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1、苹果公司的企业文化一 苹果公司企企业文化的的主要内涵涵毫无疑问，在在这样一个个充斥着科科学技术与与追求物质质享受的时时代，苹果果公司正在在成为或者者在某种程程度上已经经成为了一一个引领时时代的高新新技术公司司。而作为为一家如此此成功的公公司，苹果果在自身的的经营模式式、人员管管理、营销销策略、技技术创新上上都有独特特的部分，无无论是时尚尚酷炫的产品品，令全世世界瞩目的的新品发布布会，还是是乔布斯本本人都无一一例外的受受到苹果粉粉的追捧，这这一切都与与苹果公司司自身的企企业文化密密不可分。作为苹果公公司的联合合创始人和和首席执行行官，乔布布斯显然对对这家公司司企业文化化的形成起起到了重要要作用。
2、可可以说，乔乔布斯将他他强硬的个个人性格和和独特的魅魅力渗透在在了苹果公公司文化的的内涵中，成成为苹果的的主流思想想。第一，作为为支撑整个个组织成长长的基础和和灵魂，苹苹果公司的的精神文化化在同行业业中独树一一帜，乔布布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果
3、而努力。苹果追求引引领世界，而而不是一味味的服务世世界。在很很多商家还还停留在做做频繁的市市场调查以以了解消费费者的需求求时，苹果果却更进一一步，即主主动告诉消消费者他们们需要什么么，而非消极地地等待消费费者的信息息回馈，然后将技术术转化为普普通消费者者所渴望的的东西，并并通过各种种市场营销销手段刺激激消费者成成为苹果“酷酷玩产品”俱俱乐部的一一员。一位位曾在苹果果和微软都都工作过的的高管这样样形容两家家公司的差差异：“微软寻找找能带来营营业收入的的市场，然然后再决定定去做什么么。而苹果果正好相反反：它先考考虑的是做做出了不起起的产品，然然后把它们们卖出去，它它的样品和和演示总是是在制定预预算
4、之前就就做出来了了。”在苹果看看来，主导导市场才是是最重要的的事。为了实现现这一目标标，苹果产产品的战略略核心理念念就是用户户体验至上上。乔布斯斯的理念是是，苹果的的产品是个个人工具，帮帮助个人解解决问题。苹苹果没有选选择机构或或企业作为为其客户，而而是以个人人作为目标标客户。事事实上，苹苹果公司从从未成功地地推出过面面向企业的的产品，这这使得苹果果公司专注注于个人用用户的体验验。用户体验被被理解为三三部分，首首先是产品品的性能和和实用性。简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用
5、的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈噢，用户至上，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布
6、斯骄傲地说。与此同时，苹苹果遵循“简简单即终极极复杂”的的逻辑，简简捷对于苹苹果而言意意味着高度度的完美和和精细。在在产品系统统设计、外外观设计及及工业设计计中，乔布布斯和他的的团队追求求每个步骤骤每个细节节的精准，做做事有条不不紊，细心心谨慎，尽尽善尽美。体体现在产品品设计中，苹苹果公司高高度关注细细节。苹果果公司认为为，虽然并并不是所有有用户都关关注每一个个细节，但但从总体来来说，关注注很小的细细节非常重重要，人们们之所以喜喜欢苹果产产品，这是是其中的原原因之一。关关注细节，经经常可以帮帮助发现产产品即使不不具有某些些功能时人人们也可以以正常使用用，也可以以帮助发现现公司能在在其他方面面开
7、发出什什么东西。其次是产品品的更新换换代。作为一个个电子消费费品企业，始始终坚持不不变的是满满足消费者者的体验需需求，不断断推出能更更好满足消消费者体验验的产品，因此，即使在产产品非常畅畅销的时候候苹果也依然然推陈出新新。这种创新文文化，使得得苹果几乎乎每年都有有新的产品品问世。苹苹果推出的的几乎每一一款产品，都都带给客户户最新的体体验，引领领着时代的的潮流。11978年年4月推出出的苹果III是当时时最先进的的电脑；11983年年推出的丽丽萨 (LLisa) 电脑也也是当时世世界上最先先进的；11984年年推出的麦麦金托什电电脑 (MMacinntoshh)，设计计精美、技技术领先，是是当时
8、最容容易使用的的电脑。乔乔布斯回归归苹果之后后，先于22001年年1月份发发布了用于于播放、编编码和转换换MP3文文件的工具具软件iTTuness，改变了了流行音乐乐世界；22001年年11月推推出了引领领音乐播放放器革命的的iPodd，以及用用于将MPP3文件从从Mac上上传输到iiPod上上的工具软软件iTuunes22；20007年6月月推出了改改变智能手手机市场格格局的iPPhonee；20110年4月月发布的iiPad则则让平板电电脑成为一一种潮流，极极有可能改改变PC行行业的未来来发展。最后是产品品带给人的的审美体验验和心理需需求。早在在19977年，苹果果公司陷入入危机后，乔布斯
