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1、引言【本讲重点点】流程再造（BBPR）的的概念与产产生背景流程再造的的意义流程再造的的基本原则则在变革的世世界中与时时俱进。安达信信公司宣言言 第1讲 流程再造造管理的的第三次革革命【本讲重点点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的的意义流程再造的的基本原则则在变革的世世界中与时时俱进。安达信信公司宣言言流程再造（BBPR）的的概念与产产生背景1概念20世纪990年代，美美国麻省理理工学院迈迈克哈默（ ）教授授和管理顾问问公司的董董事长詹姆姆斯钱皮（ ）提提出了管理理流程再造造（BPRR，即 ）的的概念，即即对企业的的业务流程程进行根本本性的再思思考和彻底底性的再设设计，从而而使企业在
2、在成本、质质量、服务务和速度等等方面获得得进一步的的改善。如果进一步步扩大企业业流程再造造的概念，就就不仅仅是是对流程进进行再造，而而是要将以以职能为核核心的传统统企业改造造成以流程程为核心的的新型企业业。规范化企业业一定要有有非常规矩矩的管理原原则，大家家都要执行行原则。管管理规则最最重要的就就是它的流流程，流程程表示企业业的工作程程序，流程程被规范化化以后，在在一段时间间内是固定定不变的。流程再造的的意义通过对企企业原有业业务流程的的重新塑造造，包括进进行相应的的资源结构构调整和人人力资源结结构调整，提提高企业整整体竞争力力。企业将由由以职能为为中心的传传统形态转转变为以流流程为中心心的新
3、型流流程向导型型企业，实实现企业经经营方式和和管理方式式的根本转转变。【案例1】假如做一个个手术需要要四个小时时，流程再再造专家通通过调查发发现，其中中一个小时时用于病人人的麻醉，相相当于在手手术室白白白浪费了一一个小时的的时间。由由于手术室室有很多非非常昂贵的的设备，一一个小时的的折旧费可可能就是几几百美元；而且麻醉醉期间并不不需要无菌菌，完全可可以在手术术室旁边设设一个麻醉醉室，这样样一来，手手术室占用用的时间从从四个小时时缩短为三三个小时。原原来每天可可以做四个个手术占用用十六个小小时，现在在可以完成成五个手术术。假如一一次手术收收费50000元，那那么现在一一天就可以以多收入55000
4、0元。【案例2】福特公司很很多配件是是由一些小小公司制造造的，所以以公司就设设立了一个个拥有5000名员工工的货款支支付处。后后来福特公公司发现，日日本马自达达汽车制造造公司的一一个分公司司也有这样样一个货款款支付处，但但只有5名名工作人员员，福特公公司非常奇奇怪，派人人去考察。经经过调研，发发现是由于于马自达的的信息管理理自动化程程度很高的的原因。于于是福特公公司强化了了自动化管管理，把员员工人数从从500人人缩减到1125人，节节省了一大大笔资金。2流程再再造的背景景当前企业面面临的“三”挑战（因因为顾客、竞竞争和变化化这三个词词的英文字字头都是，所以我我们叫做“三”挑战）：来自顾客客的挑
5、战。顾顾客越来越越精明，要要求也越来来越高，他他们需要个个性化的服服务，因此此要求企业业研发个性性化的产品品，满足不不同层次的的客户需求求。来自竞争争的挑战。中中国加入给企企业带来非非常严峻的的挑战。企企业要不停停地围绕降降低成本和和提高经济济效益与同同行企业进进行竞争。来自变化化的挑战。世世界经济形形势和竞争争规则不断断变化，科科技高速发发展，企业业要及时调调整发展战战略，增强强竞争优势势。3.目的提高运行行效率。例例如原来的的流程需要要10天才才能完成，在在对中间某某个环节做做出某些调调整和改革革后，7天天就可以完完成流程了了。提高经济济效益。例例如经过改改造后，原原来5000元的成本本现
