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1、绩效管理理与平衡衡计分卡卡(蓝鲸鲸咨询)前言二十十一世纪纪是一个个全新的的时代，在在新经济济时代，企企业内各各部门功功能交错错，企业业与顾客客及供应应商的联联系更加加紧密；顾客区区隔明显显，需求求日益多多样化，市市场对产产品质量量、性能能要求更更高，产产品的寿寿命周期期越来越越短，更更新换代代加速；生产由由大批量量生产转转向多品品种小批批量生产产，由于于信息技技术和通通讯技术术的不断断创新，国国际化竞竞争大大大加剧；此外，知知识型员员工、人人才精英英的不断断涌入，凡凡此种种种都大大大增加了了管理的的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未
2、来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关
3、键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一
4、致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。因此，笔者把平衡计分卡看作绩效管理工具，这是本文写作的前提。本文将围绕如何在企业建立平衡计分卡绩效管理体系而展开论述。笔者欲通过本文使更多的企业了解平衡计分卡的思想及建立方法，从而达到使这一新式工具能够更好的为中国企业服务的目的。为此，必须首先了解绩效管理与平衡计分卡的基本知识，下面就是关于这两个主题的概述。一、绩效管理与平衡计分卡概述（一）绩效管理1.绩效管理概念绩效管理并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效需要管理，特别是随着企业管理
5、理论的发展，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。但是，绩效管理的本质含义仍然比较模糊，人们仍未就此得出一个统一的观点，下面是对绩效管理的一些不同看法：绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛）绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一起，使公司的绩效得
6、以改善 。（收入数据服务中心）绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理其实是一个系统，这个系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。在笔者看来，绩效管理包含以下要项：（1）绩效管理是一个系统的、有机整合的体系；（2）绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成；（3）绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据、反馈绩效结果等一系列活动；（4）绩效管理的成功有赖于组织与个人的一致努力。2.绩效管理的必要性企业若需要的不仅仅是生存，而是蓬勃发展，是实现其远大目标，是要成为成功长寿的企业，那么绩效管理必不可少。由于定量分析需
7、要一系列条件，此处笔者只从定性上来对绩效管理的必要性进行分析。绩效管理对于企业有什么重要意义呢，笔者认为主要体现在以下几个方面：第一、绩效管理报告能完整清楚地反映公司的重要经营活动，部门和职责的关系、部门与绩效的关系变的清晰，计划与预测子程序从而得到加强。这样公司的管理重点就放到了重要问题上，公司的绩效水平和业绩将得到大幅度提高。第二、绩效管理把外部竞争环境和每个员工个人工作表现连接起来，每个在具体工作岗位上的员工看到了个人的付出对企业成功与失败的因果关系，这有助于提升员工工作成就感，开发员工潜能。第三、绩效管理体系可以起到沟通公司战略、指引员工奋斗方向、层层落实推进公司战略实现组织目标的作用
8、，这是有效的管理手段。第四、绩效管理可以发挥警报系统的作用，绩效管理可以发现公司潜在问题，通过及时的纠正改进，公司避免了矛盾的发生以及由此可能带来的一系列不利后果。第五、绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程，绩效管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改善及提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。第六、绩效管理可以作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。3.常见绩效管理方法根据侧重点的不同可以把绩效管理分为控制导向、发展导向、经营导向三个导
9、向的绩效管理。其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。经营导向的绩效管理体系有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。以下是关于平衡计分卡的知识的介绍。（二）平衡计分卡1.平衡计分卡问题的提出（1）传统以财务指标为主的绩效管理体系的不足A、传统以财务指标为主的绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。未把优质的服务、顾客忠诚度、雇员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等无形指标纳入考核范围，这无法满足客户需求，而企业营收来自客户。B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工