9、专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。乔布斯一贯贯强调，苹苹果应该开开发出酷毙毙了 (iinsannely greaat)、顾顾客看一眼眼就会喜欢欢上的产品品。作为一一名伟大的的推销员，乔乔布斯深知知产品外观观美感的重重要性，他他也意识到到苹果产品品看起来已已经过时。乔乔布斯在11998年年苹果的一一次会议中中表示，“你你一直公司司现在的问
10、问题是什么么吗？公司司的产品外外观非常糟糟糕，没有有一点性感感美学元素素在里面。因因此，19998年66月上市的的iMacc拥有半透透明的、果果冻般圆润润的蓝色机机身，迅速速成为一种种时尚象征征。在之后后3年内，它它一共售出出了5000万台。而而如果摆脱脱掉外形设设计的魅力力，这款利利润率达到到23%的的产品的所所有配置都都与此前一一代苹果电电脑如出一一辙。第二，苹果果公司鼓励励个人主义义，个人主主义可以创创造差异，苹苹果公司倾倾向于雇佣佣那些有思思想、懂得得自我激励励的人。在在乔布斯的的领导下，苹苹果公司在在成立之初初就形成了了一种充满满活力和创创造力的企企业文化。苹苹果的文化化鼓励努力力工
11、作，强强调个人成成就。这种种文化使得得苹果公司司开发出令令人不可思思议的产品品。反主流文文化是苹果果企业文化化的另一个个重要元素素，这家鼓励励个人主义义的硅谷新新贵的工作作环境充满满了反主流流文化。员员工们坚信信，苹果公公司的动力力来自他们们，管理层层的角色是是为他们创创造能够激激发他们创创造力的、最最佳的工作作环境。除了精神层层面的独一一无二，苹苹果在行为为制度上也也个性十足足。第一,同苹苹果一贯的的理念态度度一致，在在公司的组组织结构上上，苹果也也追求简约约。苹果没有一一个委员会会，整体管管理的概念念在这里不不受欢迎，只只有一个人人首席财财务官掌握“损益表”，对造成成盈亏的费费用开支负负责
12、。而苹苹果认为损损益表让人人分心，只只有首席财财务官才会会考虑，而而其他人不不必考虑和和费心。并并且苹果没没有很多部部门，而是是分成各种种职能。一一位观察家家在解读乔乔布斯对苹苹果运营方方法的说明明时说：“起作用的的并非协同同效应，而而是我们拥拥有一支统统一的团队队。”对苹果来来说，这样样做的结果果是，即便便公司规模模很大，也也能够迅捷捷地行动，同时拥有聚焦于于少数几件件事的能力力。另一方方面，苹果果公司内部部拥有潜意意识的等级级制度，即即领头1000人队伍伍，这些人人是乔布斯斯的重点培培养对象，对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉
13、一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。被选进“领领头1000人”，就等于于得到了乔乔布斯的赏赏识，这个个荣誉并不不一定是到到了某个级级别才能获获得的，同同样与会资资格绝不是是永久性的的。因此，更更能激发员员工的积极极性。第二，苹果果内部推崇崇责任文化化。每次有高管管升任副总总，乔布斯斯都要做这这样的训诫诫“看门门人与副总总裁之间的的不同”，“当你是保保洁员，可可以找理由由。当你做做到了保洁洁员之上、首首席执行官官之下的位位置，找理理由就不管管用了。你你坐到了
14、副副总裁，就就没有商量量的余地了了。”同时，乔布布斯通过主主持一系列列周会，灌灌输一种责责任文化。这这些周会为为整个公司司的运营定定下了节拍拍。此外，问责责思维遍布布公司各个个层级。在在苹果，谁谁负责什么么，永远不不会搞混。公公司内部甚甚至对此有有个术语，叫叫做直接责责任人(ddirecctly respponsiible indiividuual)，简简称DRII。DRII的名字经经常出现在在会议进程程表上，每每个人都知知道谁是负负责人。如如此公开透透明的责任任制使得每每一个员工工没有互相相推诿和偷偷懒的机会会，一旦项项目出现问问题，很容容易找到出出现问题的的环节予以以纠正，并并追究相关关责
15、任。第三，苹果果在用人上也别别具一格。一方面，乔乔布斯用人人不拘一格格同时又追追求专门化化。不是只只有常春藤藤的毕业生生才能经营营公司。乔乔布斯曾经经就说，“苹苹果曾经开开发的Maacinttosh计计算机之所所以能取得得巨大的成成功是因为为计算机开开发人员的的多样性，有有音乐家，诗诗人，也有有艺术家和和历史学家家，他们最最终成为了了世界上最最出色的电电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，各尽其职，达到完美。另一方面员员工必须遵遵守几近苛苛刻的规章章制度。苹苹果是一个个残酷和不不讲宽恕的的