6、在只需需要3000元就足够够了。流程再造的的基本原则则以顾客为为中心。顾顾客的青睐睐是企业的的财福。只只有最大限限度地满足足顾客，才才能赢得市市场。以价值为为导向。流流程再造的的最终目的的是提高经经济运行效效率。以人为本本。流程再再造过程不不是某个人人的个人行行为，而是是整个团队队共同努力力进行整合合的结果，所所以要坚持持以人为本本的团队式式管理。【自检】关于流程再再造的思考考：_（1）你的的企业是以以职能为核核心的传统统企业吗？是否（2）简述述你的企业业来自顾客客、竞争和和变化三方方面的挑战战。（3）你现现在能想到到你的企业业有哪些地地方需要并并有可能进进行改造吗吗？【本讲小结结】流程设计的
7、的基础是企企业发展战战略、组织织结构设计计、职能的的分解、岗岗位设置、岗岗位描述。流流程再造的的意义就是是企业对原原有的业务务流程进行行重新塑造造，包括对对一些资源源重新进行行整合；更更重要的是是通过流程程的再造，把把原有的以以职能为中中心的传统统管理转变变成以流程程为中心的的新型管理理，提高经经营效率和和效益。对价值链改改造的核心心实际上是是流程改造造。因为价价值链除拥拥有主导流流程外，还还有一些辅辅助流程，这这些流程都都需要重新新进行整合合。实施价价值链管理理的目的也也是提高运运行效率。业业务流程是是为特定顾顾客或市场场提供特定定产品或服服务而实施施的一系列列精心设计计的活动。【心得体会会
8、】_引言【本讲重点点】流程再造的的组织条件件管理团队的的建设员工激励机机制的重建建组织发展的的阶段性危危机较高的期望望是任何事事情成功的的关键。萨姆沃尔顿（1918819992年），（沃沃尔玛零售售联营商店店的创始人人）第2讲 流程再造造的前提和和条件【本讲重点点】流程再造的的组织条件件管理团队的的建设员工激励机机制的重建建组织发展的的阶段性危危机较高的期望望是任何事事情成功的的关键。萨姆沃尔顿（1918819922年），（沃沃尔玛零售售联营商店店的创始人人）流程再造的的组织条件件组织上具备备一定条件件才能进行行流程再造造。组织条条件是指组组织结构的的设计要以以顾客为中中心、以流流程为导向向，
9、建立面面向流程的的组织结构构、人员结结构和岗位位结构。【举例】房地产公司司的工作流流程是：买买地策划规划设计施工销售物业管管理，所以以它的部门门的设置是是：规划部部设计部部工程部部销售部部物业部部售后服服务部。组组织结构面面向流程，建建立面向流流程的业务务组织基础础，这是流流程再造的的条件。图21房地产公公司业务流流程与组织织结构示意意图【自检】职能式管理理和流程式式管理有什什么区别？请你在认认为正确的的选项后“”内划“”。组织结构是否正确（1）职能能式组织结结构层次比较多？比较少？（2）管理理幅度比较宽？比较窄？（3）流程程式组织结结构层次比较多？比较少？（4）管理理幅度比较较宽？比较宽？比
10、较窄？关注焦点职能式管理理关注的是是：流程式管理理关注的是是：业务机制是否正确职能式管理理形成局部优化？全部优优化？流程式管理理形成局部优化？全部优优化？管理团队的的建设坚持以人为为本的团队队式管理。企企业从领导导到员工，形形成非常稳稳定的管理理团队，团团队的信仰仰是以人为为本，而不不是以钱为为本或以物物为本。如果管理团团队的基本本素质不高高，就不具具备流程再再造的基础础。通过目目标管理，员员工能自主主地去工作作，从“要我做”变成“我要做”，这是企企业再造的的最高境界界，也是坚坚持团队式式管理的精精髓所在，具具备这种思思想境界，才才具备了流流程再造的的基础。流流程再造必必须建立以以人为本的的管
11、理团队队。员工激励机机制的重建建优化薪酬酬与福利。增增加员工的的工资、生生活福利、保保险，发放放奖金，奖奖励住房、生生活用品。创造学习习与晋升机机会。培训训不仅能提提高员工的的技术业务务水平，更更能激发员员工学习与与进步的欲欲望。提供供合理的晋晋升机会是是公司管理理层最重要要的工作之之一，让有有能力的人人在合适的的岗位发挥挥最大的作作用是提高高工作效率率的关键。提供优越越的工作环环境（硬环环境、软环环境和人文文环境）。良良好的工作作环境能有有效地提高高工作效率率，企业独独特的组织织文化能使使员工融入入到企业中中去，真正正成为企业业的一份子子。建立员工工股权收益益机制。高高级管理人人员的股份份期