10、业时代，而不能有效满足信息时代。在工业化时代，输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；而一旦转到信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价，未能体现公司的竞争优势。C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指示，它只报告上期的事，却无法告知经理人下期要如何改善，无法告之企业如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。D、传统以财务指标为主的绩效管理体系更关注短期
11、绩效而忽略企业长期需要，不能有效推动企业学习与创新。（2）平衡计分卡的应运而生为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。它用对客户、内部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标，通过回答以下问题：在财务维度：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部流程过程：要股东和客户满意，哪些业务流程我们应该有所擅长？创新与学习：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？平
12、衡记分卡使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、财务指标与非财务指标。著名管理学家A阿伯尔说过：“对于落实战略决策、更有效地计测和管理企业，平衡计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案”。2.平衡计分卡的优点具体说来，平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于：（1）平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。（2）平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。（3）平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨
13、时段的绩效变化，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。（4）平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合，增加了公司内部的开放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。（5）平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡，实现激励功能。（6）平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡(客户满意、内部流程、学习与创新)
14、的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、落后指标与领先指标的平衡。（7）平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施（例如BPR和6Sigma）打下了基础。二、绩效管理中的平衡计分卡（一）平衡计分卡的设计思想为了协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到组织目标的一致，鼓励员工按照企业的最大利益努力工作，凝聚组织，增加沟通。企业在设计自身的平衡计分卡时必须选择一系列指标来对组织绩效进行衡量，这包括成果指标和驱动指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。所谓成果指标就是用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；而驱动指标
15、呢，则属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如，成果指标：加快周转时间，那么驱动指标可以设为鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。在财务指标中，其中费用标准（用货币衡量的定量标准）方面的指标有小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本等，收益标准（与销售相关的货币衡量标准）方面的指标有产品附加价值率、货运吨/公里的收益、单位产品的盈利水平等，资本标准（用货币衡量的费用标准）方面的指标有投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本
16、周转率等。由这些指标构成的平衡计分卡必须能精确反映影响公司战略成功的主要因素，而且要能揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。（二）平衡计分卡的四个维度平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效，下面就具体介绍一下这四个维度。1.财务维度财务维度的目标是解决股东如何看待我们这一类问题，起到告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此财务维度是其他三个维度的出发点和归宿。总之，财务维度是描述已经发生的事情，这与传统的计量并没有什么不同。财务指标通常包括销售额、利润额、资产利用率等。2.顾客维度顾客维度的目标是解决顾客如何看待我们这一类问题。通过顾
17、客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。顾客维度体现了企业对外界变化的反映。顾客指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。3.内部流程维度其目标是解决我们擅长什么这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。4.创新与学习维度其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础。创新与学习维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力
