客满意度”，具体操作可参照财务维度的CSF和KPI的开发过程，此处就不再论述，最终可以得出下图：（三）内部部流程维度度的KPII在内部流流程维度，经经理人确认认关键的企企业流程（CCritiical busiinesssproccessees）来满满足顾客及及投资者的的需要目标标，关键的的企业流程程主要体现现在企业内内部价值链链上，下图图是企业内内部价值链链流程图
37、，如如图所示：在第一阶段段，即创新新流程，这这时主要是是发觉顾客客新出现的的或潜在的的需求，然然后创造产产品和服务务来满足这这此需求；在创新流流程之后是是营运流程程，这时候候的主要任任务是制造造并递交产产品和服务务给顾客；在第三阶阶段即售后后服务流程程的任务则则是继续为为顾客提供供服务。下下面具体介介绍三个流流程的常见见KPI指指标：1.创新流程程具体说来来，在创新新流程的KKPI指标标有：1.1新产品品比例1.2独家产产品比例11.3新产产品上市速速度1.44新产品计计划进度11.5 BBET(收收支平衡时时间)2.营运流程程通常营运运流程可以以分为五个个流程，具具体如下：第一：采采购环节1
38、1.1采购购计划完成成率1.22原料合格格率1.33包装物合合格率1.4原料价价格指数11.5合同同履约率第第二：储运运环节2.1原料吨吨装卸费22.2产品品吨装卸费费2.3零零工费用22.4盈亏亏比率2.5仓储管管理满意度度第三：加加工环节33.1技术术方案满意意度3.22生产计划划完成率33.3技术术参数执行行率3.44净生产率率3.5安安全运转率率第四：检检验环节44.1一次次交验合格格率4.22不合格产产品数量44.3百万万产品不合合格率4.4成品合合格率第五五：销售环环节5.11销售计划划完成率55.2销售售退货比例例5.3滞滞销产品比比例5.44不合格销销售记录数数3.售后后服务流
39、程程在这一流流程常用指指标有：11.1对帐帐单签回率率1.2收收货确认单单签回率11.3技术术服务满意意率1.44退货速度度1.5商商务处理成成本在内部部流程维度度，假设战战略CSFF是“提高技术术创新水平平”，那么可可以选定“技术创新新综合指数数”为其战略略KPI，依依照前面财财务维度、顾顾客维度的的开发过程程可以得出出下图：（四）创新新与学习维维度的KPPI创新与与学习维度度是达到财财务、顾客客、内部流流程维度目目标的基石石，在这一一维度，主主要有：11.成果指指标1.11员工满意意度1.22员工留任任率：主要要考察员工工特别是优优秀员工、高高级人才留留任率1.3行政管管理员工培培训率1.
40、4生产技技术员工培培训率1.5业务人人员培训率率1.6事事故发生率率2.领先先指标第一一：个人与与组织目标标整合度11.1已了了解平衡计计分卡的高高阶经理人人比率1.2已了解解平衡计分分卡的一般般员工的比比率1.33高阶经理理人的个人人目标与平平衡计分卡卡结合的比比率1.44一般员工工的个人目目标与平衡衡计分卡结结合的比率率第二：团团队意识22.1内部部团队意识识调查2.2利润分分享专案比比例2.33幕僚及行行政单位被被咨询比例例2.4实实施奖金共共享的团队队比例第三三：资讯系系统的能力力3.1与与顾客接触触的第一线线员工可在在线上直接接取得顾客客资讯的比比例3.22信息系统统支持流程程能力3
41、.3员工获获取外界信信息能力33.4员工工获取内部部数据能力力第四：激激励、授权权配合度44.1员工工建议的平平均次数44.2建议议被采纳的的次数4.3重要流流程的实际际改进速率率4.4新新员工比例例4.5员员工晋升比比例4.66员工发表表论文数在在创新与学学习维度，可可以选取“持续提高高员工技能能水平”为战略CCSF，选选取“员工技能能提升率”为其战略略KPI，接接下去再层层层分解，具具体如下图图：以上就是平平衡计分卡卡四个维度度常用KPPI及关键键成功因素素与关键绩绩效指标的的开发具体体过程，当当然这只是是提供了一一种思路及及方法，每每个企业因因为具体情情况不同必必然会有自自己独特的的CS
42、F和和KPI，这这里所列举举的KPII企业可以以参照使用用。四.建建立平衡计计分卡注意意的问题自自平衡计分分卡方法提提出之后，其其对企业全全方位的考考核及关注注企业长远远发展的观观念受到学学术界与企企业界的充充分重视，越越来越多的的企业尝试试引入平衡衡计分卡作作为企业管管理的工具具。根据GGartnner GGroupp 的调查查表明，到到20022年为止，在在财富杂杂志公布的的世界前11000位位公司中有有60%的的公司采用用了平衡计计分卡系统统。（一）适适合建立平平衡计分卡卡的企业但但是，平衡衡计分卡不不是一块适适合于所有有企业或整整个行业的的模板。从从实践经验验看，只有有具备以下下特征的
43、企企业才适合合引进平衡衡计分卡：1.面临临竞争压力力较大的企企业且这一一压力为企企业所感知知经济全球球化的一个个直接影响响就是使所所有企业面面临着不断断加剧的竞竞争，在这这种环境下下许多具有有超前意识识和竞争意意识的企业业已经为适适应这种竞竞争环境而而准备，这这说明了竞竞争能够促促使大家不不断地改变变自我。竞竞争的压力力是企业谋谋求发展的的内在动力力，这正好好是平衡计计分卡得以以实施的内内在原因。但但采取行动动必须以竞竞争被企业业所感知为为前提条件件。如果竞竞争压力较较大，但企企业尚未感感知，这种种竞争也是是不会形成成发展动力力的。对于于这样的企企业，如果果为了赶时时髦而引入入平衡计分分卡是不