12、权制和和一般员工工持股制度度，能够最最大程度的的刺激员工工的工作热热情。建立员工工参与管理理、提出合合理化建议议的制度。提提高员工主主人翁参与与意识。建立合理理的奖惩制制度。对优优秀员工的的劳动态度度和贡献予予以荣誉奖奖励，如进进行会议表表彰、发荣荣誉证书、在在公司内外外媒体上的的宣传报导导和评选星星级标兵等等；对犯有有过失、错错误，给企企业造成经经济损失和和败坏企业业声誉的员员工，给予予警告、经经济处罚、降降职、降级级、撤职、留留用察看、辞辞退、开除除等处罚。组织发展的的阶段性危危机在企业的发发展过程中中，总存在在着一些危危机。进行行流程再造造就是要为为企业的员员工建立一一种危机感感，使他们
13、们感觉到有有很大的压压力，必须须不断进行行管理变革革，才能不不被别的企企业击垮。表21组织发展展的阶段性性危机表第一阶段领导权权的危机第一个阶段段企业刚刚刚建立，只只有几个员员工。这个个时候，哪哪个人创造造力强，就就会在这个个小的管理理团队里起起到重要作作用，这几几个人竞争争领导权形形成危机。第二阶段自主权权的危机第二个阶段段企业有了了发展，团团队相对稳稳定。部门门经理、分分公司经理理或地区经经理想办法法能够取得得自主权，争争夺集权跟跟分权之间间的关系，这这时候主要要是自主权权的危机。第三阶段控制权权的危机如果企业再再发展大一一点，高层层领导就要要对企业进进行全面控控制，出现现控制权的的危机。
14、第四阶段官气的的危机企业发展到到一定程度度，企业就就会老化，领领导官气十十足，这时时候，形成成一种官气气危机。第五阶段其他危危机竞争对手手给你带来来的危机。市场规则则变化带来来的危机。1建立危危机感意义建立危机感感是流程再再造的前提提条件。让员工感觉觉到，我有有危险，我我所在的企企业有危险险。员工就就有责任感感，主动要要求不断进进行变革，帮帮助企业渡渡过难关，这这样的企业业将来一定定会成为好好企业。假如员工没没有危机感感，企业是是很危险的的。有的员员工对企业业不关心，老老板发钱就就干，不发发钱就走。如如果70%的员工有有这种思想想，那这个个企业想要要建设好是是很困难的的。如何建立立危机感审视经
15、营营环境包括括外部环境境和内部环环境，找出出危机所在在。在公开场场合向员工工表述这种种危机，向向员工灌输输危机意识识。做出行为为传递危机机信息象征性行行为，例如如因为经营营形势不好好，给员工工发80%的工资。这这样建立危危机感，使使员工意识识到要努力力。2每三年年修订一次次企业长期期发展战略略规划随着市场变变化，不断断修改长期期发展战略略规划。一般企业需需编制三年年到五年的的战略发展展规划；而而高新技术术企业要编编制三年的的战略发展展规划，因因为行业环环境变化很很快。制定定的发展规规划每年都都应该重新新分析研究究一下，两两年做一小小改动，三三年做一大大改动。3企业文文化建设流程再造的的另一个前
16、前提条件是是要求有很很好的企业业文化，或或者称为企企业的人文文环境。企业的价价值观。企企业要建立立一个良好好的价值观观，要求从从高层领导导到基层员员工，对价价值观有着着共同的认认识。魅力型的的领导。企企业要有魅魅力型的领领导。比如如早上上班班，领导来来得比谁都都早，并主主动做一些些准备工作作，员工一一看领导早早都来了，绝绝对不敢迟迟到。树立以员员工为核心心的团队管管理思想。要要建立以人人为本的思思想管理团团队。建立员工工间的沟通通体系。要要建立员工工与员工之之间、上级级与下级之之间的沟通通体系。建立一个个良好的工工作氛围。制定员工工的行为规规范。【自检】选择并判断断你的企业业是否急需需进行流程
17、程再造，在在中用“”选出出真实处境境。判断是否满满足流程再再造的组织织条件企业内部有有稳定的领领导团体，注注重以人为为本的观念念。是否否现有的员工工激励机制制能够有效效地调动员员工的工作作热情。是否否员工愿意主主动为公司司发展出谋谋划策，有有较强责任任感。是否否组织发展到到哪个阶段段的危机？领导权的的危机自主权的的危机控制权的的危机官气的危危机其它危机机企业员工能能够切实感感受到危机机感，产生生较强责任任感。是否否你对企业内内部的文化化氛围和工工作环境满满意吗？是否否【本讲小结结】这一讲主要要介绍流程程再造的前前提和基础础，流程再再造所需要要的组织条条件，管理理团队的建建设，对于于员工的激激励