18、、激励、授权与相互配合等。（三）平衡计分卡各维度间的关系平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。在平衡计分卡的四个维度中，创新与学习维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力，通过创新与学习，企业员工技能上升，生产率改进，员工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业品质得到提升，作业时间得以精简，顾客满意度上升。企业内部流程的改善能使企业生产出来的产品更方便快捷的送达顾客手中，提高了顾客忠诚度，而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善。平衡计分卡四个维度的因果关系可参见
19、下图：（四）平平衡计分分卡的运运作流程程平衡计计分卡的的实施是是一个系系统的过过程，通通过总结结成功实实施平衡衡计分卡卡企业的的经验，笔笔者总结结绩效管管理中的的平衡计计分卡可可按如下下步骤运运作：11.明确确公司的的远景和和战略并并对其达达成共识识，建立立企业战战略的实实施与评评估系统统。一个个公司要要存在，首首先必须须明确自自己的远远景，它它要能回回答这样样的问题题：“作为一一个公司司，我们们该完成成什么；我们的的任务是是什么？”一个公公司要形形成公司司自身的的战略方方针，那那么它又又必须能能回答：“作为一一个公司司，我们们该如何何去完成成任务？”以及“我们该该怎样去去完成我我们希望望完成
20、的的任务？”要实施施平衡计计分卡，公公司的高高层管理理层必须须对公司司的远景景及战略略达成共共识，要要找到推推动公司司成功的的长期因因素。公公司的远远景和战战略要简简单明了了，并对对每一部部门均具具有意义义，使每每一部门门可以采采用一定定的业绩绩衡量指指标去实实现公司司的远景景与战略略。达成成战略后后要能对对战略进进行监控控和评估估，建立立企业战战略评估估系统，并并不断根根据外部部环境进进行调整整。2.在公司司内部进进行沟通通和联系系，设定定CSFF和KPPI在公公司战略略达成一一致的基基础上，公公司高层层管理层层及中层层管理者者要在公公司内部部利用各各种不同同沟通渠渠道如定定期或不不定期的的
21、刊物、信信件、公公告栏、会会议等对对战略上上下沟通通，让各各层管理理人员、员员工知道道公司的的远景、战战略、目目标，公公司高层层管理层层及中层层管理者者通过多多次协商商从财务务、顾客客、内部部经营、创创新与学学习四个个维度分分解战略略目标，开开发公司司的平衡衡计分卡卡，开发发出公司司的平衡衡计分卡卡后，各各分公司司或经营营单位在在此基础础上根据据公司战战略制定定自己的的战略，开开发自身身的平衡衡计分卡卡。如此此再细分分下去，各各部门和和员工根根据自己己的目标标在管理理人员的的协助下下开发自自己的平平衡计分分卡。在在各个层层次的平平衡计分分卡中要要确定CCSF和和KPII，确定定每年、每每季、每
22、每月的关关键绩效效指标的的目标值值，设定定行动方方案。所所有这些些要与公公司的计计划和预预算相结结合。确确定指标标时要注注意各类类指标间间的因果果关系、驱驱动关系系与连接接关系。平平衡计分分卡要能能使部门门和个人人目标与与公司长长期战略略保持一一致。33.绩效效考核公公司批准准了各分分公司或或经营单单位的平平衡计分分卡后，进进行月度度绩效考考核，通通过各级级管理人人员的对对数据的的观察、记记录以及及IT系系统的监监控，收收集他们们的绩效效执行情情况，汇汇集成以以数据为为主的绩绩效管理理报告递递交给公公司总部部。开展展季度考考察，依依据起初初设定的的具体目目标考察察战略目目标的执执行情况况。部门
23、门绩效与与个人绩绩效考核核程序与与此一样样，每一一级报告告都应交交由上级级主管部部门分析析。通过过现实绩绩效与平平衡计分分卡目标标的比较较，公司司、部门门、个人人一起从从四个维维度分析析、讨论论成功（或或失败）的的真实原原因，查查找达不不到预期期绩效目目标的因因素。44.激励励与改进进将以平平衡计分分卡为基基础的绩绩效考核核结果与与企业人人员特别别是高级级管理人人员的鼓鼓励性报报酬联系系起来，根根据企业业具体情情况、薪薪酬战略略确定不不同维度度间的权权重，鼓鼓励符合合公司整整体策略略的员工工的表现现，总结结成功经经验，改改善或去去除不符符合公司司战略的的绩效表表现。对对于不能能达到要要求的管管
24、理人员员、员工工进行必必要的培培训，鼓鼓励员工工合理化化建议，对对于不合合理的CCSF和和KPII进行一一定的修修改。公公司根据据绩效结结果检查查战略，如如果战略略方向不不对或有有缺陷，或或公司外外部环境境发生变变化。则则需在原原有战略略的基础础上更新新战略，制制定新的的战略行行动方案案，重新新确定分分公司、部部门或业业务单位位的平衡衡计分卡卡。实现现绩效管管理的有有效循环环。平衡衡计分卡卡的运作作流程图图示如下下：三、绩效效管理中中平衡计计分卡CCSF和和KPII的开发发建立平平衡计分分卡的中中心工作作是开发发关键成成功因素素（CSSF）和和关键绩绩效指标标（KPPI），所所谓关键键成功因因
25、素，是是指对公公司擅长长的、对对成功起起决定作作用的某某个战略略要素的的定性描描述，它它是企业业实现战战略目标标的关键键领域，反反映了企企业所期期望达到到的目标标，能够够将企业业的战略略目标转转化为明明确的行行动内容容。而关关键绩效效指标呢呢，它是是用来评评估目标标达成的的量化指指标，是是用来回回答“如何评评估成功功”的定量量描述。开发CSF和KPI有一定的程序，这能保证开发工作的顺利完成，一般说来，可以按照以下步骤开展这一工作：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解。第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人
