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1、第一节营销和其他的行业一样，盈利也是管理咨询公司的目的之一，这是咨询有偿原则的体现。作为一种产品，管理咨询同样也有一个销售的过程。从管理咨询公司的品牌推广、管理咨询公司和潜在客户的相互寻找、初步接触、几轮洽谈，到最终确定管理咨询合同，是一个完整的营销过程。一、咨询师主动接触一般来讲，咨询师很少以销售的形式和客户主动接触。某著名咨询公司负责人曾经在半公开的场合说过：“管理咨询(产品)不需要销售。”事实上，管理咨询是一种很难用简单的推销形式能销售出去的产品，它的营销活动更依赖于品牌和厚积薄发的市场培育行动。只有一种特殊情形是例外，就是客户公司或组织公开宣布他们即将开展的咨询项目或者管理咨询方面的需
2、求，以公开招标的形式寻求管理咨询公司的帮助，这时候管理咨询公司会主动接触。二、客户主动接触在大多数情况下，是客户主动接触管理咨询师或管理咨询公司。这意味着客户遇到了经营管理方面的某些问题，有些时候客户之所以接触管理咨询师，往往是因为咨询公司卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该咨询公司服务过的公司的大力推荐。客户可以从多种渠道得知咨询公司的信息，包括相关的行业出版物、商业黄页或者是Internet。对一个管理咨询公司而言，没有什么比抓住一个主动接触的客户更重要的了。一般地，管理咨询公司会留下详细的客户信息并尽快安排初次会见。同时为所有服务过的客户建立跟踪档案，档案包括有关客户公司
3、所有有用的信息：从第一次接触到所有的会谈记录，客户公司的重要资料和联系方法，直至将来的服务记录。三、面谈和所有的约会一样，初次面谈留下的印象永远是最重要的。因此必须强调咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性，因为所谓的“第一印象”永远是最重要的。在会晤客户磋商特定任务时，咨询师在推销他的服务，当然这时并不能肯定是否能拿下这个合同。因此，初次会见可以认为是一个赢得客户信任，给客户留下良好印象的短暂机会。面谈要求咨询师做充分的准备。虽然不用过细，但他们应收集有关客户的基本情况、周围环境，以及有关行业业务的特点。客户并不希望咨询师带来现成的解决问题的方案，但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的
4、专家。所以，作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。咨询师希望会见到决策性的人物，因为管理咨询是一把手工程，不仅仅是因为一把手对企业里最急迫的问题有全局的考虑，而且咨询方案需要一把手来推动。有的咨询公司派遣一组咨询师(合伙者或者其他高级成员)进行任务谈判，而让另一组人员(可能在经验和能力比较弱的职员)履行合同，有些客户了解这种组织专业咨询服务的方式，所以并不介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。他们坚持强调初次会见和初步了解是建立咨询师一客户关系的开端，这时要决定的不仅是是否与委托的咨询机构，而且是是否与其中的特定咨询师一起工作。他们厌恶的做法是，咨询机构为了给客户留下良好的印象，在开始时
5、，咨询公司派出最好的人员，而执行却交给了水平较低的人员。四、项日建议书准备一般来说，项目建议书是赢得一份咨询合同的关键要素之一(另一个要素往往是价格)，因此值得仔细准备。有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书。这样做有助于客户研究和评价从若干咨询公司处收到的不同的建议书。进一步说，建议书的模式也许要对应将要签署的咨询合同的格式。向客户提交的建议书是一个重要的销售文件。对于咨询师，仅仅了解客户的需求并进而考虑清楚如何解决此问题的思路是不够的，他们还必须能够以某种客户能理解的方式将其描述于文件上。一些人有可能并没有参与咨询师对客户单位的首次访问，他们仅能从书面建议书中形成自己的意见。撰写具
