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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.反思团队的薪酬机制(发表日期期：1998年10月01日)没有适当的的薪酬机制制，就无法法将“个人工作”转化为“团队协作”。Steveen E. Grooss 著 要要让团队有有效地运作作起来，企企业必须付付出不懈的的辛勤努力力。不幸的的是，有证证据表明，如如果企业不不能将团队队意识贯彻彻到其经营营战略和人人力资源管管理系统中中，企业的的大量心血血都将付诸诸东流。 在在许多企业业，团队最最终取得的的成果与人人们的初衷衷相差甚远远。其中的的主要障碍碍是如何设设计
2、一套保保持团队发发展势头、加加固团队架架构的薪酬酬制度。成成功的团队队取决于人人力资源战战略管理人人员、部门门经理与团团队成员之之间建立的的伙伴关系系。如果无无视这种伙伙伴关系中中的主要设设计因素，就就很可能导导致团队失失败。 每每个最优秀秀的团队都都必须做好好如下7方面互相相关联的工工作：领导导艺术；价价值观念和和文化；工工作流程和和业务系统统；组织架架构、团队队和工作设设计；个人人和团队的的能力；管管理的流程程和系统；奖励与表表彰。当然然，在所有有环节上对对以上挑战战都能应付付自如，真真是再好不不过。但事事实上，企企业组织通通常只会着着眼于一点点，然后再再逐步扩展展至其它方方面。 优优利公
3、司（Unissys）新建的的一家分公公司在重整整其后勤会会计部门、改改变其员工工的工作方方式之后，以“企业组织、团队和岗位设计”为中心，开始了建立团队的工作。目前，它的团队都能处理各种会计业务，每个团队都掌管一个流程，负责从拆邮件到开支票、再到内部寻求问题的解决办法等一系列工作。团队成员除个人的基础工资外，还可以根据团队的业绩再得一份酬金。 整体观的解解决方案 豪豪马贺卡公公司（Halllmarkk Carrds）则另辟辟蹊径，建建立一套新新的“奖励与表表彰”制度。它它把团队成成员的基础础工资削减减5%至10%，使他们们的薪酬处处于浮动中中。除此之之外，只要要团队能达达到预期目目标，他们们所得
4、酬金金就会高。为为了确保这这一计划的的有效性并并得到员工工认同，该该公司在原原有的薪酬酬机制中加加入了一些些变量和常常量。现在在，该系统统已应用于于众多由销销售人员和和来自财务务、信息系系统和行政政管理的人人员所组成成的团队。 团团队薪酬制制对薪酬规规划和管理理的最大贡贡献是，促促使企业组组织采用更更为整体观观的薪酬方方式。企业业组织必须须重新审视视它们付薪薪金的目的的和方式。最最佳的团队队薪酬方案案要求企业业组织将员员工个人业业绩与成长长的衡量标标准与以市市场为基础础的竞争性性薪酬水准准结合起来来，迫使企企业组织在在建立其薪薪酬架构时时应考虑多多种因素。 优优利公司在在Bismmarckk（
5、俾斯麦麦）的会计计部门建立立顾客为中中心的团队队时，主要要根据员工工有无相关关技能和能能力来选拔拔成员。团团队成员的的基础工资资与其接受受评估的技技能（如会会计知识）和和行为能力力（如团队队协作）挂挂钩。激励励性酬金则则取决于每每个团队的的业绩。随随着优利公公司的业务务扩展至信信息管理，顾顾客为中心心的服务日日显重要，现现已渐渐取取代技术优优势而成为为该公司的的核心区。 命运的主宰宰 位位于弗吉尼尼亚州的Triggon BBlue Crosss-Bllue SShielld（编者译译：蓝十字字保险公司司）召集运运作、营销销和保险部部门的员工工，建立一一支极为成成功的试验验团队。由由于对其实实行
6、浮动薪薪酬，该团团队的基础础薪金和业业绩工资的的升幅比该该公司的其其它群体低低5%，但有可可能获得相相当于其基基础薪酬15%的激励酬酬金。蓝十十字保险公公司根据该该团队能削削减多少行行政管理开开支和团队队规模的扩扩大情况对对其进行评评估，并按按照业务的的运作流程程跟踪团队队的发展。结结果，整个个公司的业业绩得到提提高，使其其能够藉以以支付上述述激励酬金金。后来据据该公司的的报告，将将团队的薪薪酬与激励励酬金挂钩钩后，公司司取得不错错的效果。 团团队成员能能够参与主主宰自己的的命运，因因而得以看看清所在团团队的努 力与公司司目标之间间的联系。通通过参与管管理，员工工可以直面面人力资源源的规划问问
7、题。在某某种意义上上，他们赋赋予其经理理一套崭新新的工具。团团队协作、跨跨职能合作作、更快的的决策使团团队的业绩绩蒸蒸日上上。每一方方面的管理理都基于这这一原则。 同同样，团队队的业绩管管理为员工工的个人规规划、辅导导、评估和和奖励开辟辟了新路。团团队成员的的个人规划划先从培养养团队环境境中的自觉觉意识开始始。团队成成员必须自自问：“我怎么做做才算是富富有效率的的团队成员员？”、“对我的业业绩有何期期望？”因此，企企业需要定定出这方面面的标准，如如核心行为为特性与能能力模式等等，让团队队成员明确确必须做什什么及如何何做。 反反馈对企业业的持续发发展、业绩绩管理及奖奖励不可或或缺。它通通过强化良