18、机制，良良好的人文文环境，建建立员工危危机感，经经常研究和和修订企业业发展规划划，建立良良好的企业业文化。管管理流程再再造的概念念扩展到整整个企业的的再造，所所以管理流流程再造也也叫做企业业再造或企企业重组。【心得体会会】_第3讲 流程图的的绘制方法法【本讲重点点】流程图的有有关问题绘制流程图图生活中的一一条原则：如果一件件事情我不不能在5分钟之内内解释清楚楚，我就不不会去使用用它。菲利利普克罗斯比比（由公司经经理转成的的福音传道道者）流程图的有有关问题1流程图图的通常画画法矩阵式式流程图表31矩阵式流流程图总裁运营总监生产管理部部长物流公司经经理营销公司经经理子公司的经经理123456789
19、横坐标表示示部门和岗岗位的名称称，从左上上角开始，级级别从高向向低逐步下下降。部门门或者岗位位的名称也也要编码，一一般用英文文字母表示示，比如总总裁用，部部门总监用用，生产产管理部用用，物流流中心用，营销公公司用，工工厂或者子子公司用等等。纵坐标是时时间顺序，即即先做何事事，后做何何事，按照照时间顺序序编为1、22、3、44、5、66、7、88、9、110。2流程图图的层次第一个层层次是公司司级的。即即全公司的的主导业务务流程、公公司的决策策流程等。第二个层层次是职能能部门的。例例如人力资资源管理、财财务管理、审审计、生产产管理、计计划管理流流程等。第三个层层次是某一一个部门内内部的。例例如人
20、力资资源管理中中的员工管管理、薪酬酬管理、培培训管理及及考核管理理流程等。3流程图图的编号公司代号号（表表示第个层次）（表示第第个层次的的第张图）。编号为管管理信息化化提供依据据。在ERPP等系统里里，编号代代表节点。节点一定定要有编号号，而且这这个编号是是唯一的。流程图下下面要注明明公司名称称、编制单单位、编制制人和密级级。标明流程程图的页数数。注明流程程的主管部部门。4图示方方法流程图不不要太复杂杂，一般只只用三种图图形：第一种图图形椭圆圆，只表示示开始和结结束两个节节点。第二种图图形矩形形，表示任任务。第三种图图形菱形形，表示判判定。例如如审批这种种环节都用用菱形。进口、出出口与交叉叉通
21、常矩形和和菱形都要要求有进口口和出口，如如果只有进进口没有出出口，或者者只有出口口没有进口口，都说明明流程图有有问题。一些工作做做完以后，并并不一定和和其他人有有关系，就就要用一条条曲线表示示结束。例例如某计划划总裁批准准后，交档档案室存档档，就要用用虚线和表表示结束的的椭圆形连连接。两条线交叉叉时用拐弯弯的箭头，表表示两条线线并未相交交，不存在在节点。5管理标标准和管理理表单管理标准是是一种表格格，与流程程图相匹配配，是对流流程图的解解释。第一栏是是任务名称称。第二栏是是跟流程图图对应的节节点。流程程图中不明明白的地方方，依据节节点查管理理标准。第三栏是是任务程序序和重点，也也是最核心心的一
22、栏。例如年度生生产计划表表有三个程程序，第一一个是生产产管理部编编制的公司司生产计划划，第二个个是报运营营总监审查查的程序，第第三个是报报公司总经经理审批的的程序。管理表单就就是对各种种管理工作作规定的规规范化表格格。设计表表格时要考考虑与管理理信息化系系统相关联联，要有节节点号。6绘制流流程图的步步骤第一步描述公司司原来的管管理流程。第二步重新界定定参与流程程的部门和和范围。流流程再造的的前提是组组织结构的的流程化，哪哪个环节发发生变动，都都要重新调调整组织结结构。例如如物流中心心跟销售公公司合并了了，流程图图就要重新新界定。7绘制流流程图的原原则完整性。描描述流程时时要表达完完整，对各各个