6、有说服力的建议书是一门艺术。建议书的文笔和技术质量往往会给客户留下深刻的印象，这种印象甚至可以直接影响到客户对是否接受该项咨询服务的决策。一份好的建议书可以起到事半功倍的效果。大多数情况下，咨询师向客户提交的项目建议书应包括以下三个方面：(一)技术部分此部分描述的是咨询师对问题的初步评价，咨询要达到的目的，使用的方法和需要遵循的工作计划等。值得注意的是，由于咨询师和客户对技术部分详细和具体到什么程度有不同的认识，过于笼统和过于详细，都是不稳妥的行为。(二)人员部分此部分给出将要执行咨询任务的咨询师的姓名和简历。其中包括负指导和监督责任的高级咨询师(合伙人或项目经理)。这部分描述咨询机构在与特定
7、客户需求有关领域的经验和业绩。可以先概述给所有客户提供的标准信息(包括咨询师约道德标准和专业业绩)，然后以特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景，以此向客户证明他是最合适的人选。当然，列出以前客户的资料，必须事先征得同意，不要违背保密原则的规定。(三)财务和其他部分这部分通常通过考虑项目难度、给客户创造的价值、咨询公司投入的相关成本(包括人员及资料费用)，提出费用总额和阶段付款的方式和时间。有些客户愿意把交通食宿费用单独承担，而另一些则希望打包在总咨询费用中。在完成了建议书后，许多咨询师偏向于在会议上直接交给客户，并对报告摘要做简短的口头陈述同时辅以投影介绍。此刻，双方对咨询前景充
8、满热情，但并非一定有皆大欢喜的结果：许多私营单位的客户，特别是那些综合的、复杂的任务，客户会在评价了不同的建议书后，再做出选择。在这种情况下，可能需要花几个星期或几个月才能做出决定。客户也许在对使用咨询师的服务跃跃欲试的同时，对建议书的某些部分还不满意。例如，客户希望提出不同的时间表，或者调换由咨询公司推荐的其他咨询师，这些都可以酌情进行某些改动，这都是正常的。在成熟而规范的管理咨询公司，所谓正式达成工作协议是从合同正式签订并且收到第一笔预付款开始的。在合同正式签订后，双方都应该清楚，此时管理咨询公司的顾问小组和客户公司相应的人员已经成为一个团队，共同为了一个目的而工作。从这时候起，管理咨询就
9、进入下一个阶段：项目启动阶段。 第二节正式启动一、项目组组的组建咨咨询项目启启动是从管管理咨询公公司和客户户正式签订订合同并且且收到第一一笔客户款款项开始算算，合同往往往会规定定在几天内内项目组要要进驻客户户公司，这这就是所谓谓的“进场场”。一般般至少在正正式合同签签订前一周周，项目组组的组建工工作就已经经开始了。和其他所有的项目一样，一个管理咨询项目组的灵魂和核心人员是项目经理。项目经理要求具有极强的能力和素质，具有扎实的理论功底、丰富的实际企业管理经验、丰富的管理咨询经验。项目经理的最重要的能力依次如下：1整体的把握能力。首先是一种心中有数的能力，项目经理应该对整个项目成竹在胸，从接触项目
10、的第一天，就对项目有自己的看法和了解，并逐渐成熟，能够清楚地把握整体工作情况，应付各种变化，要能做出整个项目的规划，对下个月的工作、下周工作和每个人具体几天内的安排划分非常清楚合理。2沟通能力。与人沟通的能力，包括两方面，一是和外部特别是客户进行沟通的能力，沟通是决定项目成败的关键，沟通可以获取各种信息，准确把握和引导客户需求，即使项目做得再好，如果沟通不够，也难以获得客户的满意；有时候由于某些客观限制，即使项目本身有一些问题难以解决，如果能和客户坦诚而愉快地沟通，也能圆满完成项目。何况对管理咨询师而言，沟通本身就是给客户带来价值的过程。另一方面是在项目组内部的沟通，内部沟通对项目的效率、集思
11、广益和内部士气非常重要。3适应和改变环境获得各种资源的能力。作为项目经理，必须有能力全面掌握控制项目所需要的各种资源。项目经理不仅要能够善于从客户和自己的公司里获得各种资源，而且要能够不断把握客户的需求，因为随着项目的展开，客户的需求可能会不断发生变化。4.专业知识和技能。这是相对最次要的能力，但并不是说这不重要，项目经理应该是某个领域的专家和领袖，事实上不可能要求项目经理是各个领域的通才，但是他应该有自己擅长的领域，并且同时他应通过运用各种资源，调动所有相关人员的积极性，最终共同完成目标。项目组人员的配备也是一个重要问题，除客户有特殊约定和选择的外，一般项目组成员由项目经理进行选择。选择时充
12、分考虑以下几个因素：1)知识和能力的互补性；2)项目组成员之间的认同和融合，这是打造合作团队的关键；3)行业背景和职能专长；4)其他因素，如地域因素，性别因素等，一般的项目组应有合适的男女比例，一个显然的事实是，一个全由男性组成的项目组不仅可能士气低落而且少了一些细致和周密。二、项目启动前的准备在项目进场前三天必须进行各种周密的准备。软件的准备可能要更早就开始进行，项目小组成员可能从很早就开始密切关注项目谈判进展，并且广泛查阅收集各种相关信息。需要准备的还包括：1）各种相关文件、资料；2）相关书籍3）相关信息来源4) 相关联系人背景和资料；5）项目所在地的气候、个人所要求的衣服、个人用品等；6
