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1、新管理流程设计与管理流程再造 【 课程提纲 】 第一讲 流程再造 管理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应改变和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则 其次讲 流程再造的前提和条件 1、市场改变与内部管理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、管理团队的建设 4、员工激励机制的重建 5、营造良好的环境条件 第三讲 流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范围和参加部门 4、绘制流程图 第四讲 现有流程的诊断 1、现有流程问题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程 第五讲 流程的再造与推动 1、流程
2、再造的难点 2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何避开失误 第六讲 流程再造与管理信息化 1、运用现代管理手段管理流程 2、流程再造与管理信息化的关系 3、管理信息化系统的运用 【 内容摘要 】 第 1讲 流程再造管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（ BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 安达信公司宣言 流程再造（ BPR）的概念与产生背景 1概念 20世纪90年头，美国麻省理工学院迈克 哈默（ ）教授和管理顾问公司的董事长詹姆斯 钱皮（ ）提出 了管理流程再造（ BPR，即 ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思索和彻底
3、性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 假如进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业肯定要有特别规则的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例 1】 假如做一
4、个手术须要四个小时，流程再造专家通过调查发觉，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白奢侈了一个小时的时间。由于手术室有许多特别昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不须要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费 5000元，那么现在一天就可以多收入5000元。 【案例 2】 福特公司许多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有 500名员工的货款支付处。后来福特公司发觉，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，
5、但只有5名工作人员，福特公司特别惊奇，派人去考察。经过调研，发觉是由于马自达的信息管理自动化程度很高的缘由。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。 2流程再造的背景 当前企业面临的“三”挑战（因为顾客、竞争和改变这三个词的英文字头都是，所以我们叫做“三”挑战）： 来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们须要特性化的服务，因此要求企业研发特性化的产品，满意不同层次的客户需求。 来自竞争的挑战。中国加入给企业带来特别严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 来自改变的挑战。世界经济形势和竞争规则不断改变，科技高
6、速发展，企业要刚好调整发展战略，增加竞争优势。 3.目的 提高运行效率。例如原来的流程须要 10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。 提高经济效益。例如经过改造后，原来 500元的成本现在只须要300元就足够了。 流程再造的基本原则 以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满意顾客，才能赢得市场。 以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。 【自检】 关于流程再造的思索： _ _ _ （ 1）你的企业是以职能为核心的传统企业
7、吗？ 是 否 （ 2）简述你的企业来自顾客、竞争和改变三方面的挑战。 （ 3）你现在能想到你的企业有哪些地方须要并有可能进行改造吗？ 【本讲小结】 流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。 对价值链改造的核心事实上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些协助流程，这些流程都须要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场供应特定产品或
8、服务而实施的一系列细心设计的活动。 【心得体会】 _ _ _ 第 2讲 流程再造的前提和条件 【本讲重点】 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机 较高的期望是任何事情胜利的关键。 萨姆沃尔顿 （ 19181992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人） 流程再造的组织条件 组织上具备肯定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面对流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 【举例】 房地产公司的工作流程是：买地策划规划设计施工销售物业管理，所以它的部门的设置是：规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部。组织结构面对流程，建
9、立面对流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。 图 21 房地产公司业务流程与组织结构示意图 【自检】 职能式管理和流程式管理有什么区分？请你在认为正确的选项后“”内划“”。 组织结构 （ 1）职能式组织结构层次 （ 2）管理幅度 （ 3）流程式组织结构层次 （ 4）管理幅度比较宽？ 关注焦点 职能式管理关注的是： 流程式管理关注的是： 业务机制 职能式管理形成 流程式管理形成 管理团队的建设 局部优化？ 全部优化？ 是否正确 局部优化？ 全部优化？ 是否正确 比较多？ 比较少？ 比较宽？ 比较窄？ 比较多？ 比较少？ 比较宽？ 比较窄？ 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成特别稳
10、定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。 假如管理团队的基本素养不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必需建立以人为本的管理团队。 员工激励机制的重建 优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，嘉奖住房、生活用品。 创建学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。供应合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有实力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关
11、键。 供应优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。 建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热忱。 建立员工参加管理、提出合理化建议的制度。提高员工主子翁参加意识。 建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动看法和贡献予以荣誉嘉奖，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣扬报导和评比星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，赐予警告、经济惩罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等惩罚。 组织发展的阶段性危
12、机 在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必需不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。 表 21 组织发展的阶段性危机表 第一阶段领导权的危机 第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创建力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。 其次阶段自主权的危机 其次个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经志向方法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。 第三阶段限制权的危机 假如企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面限制，出现限制权
13、的危机。 第四阶段官气的危机 企业发展到肯定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。 第五阶段其他危机 竞争对手给你带来的危机。 市场规则改变带来的危机。 1建立危机感 意义 建立危机感是流程再造的前提条件。 让员工感觉到，我有危急，我所在的企业有危急。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来肯定会成为好企业。 假如员工没有危机感，企业是很危急的。有的员工对企业不关切，老板发钱就干，不发钱就走。假如 70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。 如何建立危机感 谛视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。 在公开场合向员工表述
14、这种危机，向员工灌输危机意识。 做出行为传递危机信息象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发 80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。 2每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场改变，不断修改长期发展战略规划。 一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境改变很快。制定的发展规划每年都应当重新分析探讨一下，两年做一小改动，三年做一大改动。 3企业文化建设 流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。 企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的相识。 魅力型的领
15、导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些打算工作，员工一看领导早都来了，肯定不敢迟到。 树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。 建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。 建立一个良好的工作氛围。 制定员工的行为规范。 【自检】 选择并推断你的企业是否急需进行流程再造，在中用“”选出真实境况。 企业内部有稳定的领导团体，注意以人为本的观念。是 否 推断是否满现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工作热是 否 足流程再造情。 的组织条件员工情愿主动为公司发展出谋划策， 有较强责任感。是 否 组织发展到哪个阶段的危机
16、？ 领导权的危机 自主权的危机 限制权的危机 官气的危机 其它危机 企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。是 否 你对企业内部的文化氛围和工作环境满足吗？ 是 否 【本讲小结】 这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所须要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，常常探讨和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。 新管理流程设计与管理流程再造 管理流程设计与流程再造(课后测试答案) 业务流程再造(流程管理) 矩阵管理推动营销管理流程再造 运用ISO模式再造管理流程 流程银行与商业银行流程再造 管理流程再造动员大会流程及主持词 科室管理执行力流程再造探讨 企业流程再造（整理） 业务流程再造 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页