26、来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同。第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标。第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI。第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行。第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。由于各个公司的行业背景不同，发展战略也有差别，而在战略基础上开发出
27、来的战略CSF和KPI以及部门CSF和KPI肯定也会有所不同，所以每个公司具体的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司会根据自身的战略与特点选定不同的CSF和KPI。一般说来，一个公司的战略CSF和KPI，从四个维度上来设定，大概也就15到20个，部门CSF和KPI是在战略CSF和KPI基础上分解出来的，部门KPI有可能会多达几百项，笔者在这里将列举财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度中常见部门KPI，再在每个维度举一个详细的例子说明如何开发其战略CSF和KPI与部门CSF和KPI。（一）财务维度的KPI财务维度的目标是企业营运的长期目标，财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，财
28、务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。一般说来，衡量企业财务状况常见KPI指标有：1.财务效益状况。这方面的具体指标有：1.1净资产收益率=净利润/净资产1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额其中成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用2.资产运营状态，衡量这一方面的具体指标有：2.1总资产周转率=销售收入/总资产2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数2.3存货周转率=销售成本/存货平均值2.4应收帐款周转=赊销净销售额/
29、应收帐款平均值3.偿还债务能力，衡量此能力的具体指标有：3.1资产负债率=总负债/总资产3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值3.3速动比率=速动资产/流动负债总值3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本4.发展能力，衡量这方面的具体指标有：4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产5.常用其他财务指标5.1投资回报率=资本
30、周转率/销售利润率5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数5.6产品销售率=销售产值/生产总产值5.7附加价值率=附加价值/总产值6.注意问题在设计平衡计分卡财务维度指标时，要注意企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。企业生命周期一般包括成长期、维持期、收获期。处于成长期企业的特点是：A、开发和改进新产品和服务B、建设和扩大生产设施C、
31、培养和发展顾客关系D、建设销售网络E、增强经营能力F、消除各方面的瓶颈成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于这一时期的企业，其财务指标以收入增长为主，主要指标如下：A、收入增长率B、目标市场增长率C、顾客群体增长率D、地区销售增长率而处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如：A、经常收入和毛利B、资本回报率C、投资回报率D、现金流最大化处于收获期的企业，其财务目标更注重现金流动。一般采取以下指标：A、投资回报率B、经营收入C、经济附加价值在财务维度，假如某企业选取“提高资产利用率”作为其战略CSF，那么分解下来可以确定其“总资产周转率”为其战略KPI，再进行分解
32、，可以选定“加速应收帐款周转率”、“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”作为“总资产周转率”下的部门CSF，在“加速应收帐款周转率”这一部门CSF下，选取“应收帐款周转率”、“过期应收帐款比率”、“坏帐比率”、“每位销售员应收帐款周转率”作为其部门KPI，同理，在“加速存货周转率”、“提高固定资产周转率”这两个部门CSF下同样可以选取一些KPI对其进行衡量，这些指标上面已经列举，企业可根据具体情况参照使用，以上所说图示如下：（二）顾顾客维度度的KPPI在顾顾客维度度中，企企业可运运用平衡衡计分卡卡来找到到自己想想要竞争争的市场场（市场场定位）及及想要争争取的顾顾客（顾顾客区隔隔），在在平衡
33、计计分卡中中，顾客客维度的的衡量指指标通常常以落后后指标与与领先指指标进行行划分。落后指标亦称核心衡量。这方面的KPI包括：1.市场占有率（市场份额）1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.顾客维持率（旧顾客续约率）2.1顾客流失数2.2顾客维系率2.3进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率3.新顾客开发率（新顾客成长率）3.1招徕活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数3.2衡量招来一个新顾客的平均成本3.2.1招徕成本/新顾客人数3.2.2新顾客营收/推销活动次数3.2.3新顾客营收/招徕成本4.顾客