13、）了解当地的气候、风土人情和各种忌讳。三、项目启动会项目启动会是项目组抵达客户方后第一个重要的会面，项目启动会需要管理咨询公司项目组的全体和客户方的高层参加，这个会议对于整个项目有着相当关键的作用，这不仅是因为会议上客户将清楚介绍自己的完整需求，而且会议作为一个通气会，客户方高层都应该参加，这对于整个客户公司认同管理咨询有着重要的意义。项目启动会的程序是：主持人宣布合作项目启动，介绍内容；客户总经理动员和介绍；管理咨询公司出席会议领导讲话；管理咨询公司项目经理介绍项目计划和工作方式。第三节诊断诊断是解决决问题的第第一步，咨咨询师必须须通过收集集信息、分分析信息并并确定问题题。一、访谈访谈是是管
14、理咨询询信息收集集的最重要要手段之一一。在每一一个管理咨咨询的项目目诊断期，都都有大量的的时间和精精力被投入入到这个至至关重要的的活动中去去。访谈是是管理咨询询师获取信信息、加强强沟通并增增加关于客客户的知识识和经验的的一种办法法。首先必必须确定访访谈人，根根据你的需需要进行访访谈。访谈谈必须是有有目的地进进行的，这这应该是显显而易见的的，但是事事实上情况况却往往未未必总是这这样。管理理咨询师的的每一分钟钟都是珍贵贵的，而且且客户还为为此支付金金钱的同时时可能我们们的被访谈谈人某某公司的总总裁或者董董事，他的的时间更加加宝贵。幸幸运的是，我我们接触到到的公司高高层都能相相当重视管管理咨询师师的
15、访谈，并并且为从这这次访谈中中收获的价价值感到满满意。确定定访谈人意意味若首先先找到我们们需要访谈谈的对象，明明确对象的的角色，我我们期望着着从他们那那里获得什什么样的信信息。对一一个企业的的访谈往往往包括高层层和一定比比例的中层层以及基层层人员。明明确不同的的对象，拟拟出不同的的访谈提纲纲，并且事事先和他们们约好会谈谈的时间。越越是准备充充分，越是是能获得更更多的信息息和尊重。下面是一个访谈提纲的样例，设计了一些共性和特性的问题。共性问题一般集中在以下方面：1.有没有明确的年度考核目标?2什么目标?合理性?为什么?3职责任务是什么?4任务定义是否明确?有没有交叉?5如何完成任务?任务流程?6
16、与哪些单位打交道?7.横向配合如何?8.纵向与各分公司关系如何?9.向谁汇报?是否有双重领导?lO花费时间最多的是什么?11部门内员工间合作的团队意识强吗?12.部门相互间工作是否配合?关系如何?13是否存在组织重叠，职能重复现象?14.是否存在必须去做，但没有人去作的事情？15.不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完成？16.主要业务之间如何协调?人、对、物资源的配置?17办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些?如果分开，合适吗?18在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？19.是否还需要其他的服务支持部门解决大家关
17、心的其他问题？20公司有哪些公共信息需要共享，但没有共享？信息沟通的效果如何？21.上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些？22.制度的落实是否有反馈意见？制度的落实受到管理者影响的程度有多少？23.管理者的集权、分权的特点如何？股改后的情况是否有变化？24.非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在？严重吗？25.各部门运作中的最好和最差的问题各是什么？个性问题主要集中在以下方面：对市场部：1.是否紧跟市场需求？敏感性？2.关键信息来源？IS是否规范？3.与外界联系的单位？目的？外部资源获取？4.市场部、移动业务对分公司的控制力度应该加强吗？5.公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少？专