23、环节不不要遗漏和和重复。简明性。图图文表达要要简洁明了了，如果原原有的流程程看起来不不简洁，或或者不清楚楚，在描述述的时候要要注意把这这几个流程程矩形方块块用红笔圈圈一下，提提示那将是是改造的对对象。便于计算算机操作。重重点是流程程图、节点点的编号和和管理标准准的制作等等。绘制流程图图【案例】图31公司主导导业务流程程示意图第一阶段市场开发发1节点2，市场场开发营销部进进行市场调调查、公关关活动及客客户开发。营销部业业务员与客客户洽谈，获获得业务定定单。将定单报报送生产技技术部和财财务部评审审。2节点3、33，合同评评审生产技术术部根据车车间生产能能力和生产产计划安排排评审营销销部报送的的定单
24、。财务部根根据毛利率率评审营销销部报送的的定单。将评审通通过的定单单通知营销销部。3节点4，签订订合同营销部与与客户签订订合同。根据签订订的合同向向生产技术术部下达承承接任务单单。第二阶段安排生产产1节点5，安排排生产计划划生产技术术部向车间间下达生产产任务单和和限额领料料单。2节点5，车间间生产按任务单单向各班组组下达生产产任务。各班组安安排生产计计划。3节点6，印刷刷或后加工工按照定单单的要求安安排印刷或或后加工生生产。持限额领领料单领取取纸张和生生产辅料。质检员进进行生产过过程中的检检验。4节点6，发放放材料物资供应应部及时按按生产需要要发放材料料。5节点6，生产产过程中的的检验质量保证
25、证部的质检检人员参与与生产过程程检验，随随时把好质质量关。进行各次次检验的原原始记录。6节点7，完工工检验质量保证证部根据质质检要求完完成出厂检检验工作。将成品运运送成品库库。需要补印印和返工的的产品，由由车间下达达补印单。7节点7，成品品入库将成品入入库。根据合同同的交货种种类、日期期等做好详详细记录。第三阶段交货1节点7，送货货生产技术术部根据营营销部与客客户商定的的交货时间间安排送货货。将客户收收货的签收收单送交营营销部。2节点7，结款款客户验收收货物。与客户结结款。3节点8，收款款财务部及及时向客户户回收货款款。财务部同同营销部催催付应收账账款。反馈与修改改流程图绘绘制完毕，首首先需要
26、试试用。试用过程程中要注意意收集反馈馈信息，重重点是检查查存在的问问题。通过反馈馈的信息改改进流程图图。收集反馈馈信息与修修改流程的的过程。确定最终终流程。【自检】重新观察图图31，按照文文中提示的的三阶段进进行分析，确确定每个节节点的意义义，加深对对流程图结结构和表现现方式的认认识。_（1）根据据你的理解解和文中三三阶段对各各节点的描描述，画出出案例中的的公司主导导业务流程程示意图。（2）依据据文中的例例子绘制自自己公司的的业务流程程图。【本讲小结结】流程再造的的过程分成成两大阶段段：第一阶阶段是对原原有流程的的描述；第第二阶段是是实施改造造，提高运运行效率和和经济效益益的阶段。对对于刚刚建
27、建立的新公公司，叫做做流程的设设计。流程图有很很多模式，但但大家要习习惯于本讲讲推荐的这这种规范化化的模式。首首先学会读读懂流程图图，根据节节点和节点点间相互关关系，还原原业务流程程。在绘制制流程图时时，注意完完整性、简简明性和便便于计算机机操作原则则，学习利利用流程图图的标准图图示，按照照层次将流流程描绘清清晰。在确确定最终流流程之前，有有必要反复复试用，根根据反馈及及时修改和和调整流程程。【心得体会会】_引言【本讲重点点】关键流程及及增值活动动现有流程的的诊断过程程不是他们找找不到解决决问题的办办法，而是是他们不能能发现问题题所在。格罗弗弗克利夫兰兰（1833719908年）（美美国总统）
28、 第4讲 现有流程程的诊断【本讲重点点】关键流程及及增值活动动现有流程的的诊断过程程不是他们找找不到解决决问题的办办法，而是是他们不能能发现问题题所在。格罗弗弗克利夫兰兰（1833719088年）（美美国总统）关键流程及及增值活动动选择关键流流程每家企业都都有一些特特有的管理理习惯，并并非所有的的流程都有有问题，可可能只有部部分流程存存在问题，而而有较大问问题的流程程称为关键键流程。绩效的低低下性流程运行行效率很低低，直接影影响其它流流程正常运运行。位置的重重要性某流程对对企业来说说很重要，就就要很好地地对这个流流程进行检检查研究。例例如企业的的决策流程程非常重要要，就一定定要建立科科学的决策