44、会会起到应有有的积极作作用的。22.以目标标、战略为为导向的企企业建立平平衡计分卡卡的前提之之一是企业业要有明确确的战略，KKaplaan和Noortonn特别指出出，运用这这一方法的的前提是企企业应当已已经确立了了一致认同同的战略。平平衡记分卡卡并不告诉诉你如何去去做，它只只是以定量量的方式告告诉你做得得怎样。如如果你没有有明确且取取得上下共共识的战略略，如果你你还没有评评估和改进进将用于实实现战略的的流程，实实施平衡记记分卡的结结果只有一一个，那就就是失败。当当管理者为为企业的长长远发展树树立了目标标之后，战战略的作用用就是为解解决“如何才能能达到这个个目标”的问题提提供思路。平平衡计分卡
45、卡的成功之之处就是将将企业战略略置于管理理的中心，所所以企业要要建立平衡衡计分卡，须须有明确的的战略以及及把目标、战战略作为企企业的导向向。3.战战略目标能能分解的企企业平衡计计分卡需要要对组织战战略进行分分解，进而而通过从四四个维度制制定指标对对其监控战战略的执行行情况，因因此要建立立平衡计分分卡的企业业必须要能能把组织的的战略目标标层层分解解，并能够够与组织内内部的部门门目标、团团队目标、个个人目标达达成一致，特特别是组织织中个人利利益能够服服从组织的的整体利益益，这是平平衡计分卡卡实施的一一个重要前前提。4.组织内制制度健全、员员工素质较较高的企业业企业要建建立运用平平衡计分卡卡，那需要
46、要企业内部部与建立实实施平衡计计分卡相配配套的其他他制度是健健全的，包包括财务核核算体系的的运作、内内部信息平平台的建设设、岗位权权责划分、业业务流程管管理以及与与绩效考核核相配套的的人力资源源管理的其其他环节等等。此外，实实施平衡计计分卡要求求企业内部部每个岗位位的员工都都是胜任各各自工作的的，不存在在高岗低能能的现象。5.具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备转变为协商、民主式体制的企业在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平
47、衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有绩效管理功能，还具有改变企业文化的作用。6.成本管理水平较高的企业平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。因此，只有企业具备较高的成本管理水平才比较适合引进平衡计分卡，现阶段新的成本管理方法是作业成本法，这是发现顾客所能给企业带来的利润情况新方法。除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的
48、因素。（二）企业建立平衡计分卡的障碍1.沟通与共识上的障碍根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中百分之九十以上的员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却很少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工工作的最高指导原则。这是企业建立平衡计分卡的一大障碍。2.组织与管理系统方面的障碍据专业机构调查，企业的管理层在例行的管理会议上会花费大约85%的时间处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分
49、配围绕着战略而进行。这是建立平衡计分卡的又一障碍。3.信息交流方面的障碍平衡计分卡的建立和实施涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这是一个复杂的过程，因此，这对企业信息管理提出了较高的要求。但目前大部分企业在这一方面水平不高却是现实，尽管许多企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是建立平衡计分卡的障碍。4.对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务维度去测评企业的绩效，他们并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。而绩效考核又是绩效管理中最敏感最明显的环节，是最容易造成员工情绪波动的环节，因此，平衡计分法的建立不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各业务单元管理层的认同以及员工的认同。（三）企业建立平衡计分卡的困难平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统