18、职人员几个？6.公司整体的品牌宣传如何开展的，业务拓展的方式包括哪些？7.市场营销与销售两个工作的区别？关系如何？8.总分公司市场整合要点？可行？问题难点？9.市场规划的安排如何与新的战略结合？对技术部1.设备集中采购要点？可行性？问题难点？2.例外管理：情况多否?为什么?3.如何应对决策时向要求?4技术培训?5知识管理?6技术标准、管理规范汇编的收集整理工作进行得如何?可否提炼出知识产权(专利权、著作权、商标权)哪种可能性大些?7.项目管理的管理体系提升成行业标准的工作要多少人、时间、经费？对工程部：1. 知识管理?2是否为系统集成、国际工程培养人才做了一些准备工作?3工程部的主要工作的流程
19、?控制的关键节点是哪些?：4. 对分公司的控制加强需要如何在组织上实现?纵向的项目管理、监督控制、实施后管理的主要手段是什么?5对施工的正式人员、半松散人员、临时人员的管理应该如何在组织上加强管理?同时保证项目质量和低成本。对人力资源部：1哪些职能需要增加?整体规划、整个公司的政策制定?2人员考核结果如何处理?是否科学合理?对总经理：1您的管理幅度是多大?直接汇报的人几个?周末的休息有保证吗?2.办公室的文秘、行政助理的作用多大?需要加强?维持?减弱?3您的责、权、利是否对等?4公司的定位应该是金融控股?战略控股?操作控股?或是剐的哪一种?5考核指标如何设定?对人、对部门?二、访谈执行一次典型
20、的访谈一般安排两名顾问参加，对于特别重要的会面可能更多。一般两名顾问参加访谈，一个人负责提问，一个人负责记录。主问人和记录人必须进行很好的配合，默契地保证从被访谈者那里获得尽可能多的信息。会谈的技巧很重要，实际上也是很普遍的，但是往往容易被人忽视。仔细倾听对方的发言，注视对方的眼睛，表现出你很感兴趣的样子。成功的咨询师嘲该能巧妙地控制谈话的氛围，让对方尽可能多地提供有价值的信息；在这样的时候，巧妙地让他们多说下去。而对冷场的出现，或者是对方滔滔不绝地谈剃无关话题的时候，巧妙地避开话题。这并不困难，实际上，微妙地控制谈话是一种艺术。当从别人那里获得信息的时候，要记住的最重要的一点是：他们需要觉得
21、你正在听。有时候我们甚至会觉得：管理咨询师和心理医生的角色有类似之处：他们未必提出很好的咨询建议，只是知道该怎样去倾听。三、访谈记录这句话是绝对正确的：“好记性不如烂笔头”。尽管我们的管理咨询师不乏真正的天才，我们还是经常发现仅仅凭着头脑的记忆总会遗漏一些信息。我们有一些管理咨询师掌握了速记的技巧，而且幸运的是，笔记本电脑的发明很好地弥补了大多数书写速度不够快的缺陷。最好是能用五笔字型进行输入，不过这不是惟一有效的方式，我们发现：经过简单的训练，用熟练的拼音输入照样能够轻松地跟上访谈的速度。做记录时注意两点：一是尽量记下所有的谈话，事后整理这些珍贵的资料时往往有一些意想不到的收获。二是利用相应
22、的记录表格。四、其他信息来源除了访谈而外，咨询师的信息来源还有很多。这些来源中的任何一种，可能来自组织内部，也可能来自外部的出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见等。在多数情况下，在客户公司内，咨询师随时可能找到更直观的信息来源：记录、记忆和现场观察。记录，是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。包括各种文档(档案、报告、出版物)，计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。记录中的情况可通过检索和研究获得。事件和环境，即可以观察到的活动和他们周围的环境。因此，这种情况可以通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。记忆，是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的
23、信息，和人联系在一起，或者仅仅是能够为咨询师提供使用(例如供比较之用)。这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中，然而咨询师可以通过面访，发放调查表，专题报告等方式得到它们。如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得，精明的咨询师就不会舍近求远。最好的方法就是访问群众，虚心向他们请教。在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是，如果不请教他们，他们是不会提供这些信息的。各种记录是丰富的信息来源