29、策程序。落实的可可行性流程改进进之后，应应该较容易易落实，很很快给企业业带来效益益。符合以上三三个原则的的流程叫做做关键流程程。寻找关键流流程的技术术方法需求和准准备程度分分析矩阵1效表现现与重要性性的矩阵图41绩效表现现与重要性性矩阵图横坐标表示示绩效，纵纵坐标表示示重要度。第一象限限重要度最最高，绩效效又最低，该该流程一定定要改造。第二象限限绩效高，重重要度也高高，需要保保持目前状状态。第三象限限重要度低低，绩效也也低，可以以不管。第四象限限绩效很高高，重要度度很低，也也不是太重重要。2程对顾顾客的重要要性矩阵图42流程对顾顾客的重要要性矩阵图图横坐标表示示流程对顾顾客的重要要性，纵坐坐标
30、表示实实施再造的的成本。第四象限限对顾客非非常重要，实实施成本也也很低，应应该先做。第二象限限虽然对顾顾客很重要要，但是实实施再造成成本很高，可可以暂时不不实施。上述两个矩矩阵是一种种思维方式式。任何两两个因素都都可以做成成矩阵，然然后进行比比较。两种种方法都可可以通过打打点来确定定。3值与非非增值活动动据统计，流流程中增值值的活动通通常不到110%，其其余近900%属于非非增值活动动。这些非非增值的活活动不能随随便删除，否否则流程本本身的有序序性就被破破坏了。正正确的做法法是将增值值活动通过过提高和改改造，重新新组成一个个更加有效效的流程，尽尽量把非增增值的活动动减到最少少。现有流程的的诊断
31、过程程图43现有流程程诊断过程程识别关键键流程，确确定需要改改造的流程程。确定关键键流程中的的关键点，流流程图是由由很多节点点组成的，分分析哪个节节点需要改改造。尽可能量量化现有的的流程。与其它企企业或者类类似的流程程企业相比比较。【案例】快餐店的主主导业务流流程有3个个环节：第一个环环节是接受受顾客的购购买。第二个环环节是生产产顾客所需需求的快餐餐。第三个环环节是把生生产好的快快餐提供给给顾客。这三个环节节的关键点点是生产快快餐。生产产环节难度度最大，对对时间和质质量要求更更高。【案例】某服装公司司的业务流流程是：这个流程的的关键点需需要通过市市场销售情情况来进行行分析。流流程中有很很多工序
32、，应应该说都可可能成为关关键点。主要分析市市场的选择择性。如果果该厂在未未进行市场场分析的情情况下把布布全都染成成了黄色，也也许只能卖卖掉10%，造成很很大的经济济损失，这这时候就可可以将染色色作为关键键点，对流流程进行改改造：裁剪剪完了根据据市场供求求来染色，再再缝制和销销售。如果果款式是关关键点，就就不能先裁裁剪。【自检】根据你所在在企业的实实际情况填填写下表：可能出现问问题的流程程企业中相应应存在的问问题如何改进与与改进方法法耗时过长的的流程与多个流程程相关的，被被多个流程程使用的共共享资源与公司曾经经发生的重重大失误和和事故有关关的流程为了应对未未来的不确确定因素而而过多的备备份过多的
33、监控控带来过高高的管理费费用企业经常出出现返工和和重复劳动动【本讲小结结】这一讲主要要介绍流程程诊断，即即如何寻找找关键流程程和关键点点。通过绩绩效高低、重重要程度和和可行性等等原则来判判别关键流流程；通过过市场销售售情况和其其它一些外外界因素来来分析并找找出关键流流程的关键键点。【心得体会会】_引言【本讲重点点】流程的再设设计新流程的全全新设计变革和变得得更好是两两件不同的的事情。比尔盖茨（生生于19555年）（微微软创始人人） 第5讲 流程的再再造与推动动【本讲重点点】流程的再设设计新流程的全全新设计变革和变得得更好是两两件不同的的事情。比尔盖茨（生生于19555年）（微微软创始人人）流程