16、地方，这这里的环境境不娇纵员员工。执行行问责一丝丝不苟，决决策迅速，命命令由上而而下准确传传达。(例例如：20008年夏夏，苹果公公司首次推推出了电子子邮件系统统MobiileMee，但成为为败笔。在在乔布斯点点名训斥完完后，MoobileeMe大部部分成员被被开除，留留下来的人人最终把MMobilleMe变变成了乔布布斯要求的的服务。)一位前产产品管理高高管说：“苹果的态态度是：你有了为为生产全世世界最他妈妈酷的产品品的公司工工作的特权权。闭上嘴，只只管干活，只只有这样才才能留下来来。”虽然用人人如此刻板板且几近无无情，但苹苹果的流动动率低得出出奇。不得得不说，苹苹果的独特特文化对此此起了巨
17、大大的作用。而而在今年值值得员工加加盟的255家科技公司司的调查中中，苹果位列第16。员工对对公司的评评价是：可以当当今世界最最智慧和最最富激情的的人一起工工作。公司司伟大的价价值观就是是努力工作作、激情和和创新，与与其它大型型公司相比比，官僚主主义气息不不太浓厚。苹苹果公司的的每个人都都很忙，苹苹果经常从从其它公司司聘用高管管，因此在在苹果的晋晋升空间相相对较小。如如果你是狂狂热的工作作者，那苹苹果绝对是是一个好地地方。第三，在经经营方面，苹苹果经常无无视现代公公司的运营营规则，使使得公司看看起来更像像一家新创创企业，而而不是像消消费电子巨巨头。比如如，苹果会会安排小团团队做关键键项目。而而
18、在市场营营销上，苹苹果进行过过一系列改改革，充分分发扬苹果果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道，调整结盟力量。最后，让我我们来看看看苹果公司司文化的外外在表现。与充满欢乐乐的谷歌(Googgle)正正好相反，苹果拥有一一种成年人人的氛围：你在这儿儿看不到穿穿沙滩短裤裤和夹脚拖拖鞋，也见见不到装饰饰稀奇古怪怪的隔。一一切都是简简洁而高效效的，就像像苹果的标标志和产品品一样。简简单却不失失高雅，处处处体现着着这个世界界顶级电子子技术公司司的至尊感感，在这，从从装潢到员员工都使人人感到一种种兴奋，因因为这里是
19、是苹果公司司！ 二.苹果公公司企业文文化的优与与劣优点:劣势：创新新不是经济济增长的关关键。管理理才是。在在实践中，这这一点就意意味着通过过坚固的销销售力、以以及与开发发者和销售售者协作的的战略、消消费者服务务的战略来来支撑产品品创新。过过度依赖创创新的公司司已经过时时。很多时时候，管理理和执行更更加重要。1企业经营营指导思想想的不适应应性导致战战略错误。苹苹果不喜欢欢听到别人人指责自己己是错误的的，并希望望不管是自自己的员工工、还是外外界的追捧捧者都能跟跟自己坚定定的站在一一起。我行我素的的文化必然然导致公司司的经营指指导思想是是一种产品品导向，是是公司方向向与市场需需求难以协协调。苹果电脑
20、机机能优越，使使用方便，是是世界上最最易联网的的个人电脑脑，技术上上无可挑剔剔，却是世世界上唯一一不与IBBM-PCC兼容的机机型。然而而计算机发发展的大趋趋势是计算算机联网，要要求微机兼兼容。而IIBM在计计算机市场场上占有最最大的份额额，因此苹苹果机独树树一帜的不不兼容实际际上限制了了市场对它它的需求。另另外苹果拒拒绝授权其其他电脑生生产商生产产Maciintossh软件，失失去了拓展展市场的好好机会。相反IBMM却公开了了PC机全全部设计细细节，鼓励励软件人员员为他编写写程序，鼓鼓励其他厂厂家生产兼兼容产品，从从而大大刺刺激了对IIBM产品品的需求。2经营战术术不适应需需求和竞争争 傲慢
21、慢 看不到到外部环境境改变，低低估竞争对对手能力。3组织内部部的不协调调、不一致致。领导制制定工作流流程是一回回事，团队队如实反馈馈流程对他他们的影响响完全是另另一回事。前前苹果设计计师安德鲁鲁波洛夫斯斯基(Anndreww Borrovskky)说：“从设计方方面看，让让每位底层层设计师得得到高管的的直接反馈馈是件极难难的事。通通常，你不不是得到肯肯定的回复复，就是被被告知别再再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，冲突频频，加加大合作难难度，看法法不一致，无无法做决定定，错失良良机。导致致员工士气气不振，人人员流动率率大大增加加。个人主主义至上的的企业文化化在激发员员工创造力力、使苹果果公司保持持创新精神神的同时也也给苹果公公司带来了了一些消极极后果，甚甚至带有破破坏性。缺缺乏组织和和营销的规规范。4过分依赖赖个别英雄雄人物，个个人崇拜严严重。苹果果有一个独独创的程序序，那就是是培养某人人不管他他是主管、主主管的主管管，还是普普遍员工代表乔乔布斯的资资格。乔布布斯是公司司的独裁者者，所有关关键决策以及很很多看上去去无关紧要要的决策都是他他做出的。这这些决策包包括如何设设计接送旧旧金山市员员工的通勤勤班车，以以及自助餐餐厅提供何何种食物。但但是，正如如乔布斯能能够洞察公公司的一切切举动那样样，他并非非没有看到到，如果没没有他坐镇镇高层，情情况会迥然然不同。