24、，但是都需要加以考查和研究。咨询师在考虑如何利用记录中已有的现成信息时，需要竭力避开一些误区，例如一些不可靠的记录：对有故障、停转及被淘汰的机器的记录，原材料可能没有用于指定的产品等。如果咨询师或者客户本人存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。还有一些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别。如果记录中采用的标准数值是随时可以修改的，咨询师必须找出所有这些修改。在没有现成记录的情况下，观察是咨询师用来获得信息的方法。一件事情发生时，这种观察常常是针对各组，而不是针对个人的。然而，如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作，那这种观察就可以集中在他个人身上。例如某个组织中的高级雇员曾经
25、面对人际关系的问题。这个客户就可能找一位外部咨询师，在不同情况下观察他(她)的行动，并提供帮助(例如提出个人劝告)使他(她)在管理过程中处理好人际关系。另外，咨询师能够观察到各种社会交往方式。哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所?谁和谁有经常性的工作联系，或者非正式的联系?谁和谁相互躲避?这些联系产生什么样的交往方式?鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此咨询师在开始观察他们的活动之前，必须特别注意使他们轻松自在。首先，咨询师应当告诉被调查对象他(她)想要干什么。他(她)决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目的，让他清楚并非为了为难某一个人，他惟
26、一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这些被观察对象交换看法，允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下像平常一样活动，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况，观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时，咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。咨询师应当观察到人们的倾向、爱好和成见，并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情况可以在以后的
27、接触中加以核实。在相当大程度上，咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料，是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。然而，在那些不直接涉及个人品质的访问中，咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。为此，他应当在心里记录并在事后追记和分类。五、诊断框架诊断的目的是深入而细致地了解客户面临的问题和追求的目标，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是：研究提出的问题与客户组织希望达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念
28、框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一件冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师都会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的和人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他(或她)将会听到许多关键性的意见，如主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险，包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。在实践中，要在诊断、甚至计划实施阶段之间做出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别
