《系统集成项目管理工程师案例分析34459.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目管理工程师案例分析34459.docx（53页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 2011年年系统集成成项目管理理工程师案例分析部分一、案例分分析介绍案案例分析及及需要注意意的几点3二、解题思思路步骤3三、案例解解题技巧4四、案例解解题主要事事项4五、案例解解题时间分分配问题4六、历年考考点分析5七、案例分分析要点6（1）可行行性研究-不是重点点，建议不不做过多的的学习！6（2）整体体管理-重点，一一定要弄懂懂！7（3）范围围管理-重点点，一定要要弄懂8（4）进度度管理-重点点，一定要要弄懂9（5）成本本管理-重点点，一定要要弄懂12（6）质量量管理-重点点，一定要要弄懂14（7）人力力资源管理理，比较重重点，建议议要弄懂18（8）沟通通管理，比比较重点，建议要要弄懂21
2、(9)合同同管理，重重点，一定定要弄懂26（10）采采购管理-重重点注意招招投标28（11）文文档文和配配置管理，比比较重要，要要搞懂，喜喜欢和变更更一起考30（12）变变更管理项目管理理过程中，一一切可能会会变更。要要重点掌握握30（13）风风险管理稍微重点点掌握下33（14）收收尾管理稍微重点点掌握下35（15）服服务管理稍微重点点掌握下36 一、案例分分析介绍案案例分析及及需要注意意的几点根据软考命命题的习惯惯，一般系系统集成项项目管理工工程师的考考试下午案案例分析会会有 5 道大题，全全部以问答答题的形式式出现，满满分为 775 分。下下午试题 I 对于于考生的基基本要求将将体现在：（
3、1）需要要具有一定定的项目管管理实践经经验，有较较好的分析析问题和解解决问题的的能力。（2）对于于有关项目目管理方面面，有广博博而坚实的的知识或见见解。（3）对应应用的背景景、事实和和因果关系系等有较强强的理解能能力和归纳纳能力。（4）对于于一些可以以简单定量量分析的问问题已有类类似经验并并能进行估估算，对于于只能定性性分析的问问题能用简简练的语言言抓住要点点加以表达达。（5）善于于从一段书书面叙述中中提取出最最必要的信信息，有时时还需要舍舍弃一些无无用的叙述述或似是而而非的内容容。在此，“本本辅导班”提醒广大大考生应当当加强上述述要求的训训练。大家家解答试题题时可按以以下途径来来分析和解解决
4、问题。（1）标出出试题中要要回答的问问题要点，以以此作为主主要线索进进行分析和和思考。（2）对照照问题要点点仔细阅读读正文。阅阅读时，或或者可以列列出只有几几个字的最最简要的提提纲，或者者可在正文文上作出针针对要回答答问题的记记号。（3）通过过定性分析析或者定量量估算，构构思答案的的要点。（4）以最最简练的语语言写出答答案。注意意不要超过过规定字数数，语言要要尽量精简简，不要使使用修饰性性的空洞词词汇，也不不要写与问问题无关的的语句，以以免浪费时时间。二、解题思思路步骤1、案例分分三部分：题目、背背景、问题题2、理论是是基础，经经验积累，分分析能力3、第一步步：总结出出问题的要要点4、第二步步
5、：根据问问题的要点点，仔细阅阅读题目和和背景资料料，找出相相应的段落落5、第三步步：分析试试题的内容容，构思答答案的要点点6、不要一一个字都不不写，改卷卷老师想给给分都给不不了三、案例解解题技巧1、尽可能能快速地选选择题目，因因为主题已已经给出，应应当很果断断，不要犹犹豫不决-目前不存存在这个问问题了，一一般都是 5 个必必做。2、可以采采用倒推的的方法，从从最后的问问题着手，去去找出有关关的叙述，然然后加以分分析。3、努力在在案例中标标出要点和和可能有的的要点，紧紧密结合要要回答的问问题。4、要注意意比较特别别的细节，如如给你的一一些数字，一一些额外的的提示，其其实大多数数时候都是是很有用的
6、的，不要疏疏漏了。四、案例解解题主要事事项1、文字要要简练，不不要长篇大大论，不要要有太多的的修饰词，以以免浪费时时间。（答答案也不要要太短了）2、文字要要清晰，还还要有一些些耐心，因因为时间还还算比较充充足，但是是不要有空空洞的文字字。3、在估算算的时候，要要写出公式式，即使估估算错了，也也会给大部部分分数。4、当可能能的答案有有好几个实实在是拿不不准的时候候，可以尽尽量地用比比较短的文文字都给写写上。5、答题一一定要有条条理，改卷卷老师看同同样的东西西看的多烦烦，全国多多少份答卷卷啊，您答答的很乱，老老师恐怕没没有时间去去认真看，我我在给公司司内部培训训改卷的时时候，几十十人的试卷卷我都觉