34、的再设设计对原有的流流程进行改改造叫做流流程的再设设计。流程的再设设计有四个个措施，即即是清清除、是是简化、是整合、是自动化化。图51流程再设设计示意图图清除企业围绕价价值链所进进行的所有有活动中，只只有20%左右属于于增值活动动，其余880%左右右属于非增增值活动，非非增值活动动中的100%200%是无效效活动。无无效活动首首先要予以以清除。【案例】企业会议，特特别是在国国有企业中中，占用了了很多时间间。有的单单位，一周周五天都有有会。例如如一个有660000多员工的的大型国有有企业，每每季度都要要连续开三三天会，下下属单位的的经理、书书记、各董董事、工会会主席都要要参加，最最多的时候候参会
35、人员员达到17701880人。有有些人从外外地坐飞机机来，住旅旅馆的费用用，以及每每天中午的的免费午餐餐，每一次次会议都要要花很多钱钱。实际上上这三天的的会议一天天足够了，甚甚至一天都都用不了。日本企业的的会议非常常简单，提提前三天把把会议内容容全都打印印好发给大大家。开会会的时候，可可能只是一一个秘书在在主持会议议，只讨论论重点问题题，一两个个小时足够够了。简化简化就是使使工作流程程尽量简单单。例如，医医院把划价价和收款两两个环节合合并成一个个。我国无论政政府部门还还是企业，工工作流程非非常繁琐。企企业复杂的的业务流程程往往是由由业务本身身的目标需需跨部门协协同工作而而造成。由由于部门之之间
36、的界限限，造成业业务环节上上的重复、业业务时间上上的停滞、信信息上的冗冗余和业务务过程中的的阻隔。例如，北京京给新车检检测上牌照照需要有226个部门门的盖章，往往往需要一一整天的时时间。不搞搞那么复杂杂行不行？有没有能能够简化或或合并的，能能不能把226个窗口口减少到115个，这这就是简化化要做的工工作。整合整合就是对对流程进行行研究后的的重新排列列，即原先先的若干种种不同的职职位或任务务被整合或或压缩为一一种，该合合并的合并并，该去除除的去除，对对流程重新新进行整理理。1为了消消除公文旅旅游，应成成立一条龙龙工作小组组这个小组由由若干人员员组成，他他们应掌握握处理有关关问题所需需的种种技技巧
37、。过去去，工作成成员分散在在不同地点点的不同部部门，现在在结合在一一起组成了了一个单位位。该小组成员员之间传递递信息也有有可能出现现一些延误误或差错，但但比起不同同部门之间间传递所引引起的问题题，显得不不那么严重重。2业务处处理速度大大大提高流程整合合之后，一一条龙工作作人员或一一条龙工作作小组需要要处理的事事务仍然是是大量的。但消除传传递也就意意味着消除除由传递引引起的差错错、延误和和重复劳动动。以一条龙龙工作人员员为基础的的业务流程程，其处理理、解决问问题的速度度比它所取取代的以流流水线为基基础的业务务流程一般般要快十倍倍。3行政管管理费用精精简由于整合合后的流程程中的工作作人员能够够保证
38、及时时地、无差差错地满足足客户的需需要，因此此他们不需需要过去那那样多的控控制。相反，该该公司还鼓鼓励得到授授权的工作作人员在生生产合格的的产品或提提供合格的的服务的同同时，想方方设法搞革革新创造，不不断地减少少周转时间间，减低成成本。业务流程程整合之后后，由于减减少了工作作人员，留留下来的少少数人员对对业务流程程负全责，对对监督任务务的执行就就显得更加加容易，然然而，改善善管理也就就成了业务务流程整合合的另一个个好处。自动化1工作流流程自动化化的可能性性自动化即管管理信息化化，就是用用机器和计计算机取代代手工操作作。个人电电脑的普及及，网络和和电子邮件件的广泛应应用使工作作流程的自自动化成为为可能。电电脑软件提提供了智能能电子表格格替代纸张张表格的有有效方法；数据库为为大量过去去存储在文文件柜里的的数据提供供了存储空空间；网络络促生了电电子邮件，提提供了快速速高效传递递信息的方方法；计算算机与生俱俱来的计算算能力加快快了控制、管管理和测试试工作流进进程。2工作流流程自动化化的意义减少滞后后时间很多业务进进程遵循990?100规则：典典型的业务务进程有990%的时时间是“滞后”的。时间间都被消耗耗在任务的的闲置、排排队等待、发发送过程及及状况追踪踪上，对业业务而言是是无价值的的。只有110%左右右的时间被被用于进程程处理，生生产力控制制软件有助助于降低进进程处理的的时间。然然