29、并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也是不受欢迎的。六、结束诊断诊断阶段的最后为反馈提供了重要的机会。在提出诊断报告以前，咨询师可以举行一次或多次反馈会议，去评论主要的调查成果。这会帮助他们识别分析中最后的差距，并且也让客户做好接受将正式递交给他们的结论的准备。对于客户来说，咨询诊断的周期可能会很长并且费用较高。许多经理尽管没有深入参与这个过程，但是他们对这项任务将产生的成果还是非常感兴趣的。汇报中，咨询师应当清楚地告诉客户是如何集中进行这项工作的，诊断是否已经进一步证实了所做的这些选择或者发现了新问题和
30、新机会，以及今后的行动方向。诊断报告是诊断结束的重要工作成果，管理咨询公司不仅要诊断出公司存在的问题，并且要提交相应的解决方案报告。这一报告不等同于最终报告，但是和所有管理咨询团队所做的工作一样，都是有也必须有相当大的价值的。第四节咨询询方案的形形成、选择择和报告提提交一、咨询方方案的形成成在形成最最终备选方方案之前，咨咨询师之间间的内部讨讨论非常重重要。在这这些内部讨讨论会上，需需要注意的的事项有：1会前前要有准备备，不能会会中看笔记记，临时准准备。要安安排人记录录会议纪要要，作为考考核基础材材料。2不能开小小会，要注注意倾听他他人的发言言和观点。3要控制好时间，尤其是讨论，无休止的讨论是乏
31、味而低效的。无关大局的小范围讨论会后再继续。最后应留下一点时间供头脑风暴，每次一个议题。4要养成记录的习惯，对重要问题要记录下来。什么都不记表明参与意识不强，并且不尊重他人。5发言中不要与某一个人讨论，如需临时质询，应在两句话内解决。6任何创造性的观点都将受到赞许。任何人的观点都可以驳斥。7对不明白的任何问题都可以提出，大胆承认自己的不足证明你有能力提高自己。8提出态度鲜明的观点，辅以有力的依据和缜密的分析。9问题与解决方案一起提出来是能力强的体现。10.沉默意味着偷懒，所以要踊跃发言。1 1咨询方案的形成不仅是咨询师之间充分讨论、慎重确定的，在方案的形成过程中也需要和客户方有关人员多次探讨、
32、反复沟通。二、咨询方案的选择方案的选择是需要客户参与程度非常高的过程。方案的选择阶段和其他的阶段有所不同，前面的信息收集阶段可以要求客户的参与少一些，方案的形成阶段也有赖于咨询项目组内部的讨论。基本上，每个项目最后都会提出三套左右的方案，并且注明每一套方案的限制条件、所需要资源和优劣点。典型的三套方案应该是三种平衡，一种是最理想的方案，可能需要较多的资源投入，一种是最小化的方案，另一种则是二者之问的一个平衡。但无论任何一套方案，都必须具有相当的可操作性。方案选择过程中的角色分配是相当明确的，事实上整个管理咨询的过程中，角色也是如此定位的：真正能实施管理变革的还是客户自己，管理咨询师作为外部力量
33、只能起一个“协助”和“引导”的作用，真正要变革的还是客户自己。特别是在方案选择过程中，管理咨询师应该和客户进行最充分的沟通，确保客户清楚地了解三套方案的具体情况，并且做出自己所需要的选择。方案选择可能综合考虑多种因素：资金、能力的限制、时间的限制、企业文化的特点、甚至一些客户自身不愿意拿出来的隐秘因素，在保证管理咨询师基本道德规范的前提下，管理咨询方应该对客户的各种考虑给予充分的尊重，在进行充分沟通的基础上协助客户进行选择，方案选择可以也应该是一个不断反馈、不断修正的过程。最终决定由客户得出，这也是一个咨询的基本原则，而且无论客户做出何种决定，只要这种决定是合法且无损公众利益的，管理咨询项目组
34、都应该协助客户完成实施。三、咨询方案报告在咨询工作中，书面交流能够弥补口头的不足。而在某些情况下，书面报告会成为主要的甚至惟一的交流渠道。报告除了归纳和传递信息、激励客户采取行动之外，对客户还具有其他重要的作用，报告的质量和说明在很大程度上决定着咨询师在执行咨询任务过程中的影响，报告还影响咨询师的总的信誉。当咨询师和客户个人之间的交往受到限制时，报告的说服力就成为报告至关重要的作用。一份出色的咨询报告应达到以下三个基本标准：第一，要友好面对读者，针对客户的背景、需求和爱好，选择报告的结构、文体、术语、论点以及其他特点。最根本的问题是：“什么样的报告能最好地服务于客户，并易于客户阅读并理解”，而