34、满意度满足顾客需求是为了驱动，可用以下几个指标衡量：4.1旧顾客续约率4.2新顾客成长率4.3顾客投诉率5.顾客获利率这里要解决的问题是在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？这方面的KPI指标有：5.1净毛利率5.2新产品获利率5.3新顾客获利率领先指标亦称策略性衡量，它代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。包括：1.产品及服务特性1.1性能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货1.2时间1
35、.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间愈短愈好1.3品质1.3.1每百万个产品的不良率（6Sigma）1.3.2服务保证1.4价格1.4.1.供应商目标：调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商1.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：1.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益1.4.2.2品质/验货/退回/再验1.4.2.3交期/安全存量/排程变更1.4.3.顾客获利率1.4.3.1证明自己最能帮
36、顾客赚钱1.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率2.顾客关系2.1回应时间、交货期、购物经验2.2建立和维护殷勤待客形象2.3长期允诺/赋予供应商优先选用资格3.形象与商誉3.1市场占有率（主要商品）3.2品牌形象造成的溢价在顾客维度，可以假定选取“提高最终顾客满意度”作为其战略CSF，则其战略KPI可以设为“最终顾客满意度”，具体操作可参照财务维度的CSF和KPI的开发过程，此处就不再论述，最终可以得出下图：（三）内内部流程程维度的的KPII在内部部流程维维度，经经理人确确认关键键的企业业流程（CCritticaal bbusiinesssprroceessees）来来满足顾顾客及投
37、投资者的的需要目目标，关关键的企企业流程程主要体体现在企企业内部部价值链链上，下下图是企企业内部部价值链链流程图图，如图图所示：在第一阶阶段，即即创新流流程，这这时主要要是发觉觉顾客新新出现的的或潜在在的需求求，然后后创造产产品和服服务来满满足这此此需求；在创新新流程之之后是营营运流程程，这时时候的主主要任务务是制造造并递交交产品和和服务给给顾客；在第三三阶段即即售后服服务流程程的任务务则是继继续为顾顾客提供供服务。下下面具体体介绍三三个流程程的常见见KPII指标：1.创创新流程程具体说说来，在在创新流流程的KKPI指指标有：1.11新产品品比例11.2独独家产品品比例11.3新新产品上上市速
38、度度1.44新产品品计划进进度1.5 BBET(收支平平衡时间间)2.营运流流程通常常营运流流程可以以分为五五个流程程，具体体如下：第一：采购环环节1.1采购购计划完完成率11.2原原料合格格率1.3包装装物合格格率1.4原料料价格指指数1.5合同同履约率率第二：储运环环节2.1原料料吨装卸卸费2.2产品品吨装卸卸费2.3零工工费用22.4盈盈亏比率率2.55仓储管管理满意意度第三三：加工工环节33.1技技术方案案满意度度3.22生产计计划完成成率3.3技术术参数执执行率33.4净净生产率率3.55安全运运转率第第四：检检验环节节4.11一次交交验合格格率4.2不合合格产品品数量44.3百百万
39、产品品不合格格率4.4成品品合格率率第五：销售环环节5.1销售售计划完完成率55.2销销售退货货比例55.3滞滞销产品品比例55.4不不合格销销售记录录数3.售后服服务流程程在这一一流程常常用指标标有：11.1对对帐单签签回率11.2收收货确认认单签回回率1.3技术术服务满满意率11.4退退货速度度1.55商务处处理成本本在内部部流程维维度，假假设战略略CSFF是“提高技技术创新新水平”，那么么可以选选定“技术创创新综合合指数”为其战战略KPPI，依依照前面面财务维维度、顾顾客维度度的开发发过程可可以得出出下图：（四）创创新与学学习维度度的KPPI创新新与学习习维度是是达到财财务、顾顾客、内内
40、部流程程维度目目标的基基石，在在这一维维度，主主要有：1.成成果指标标1.11员工满满意度11.2员员工留任任率：主主要考察察员工特特别是优优秀员工工、高级级人才留留任率11.3行行政管理理员工培培训率11.4生生产技术术员工培培训率11.5业业务人员员培训率率1.66事故发发生率22.领先先指标第第一：个个人与组组织目标标整合度度1.11已了解解平衡计计分卡的的高阶经经理人比比率1.2已了了解平衡衡计分卡卡的一般般员工的的比率11.3高高阶经理理人的个个人目标标与平衡衡计分卡卡结合的的比率11.4一一般员工工的个人人目标与与平衡计计分卡结结合的比比率第二二：团队队意识22.1内内部团队队意识
41、调调查2.2利润润分享专专案比例例2.33幕僚及及行政单单位被咨咨询比例例2.44实施奖奖金共享享的团队队比例第第三：资资讯系统统的能力力3.11与顾客客接触的的第一线线员工可可在线上上直接取取得顾客客资讯的的比例33.2信信息系统统支持流流程能力力3.33员工获获取外界界信息能能力3.4员工工获取内内部数据据能力第第四：激激励、授授权配合合度4.1员工工建议的的平均次次数4.2建议议被采纳纳的次数数4.33重要流流程的实实际改进进速率44.4新新员工比比例4.5员工工晋升比比例4.6员工工发表论论文数在在创新与与学习维维度，可可以选取取“持续提提高员工工技能水水平”为战略略CSFF，选取取“