7、得得很烦，没没有条理的的随便给个个几分。因因此，“C哥辅导导班”提醒广大大考生在答答题的时候候，一定要要注意条理理，分个 1，2，33，4.。6、建议大大家采用比比较专业的的术语进行行答题，让让老师知道道您对知识识的掌握情情况。五、案例解解题时间分分配问题1、大致上上可以把每每一道题目目控制在 25 分分钟内完成成。2、对于每每一道题目目，可以用用 5 分分钟对照答答题要点、仔仔细阅读案案例。花 10 到到 15 分钟进行行定性分析析或者是定定量估算，构构思答案的的要点，最最后 5 分钟以最最后简练的的语言写出出答案，然然后再检查查一下答案案。3、先做自自己觉得容容易的，有有把握的，再再做比较
8、难难的。六、历年考考点分析考试时间考点考察内容说说明2009 年 5月月进度管理项目进度拖拖后的原因因，进度计计划的种类类和内容，滚滚动计划法法进度管理网络图计算算，关键路路径。缩短短工期的方方法质量管理造成售后出出现问题的的原因，质质量控制的的方法和工工具，管理理层的支持持整体管理项目不能收收尾的原因因，促使验验收要采取取的措施，公公司应采取取的管理手手段整体管理整体管理方方面的原因因，瀑布模模型的优点点和缺点，实实施阶段的的项目文档档工作内容容2009 年 111月合同管理合同管理工工程中存在在的问题及及解决方法法，合同索索赔的流程程范围管理项目范围说说明书应包包含哪些内内容，范围围变更的
9、可可能原因，范范围变更控控制的要点点进度管理项目一再拖拖延的主要要原因，控控制项目进进度的技术术和工具，缩缩短项目工工期的措施施成本管理挣值分析 3 个参参数和 44 个指标标的计算，成成本控制的的工作内容容质量管理项目管理过过程中存在在的问题，质质量控制的的步骤，制制定质量保保证计划采采用的技术术和工具2010 年 5月月合同管理项目验收中中遇到的问问题，合同同变更的处处理原则、变变更合同价价款的方法法成本管理挣值分析 3 个参参数和 44 个指标标的计算，以以及根据项项目状态采采取的措施施质量管理项目在质量量管理计划划方面存在在的问题，质质量控制的的工具和技技术，质量量保证人员员的工作整体
10、管理项目整体管管理计划的的内容，项项目整体管管理中存在在的问题及及补救措施施配置管理项目失控的的原因，配配置管理工工作包括的的活动，配配置管理中中的相关名名称解释2010 年 111月进度管理进度管理可可以采取的的措施、变变更的主要要步骤、如如何控制变变更，进度度压缩技术术成本管理挣值分析、计计算 PVV、EV，从从进度和成成本方面评评价绩效，并并采取措施施进行解决决，日平均均工作量计计算整体、风险险案例中存在在的问题、风风险管理的的几个定义义，工具和和方法，风风险管理的的应对措施施范围管理范围管理几几个概念的的考察、WWBS 的的优缺点，如如何做好范范围控制文档、配置置管理变更执行问问题、配
11、置置管理中工工作与职责责、配置管管理的概念念判断2011 年 5月月范围管理范围管理存存在什么问问题，项目目经理应该该怎么办，造造成范围变变更的原因因成本管理挣值分析，完完工预测服务管理IT 服务务质量管理存在的问题题，如何解解决质量问问题，质量量管理的流流程。质量量控制的方法等收尾管理存在的问题题，如何补补救，项目目总结的主主要内容是是什么？考核的题型型主要是采采用“原因题”与“方法题”的模式，即即问题 11 要求找找出问题产产生的原因因，问题 2 提出解决决问题的方方法。比如如，试题一一种问范围围管理存在在的问题，接接着问项目目经理该怎怎么办（从项项目经理的的角度提出出解决问题题的方法）。
12、通过上表的的分析，我我们可以得得知进度管管理考了 4 次，整整体管理考考了 4 次，质量量管理考了了 4 次次，合同管管理考了 2 次，成成本管理考考了 4 次，范围围管理考了了 3 次次，配置管管理考了 2 次，风风险管理考考了 1 次，服务务管理考了了 1 次次，收尾管管理考了 1 次。其其中本人 20111 年 55 月对案案例分析进进行了押题题，押了 7 个，命命中 5 个！本人人将于 22011 年 111 月考试试中继续押押题，敬请请大家期待待！在进行案例例分析答题题的时候，遇遇到自己不不会做的，也也要写点东东西，另外外，案例的的评分标准准是达到点点子上就有有分的！还还有，比如如标
13、准答案案只有 44 条，您您答了 66 条，只只要多答的的 2 条条，没有理理论错误，都都是不影响响的，因此此，我建议议大家在答答题的时候候，可以尽尽量的多写写。前提是是不能违背背理论知识识！本人觉得，案案例分析的的考察也是是对基础知知识的掌握握进行一个个评测，只只是出题的的方式不一一样而已，因因此，我建建议大家一一定要掌握握好基础知知识，总以以为上午选选择很简单单，忽悠了了基础知识识的学习，其其实，我建建议大家一一定要认真真学习好基基础知识，基基础知识掌掌握好了，不不管是以选选择、还是是问题、又又或是填空空的形式出出现，这都都是没有问问题的！万万变不离其其宗！七、案例分分析要点（1）可行行性