35、不是“我们公司愿意出具什么样的报告?”在极端的情况下，一份撰写得很不好的报告会使客户心烦意乱，起到事与愿违的作用。当然，在大多数情形下，客户对报告并没有什么特殊的偏好，主要由咨询师替他们选择。尽管如此，还是要征求他们的意见，直接和客户讨论报告是会有很大的帮助的。第二，报告应便于撰写。便于撰写的文章才便于阅读。况且，这样做可以为客户节省时间和费用。因为客户要为咨询师撰写报告所花费的时间支付费用，而且要花费自己的时间来研究报告。第三，也是最重要的一点，每份报告的目的都是为了传递特定信息。在撰写报告前，需要明确这一信息（或目的）。这样做有助于确定报告的结构，选择适当的文体，并针对要向客户传递的这一信
36、息，组织作为论据的事实和信息。作为自检，可以通过以下问题来检查要撰写的报告的必要性和目的：为什么这份报告是必要的？它想表达什么内容？如何达到这一目的？有没有达到这一目的更好的方法？时机成熟了吗？谁会是这份报告的读者？谁会是这是报告的使用者？原则上，除了直接证明结论或工作所产生的文件的信息外，咨询报告不应重复从客户那里得到的或早为客户熟知的信息及有关背景情况的有关信息。信息的精华在于新而有用。因此，报告的信息内容应包括：1.咨询师首先发现的事实；2.对已知事实重要性的新发现；3.客户存在问题的解决方法，及方法的正确性；4.向客户表明，他/她需要采取行动的情况，以及其他可以引起客户注意的任何情况。
37、第五节咨询询的实施和和结束 任任何咨询工工作的基本本目的都是是帮助客户户实现真正正变革。咨咨询师也希希望他的建建议不仅在在客户的会会议上被接接受，而且且要付诸实实施并取得得良好效果果。 如果没没有实施，咨咨询工作就就不能被看看成已经结结束。这种种结果出现现于客户没没有接受咨咨询师在此此阶段完成成时提出的的建议。这这表明双方方对这一工工作的管理理不善。如如果对咨询询师在前期期工作的重重点和即将将得出的建建议方案的的可行性有有任何疑问问，应立即即采取纠正正措施，而而不是等到到建议提出出之后。一、咨咨询实施项目的的最终结果果是由客户户将咨询方方案付诸实实施。实施施的最终责责任在于客客户，不是是咨询师
38、。当当然，说起起来容易做做起来难，咨咨询师在实实施中的参参与也不可可忽视。方方案实施的的困难程度度可能等于于或大于诊诊断阶段，咨咨询任务越越复杂，这这种可能性性越大。 咨咨询师提出出的计划或或方案是一一个未来条条件和关系系的模型，包包括假设客客户方的一一些特定行行为，以及及影响客户户组织的特特殊环境和和其他条件件。这些必必然存在不不确定因素素，有很高高的风险存存在。在建建议方案被被提出和被被接受之后后，许多条条件会发生生变化。咨咨询师对于于实施的共共同责任会会帮助客户户克服这些些困难。咨咨询师和客客户双方都都应提出他他们赞成和和反对这种种参与的意意见并考虑虑各种替代代方案，但但是一定要要在设计
39、咨咨询方案时时进行彻底底检验和讨讨论。 如果果问题比较较简单，预预计实施中中不存在技技术或其他他困难，或或如果在诊诊断阶段的的共同工作作中发现客客户对问题题理解得很很清楚，不不需要进一一步帮助就就有能力实实施所建议议的解决问问题方法。咨咨询师不需需要参与实实施。 另外外，在现实实操作中，客客户不愿让让咨询师参参与实施可可能是由于于财务方面面的原因。在在此阶段结结束时，咨咨询任务的的成本可能能已经很高高，预算可可能已经超超出。咨询询师可以对对咨询任务务提出一个个更经济的的方案，从从而免除参参与实施的的费用。或或者双方都都积极寻找找适当的安安排，能够够使咨询师师在不增加加客户高额额费用的情情况下参
40、与与实施，如如：有有些时候，在在实施阶段段，客户那那里的咨询询顾问数可可能逐渐减减少；直至至只留一个个咨询师参参与整个实实施阶段，提提供建议，适适当时可从从咨询单位位听取额外外的专家意意见； 咨咨询师只处处理实施中中较困难的的工作，其其他工作由由客户处理理； 在实施施中，咨询询师定期地地或在双方方商定的时时间访问客客户，检查查进度并提提供指导。 二、咨询询的结束 结结束是咨询询过程的最最后一个阶阶段。对任任何一个咨咨询项目而而言，仅以以专业的方方式执行咨咨询任务是是不够的，解解约也要有有充分的专专业性：应应恰当地选选择时间和和方式，所所有的约定定应使客户户和咨询师师双方满意意。 咨询询师主要负