42、员工技技能提升升率”为其战战略KPPI，接接下去再再层层分分解，具具体如下下图：以上就是是平衡计计分卡四四个维度度常用KKPI及及关键成成功因素素与关键键绩效指指标的开开发具体体过程，当当然这只只是提供供了一种种思路及及方法，每每个企业业因为具具体情况况不同必必然会有有自己独独特的CCSF和和KPII，这里里所列举举的KPPI企业业可以参参照使用用。四.建立平平衡计分分卡注意意的问题题自平衡衡计分卡卡方法提提出之后后，其对对企业全全方位的的考核及及关注企企业长远远发展的的观念受受到学术术界与企企业界的的充分重重视，越越来越多多的企业业尝试引引入平衡衡计分卡卡作为企企业管理理的工具具。根据据Ga
43、rrtneer GGrouup 的的调查表表明，到到20002年为为止，在在财富富杂志志公布的的世界前前10000位公公司中有有60%的公司司采用了了平衡计计分卡系系统。（一一）适合合建立平平衡计分分卡的企企业但是是，平衡衡计分卡卡不是一一块适合合于所有有企业或或整个行行业的模模板。从从实践经经验看，只只有具备备以下特特征的企企业才适适合引进进平衡计计分卡：1.面面临竞争争压力较较大的企企业且这这一压力力为企业业所感知知经济全全球化的的一个直直接影响响就是使使所有企企业面临临着不断断加剧的的竞争，在在这种环环境下许许多具有有超前意意识和竞竞争意识识的企业业已经为为适应这这种竞争争环境而而准备，
44、这这说明了了竞争能能够促使使大家不不断地改改变自我我。竞争争的压力力是企业业谋求发发展的内内在动力力，这正正好是平平衡计分分卡得以以实施的的内在原原因。但但采取行行动必须须以竞争争被企业业所感知知为前提提条件。如如果竞争争压力较较大，但但企业尚尚未感知知，这种种竞争也也是不会会形成发发展动力力的。对对于这样样的企业业，如果果为了赶赶时髦而而引入平平衡计分分卡是不不会起到到应有的的积极作作用的。2.以目标、战略为导向的企业建立平衡计分卡的前提之一是企业要有明确的战略，Kaplan和Norton特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。平衡记分卡并不告诉你如何去做，它只是以定
45、量的方式告诉你做得怎样。如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，实施平衡记分卡的结果只有一个，那就是失败。当管理者为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要建立平衡计分卡，须有明确的战略以及把目标、战略作为企业的导向。3.战略目标能分解的企业平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过从四个维度制定指标对其监控战略的执行情况，因此要建立平衡计分卡的企业必须要能把组织的战略目标层层分解，并能够与组织内部的部门目标、团队目标、个人目标达成一致，特别是组
46、织中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡实施的一个重要前提。4.组织内制度健全、员工素质较高的企业企业要建立运用平衡计分卡，那需要企业内部与建立实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。此外，实施平衡计分卡要求企业内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，不存在高岗低能的现象。5.具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备转变为协商、民主式体制的企业在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业
47、机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有绩效管理功能，还具有改变企业文化的作用。6.成本管理水平较高的企业平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。因此，只有企业具备较高的成本管理水平才比较适合引进平衡计分卡，现阶段新的成本管理方法是作业成本法，这是发现顾客所能给企业带来
48、的利润情况新方法。除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。（二）企业建立平衡计分卡的障碍1.沟通与共识上的障碍根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中百分之九十以上的员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却很少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工工作的最高指导原则。这是企业建立平衡计分卡的一大障碍。2.组织与管理系统方面的障碍据专业机构调查，企业的管理层在例行的管理会议上会花费大约85%的时间处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战
49、略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。这是建立平衡计分卡的又一障碍。3.信息交流方面的障碍平衡计分卡的建立和实施涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这是一个复杂的过程，因此，这对企业信息管理提出了较高的要求。但目前大部分企业在这一方面水平不高却是现实，尽管许多企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是建立平衡计分卡的障碍。4.对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务维度去测评企业的绩效，他们并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。而绩效考核又是绩效管理中最敏感最明显的环节，是最容易造成员工情绪波动的环节，因此，平衡计分法的建立不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各业务单元管理层的认同以及员工的认同。（三）企业建立平衡计分卡的困难平衡计分卡不仅强