8、良好业绩来来建立员工工自尊，通通过让他们们更深入了了解自己的的优缺点借借以提高自自我认识。通通过多方面面得来的反反馈可全面面反映团队队成员的业业绩。不过过，要使反反馈起作用用，流程中中的每个人人都必须相相信它确实实能带来不不同。 合格条件 一一家服务型型企业拟为为其运作中中心招聘以以顾客服务务为导向的的团队成员员。按照该该公司的核核心能力模模式，招聘聘人员在寻寻找适应能能力强、又又能承受压压力的应聘聘者，然后后再运用基基本的面试试流程来寻寻找工作积积极主动而而又注重细细节的员工工。 但但是，并非非每个人都都能在这种种环境中得得到发展。意意识到这点点后，该公公司领导按按照成功必必备的“合格条件”
9、模式建立立起一套完完整的管理理架构。根根据“过去的行行为是未来来能否成功功的最好说说明”这一理论论，人力资资源设计团团队要求公公司目前的的最佳员工工描述他们们在危机环环境中的表表现，借以以找出公司司所需的主主要行为能能力。然后后由公司把把这些能力力融入每位位员工的工工作方式中中，使之成成为公司持持续文化变变革的一部部分。作为为该公司核核心能力模模式的组成成元素，核核心行为特特性既简单单且关乎每每个人。第第一个特性性是“以团队为为中心”，表现在在员工个人人与企业组组织内外建建立富有成成效的各种种层次的工工作关系。第第二个特性性是“绩效导向”，即员工工个人专心心于实现关关键的经营营目标。第第三个特
10、性性是“客户为本”，表现为为员工个人人与公司内内外客户的的伙伴关系系。再就是是“创新”，也就是是说，员工工个人必须须找出能解解决问题的的新创意、新新产品及服服务并付诸诸施行。最最后，员工工个人必须须信守所有有承诺，言言出必行。 级段式薪酬酬 许许多企业采采用宽松级级段式薪酬酬原则（broaadbanndingg commpenssatioon pllatfoorms），在团团队薪酬项项目中产生生了良好的的效果。一一方面，“级段”（band）最终是是用来奖励励某一角色色的业绩的的；另一方方面，作为为每个具体体位置外壳壳的“岗位”则是级段段的构成元元素。企业业通过确定定各岗位在在技能、知知识和能力
11、力方面的相相关贡献，便便能为各岗岗位设置一一个值。 团团队中最常常见的岗位位可以与另另一个最常常见的岗位位比较。如如果多数团团队设计人人员认为二二者之间差差别很大，它它们可能属属于不同的的级段。反反之，则可可能属于同同一级段。如如此继续比比较下去，直直到设计团团队考察了了所有岗位位。多数流流程团队只只在一、两两个级段设设置岗位，如如特殊级段段和非特殊殊级段。 多多方反馈是是在同一级级段流动的的基础。经经理人可用用它来奖励励发展自我我能力和技技能的员工工，而不受受薪酬等级级、薪酬限限额和折中中点控制的的制约。 以以团队为基基础的管理理需要正确确的领导。通通过将人视视作企业组组织变革的的关键，经经
12、理人得到到前所未有有的机会，在在发展和实实施企业经经营战略的的过程中扮扮演重要角角色。 但但是，只有有采取全新新的管理方方法，经理理人才能扮扮好这一角角色。他们们既可以是是锚，阻止止企业的发发展，也可可以是引擎擎，推动不不断变革的的企业快速速有效地前前进。 原原文摘自Comppensaationn andd Bennefitts Reevieww杂志，1997年1月号。The Amerricann Mannagemment Assoociattion协会1997年登记版版权。The Amerricann Mannagemment Assoociattion协会（New Yorkk）出版。何何惠
13、香译。 作作者Stevven EE. Grross系Hay Manaagemeent CConsuultannts顾问公司司员工浮动动薪酬实践践部门的副副总裁兼执执行董事。 团队设计的的一般问题题 员员工是否对对最终的绩绩效共同负负责，但仍仍被视为独独立的个体体？ 员员工一起工工作时，他他们是否愿愿意合成一一个团队？ 谁谁是上司？ 设设立团队和和个人目标标的标准是是什么？ 团团队成员应应具备哪些些“合格条件”？ 如如果岗位不不存在了，个个人的事业业发展会受受何影响？ 到到底为何付付酬？ 如如何奖励团团队的成员员？ 如如何奖励明明星员工？如何对待待懒虫？团团队的酬金金方式会挫挫伤出色员员工的士气气吗？ 如如何避免使使奖励挫伤伤员工的积积极性？ 付付酬时是看看员工的付付出还是看看结果？