41、负责建议在在什么时间间以什么方方式撤出客客户组织。如如果咨询师师的存在对对管理的重重要改进做做出过明显显的贡献，客客户会变得得习惯于在在重要项目目上向咨询询师寻求建建议。所以以咨询师若若能在任何何新问题出出现时继续续提供帮助助，客户会会感到更有有安全感。 结束涉及及到咨询过过程的两个个同等重要要的方面：咨询任务务和咨询师师一客户关关系。 第一，咨咨询师的撤撤出意味着着他曾参与与的工作已已经完成或或不再继续续。在决定定结束咨询询任务时，咨咨询师和客客户应该搞搞清楚，他他们的特定定情况处于于以下这三三种情况中中的哪一种种，不能模模棱两可。咨咨询师和客客户应共同同评价咨询询任务是成成功，还是是失败，
42、或或是介于二二个极端之之间。 第二，咨咨询师的撤撤出结束了了咨询师一一客户关系系。结束这这种关系的的气氛和方方式将影影响客户继继续实施项项目的积极极性，以及及客户今后后与这家咨咨询公司的的再合作态态度。因此此，咨询任任务不应在在一种不确确定的和混混乱的气氛氛中结束。理理想状态下下，咨询任任务中的关关系应使双双方都满意意。客户应应确信得到到了一个优优秀的咨询询师团队，并并且会愉快快地再次请请教。咨询询师应感觉觉得到信任任和尊重，将将会非常高高兴再次为为这家客户户工作。双双方在财务务上也应达达成“物有有所值”的的共识。 专专业咨询师师应重视结结束咨询任任务的方式式。最后的的印象具有有重要意义义，咨
43、询任任务结束时时的出色表表现将为以以后的工作作打开方便便之门。我我们知道重重复性业务务对管理咨咨询师和咨咨询公司来来说是何等等重要。然然而，只有有对那些每每一项咨询询任务都可可以完美完完成的人们们，重复业业务才是可可能的。 选选择正确的的撤出时间间也是一个个值得关注注的问题。虽虽然这个选选择有一定定的困难，但但如果做出出错误决定定，良好的的关系会被被弄糟，项项目的成功功会受到危危害。如果果有下列情情况，一些些咨询任务务就会过早早结束： 咨咨询师在项项目上的工工作不能完完成； 客户户过高估计计了自身完完成项目的的能力，以以为不需为为此经过充充分培训； 客户的预预算不允许许完成工作作； 咨询师师急
44、于去开开始另一项项咨询任务务。 完成咨咨询任务的的时间超过过了需要的的时间，这这样的例子子也是常见见的，它发发生于下列列情况： 咨咨询师着手手一项有技技术难度的的项目，而而并未保证证客户经过过适当的培培训能够接接管项目； 任务定义义不明确，在在咨询任务务中发现新新的问题； 为避免这这些情况，在在咨询过程程的开始，即即咨询师给给客户提交交整个咨询询周期计划划时，应该该讨论适时时撤出的问问题。咨询询合同应确确定何时以以及在何种种情况下咨咨询任务将将结束，并并可以有多多种选择。咨咨询任务可可以在诊断断阶段后、实实施时的某某一阶段、或或在实施已已经完成并并对达到的的结果取得得一致时结结束。三、咨询询的
45、后续服服务客客户和咨询询师常常会会同意结束束一项具体体的咨询任任务，而不不是完全终终止他们的的工作关系系。如果咨咨询师进一一步的工作作与当前咨咨询任务在在某些方面面仍有关系系，我们称称之为后续续服务。有有些后续服服务的需要要经常在评评价咨询任任务时确定定。如果咨咨询师确信信后续服务务符合客户户的利益，并并且他(她她)可以向向客户再提提供点什么么，就可在在最后报告告以及同客客户的会谈谈中提出建建议。 许多多客户单位位可能发现现，通过后后续服务这这样一种有有效的帮助助形式，新新的问题II和机会在在变得令人人头痛之前前就能被发发现和提出出。但是，如如果客户不不感兴趣，就就不应强迫迫其接受后后续服务的
46、的安排。 咨咨询师实施施后续服务务有多种选选择。在咨咨询任务涉涉及的领域域将有新的的技术发展展，这是需需要后续服服务的一个个原因。此此外，还有有一些其他他原因使客客户希望咨咨询师以新新的目光看看一下由实实施建议方方案而产生生的新情况况。因此，客客户可能对对后续服务务的安排有有兴趣。与与具体咨询询任务相关关的后续访访问通常按按计划在一一个有限的的时期内进进行。客户户可能有兴兴趣与其满满意的咨询询师保持更更持久的工工作关系。例例如，咨询询师将在二二年的期间间里，每三三个月进行行一次短暂暂的访问。其其目的是评评述实施的的进程，帮帮助采取任任何需要的的纠正措施施，研究是是否有新的的问题。 四四、咨询和和培训 咨询询与培训之之间的关系系是自然的的、合乎逻逻辑的。二二者有着共共同的最终终目标：改改善组织的的业绩与成成果，并且且二者相互互支持。在在大多数正正在进行的的咨询任务务中，工作作计划中可可以对客户户职员的培培训和开发发做出预见见。它可以以采用多种种形式，并并且它的规规模会按情情况有所不不同。 在咨咨