14、研究-不是重点点，建议不不做过多的的学习！1、主要内内容1、技术可可行性分析析； 22、经济可可行性分析析；3、运运行环境可可行性分析析；4、其其他方面的的可行性分分析，如法法律、社会会道德等2可能产产生的原因因1、没有进进行系统的的可行性分分析； 2、调研研不充分，不不了解该技技术是否成成熟；3、没没有调研国国家政策或或法律法规规是否允许许3、可能遇遇到的风险险1、技术风风险； 2、政策策风险； 3、市市场风险（2）整体体管理-重点，一一定要弄懂懂！整体管理过过程负责项项目的全生生命周期管管理、全局局性管理和和综合性管管理。全生生命周期管管理意味着着项目整体体管理过程程负责管理理项目的启启动
15、阶段直直到项目收收尾阶段的的整个项目目生命周期期。全局性性管理意味味着项目整整体管理过过程负责管管理项目的的整体包括括项目管理理工作、技技术工作和和商务工作作等。综合合性管理意意味着项目目整体管理理过程负责责管理项目目的需求、范范围、进度度、成本、质质量、人力力资源、沟沟通、风险险和采购。根根据每个项项目的实际际情况，项项目整体管管理的重点点随项目的的不同而有有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。主要包含：1项目启启动1)制定项项目章程输入：合同同工作说明明书(SOOW) 组织织过程资产产输出：项目目章程2)选择项项目经理2制定初初步范围说说明书输出
16、初步步的项目范范围说明书书3项目计计划管理1)项目计计划制定输出：项项目管理计计划2)项目计计划执行3)指导和和管理项目目执行4整体变变更控制5项目收收尾包括合同收收尾和管理理收尾。合合同收尾就就是按照合合同约定，项项目组和业业主一项项项的合规，检检查是否完完成了合同同所有的要要求，是否否可以把项项目结束掉掉，也就是是我们通常常所讲的项项目验收；管理收尾尾是对于内内部来说的的，把做好好的项目文文档等归档档，对外宣宣称项目已已结束，转转入维护期期，把相关关的产品说说明书转到到维护组，同同时进行经经验教训总总结。历年考了：项目不能收收尾的原因因，促使验验收要采取取的措施，公公司应采取取的管理手手段
17、？项目整体管管理计划的的内容，项项目整体管管理中存在在的问题及及补救措施施？如何做好整整体管理应应该从下面面着手，大大家考试的的时候可以以根据案例例中主人公公的做法和和题目要求求选择几点点进行回答答：1、建立企企业级的项项目管理体体系和工作作规范，管管理上不乱乱2、明确可可交付物3、培训学学习项目管管理知识，提提高管理能能力4、做好经经验的总结结，好各项项计划5、做好整整体管理，项项目过程6、加强变变更管理与与控制，建建立变更流流程与体系系7、要有项项目启动可行性分分析8、要制定定项目章程程其中，整体体管理还有有可能会和和配置管理理一起考1、可能出出现的问题题：1、缺乏项项目整体管管理和权衡衡
18、；2、缺缺乏变更控控制规程；3、缺乏乏项目干系系人沟通；4、缺乏乏配置管理理；5、缺缺乏整体版版本管理；6、缺乏乏各种单元元测试和集集成测试；2、主要内内容：1、制定配配置管理计计划；2、配配置项识别别；3、建建立配置管管理系统；4、基线线化；5、建建立配置库库；6、变变更控制；7、配置置状态统计计；8、配配置审计3、应对措措施1、针对目目前系统建建立基线；2、梳理理变更脉络络，确定统统一的最终终需求和设设计；3、梳梳理配置项项及其历史史版本；44、对照最最终需求和和设计逐项项分析现有有配置项及及历史版本本的符合情情况；5、根根据分析结结果由干系系人确定整整体变更计计划并实施施；6、加加强单元
19、接接口测试与与系统的集集成测试或或联调；77、加强整整体版本管管理（3）范围围管理-重点点，一定要要弄懂范围管理确确定在项目目内包括什什么工作和和不包括什什么工作，由由此界定的的项目范围围在项目的的全生命周周期内可能能因种种原原因而变化化，项目范范围管理也也要管理项项目范围的的这种变化化。项目范围的的管理，是是通过 55 个管理理过程来实实现的。(l)编制制范围管理理计划；制制定一个项项目范围管管理计划，以以规定如何何定义、检检验、控制制范围，以以及如何创创建与定义义工作分解解结构。(2)范围围定义：这这个过程给给出关于项项目和产品品的详细描描述。这些些描述写在在详细的项项目范围说说明书里，作
20、作为将来项项目决策的的基础。(3)创建建工作分解解结构：将将项目的可可交付成果果和项目工工作细分为为更小的、更更易于管理理的单元。在在项目范围围管理过程程中，最常常用工具就就是工作分分解结构(Workk Brreakddown StnnIturre，WBBS)。工工作分解结结构是一种种以结果为为导向的分分析方法，用用于分析项项目所涉及及的工作，所所有这些工工作构成项项目的整个个工作范围围。WBSS为项目进进度管理、成成本管理和和范围变更更提供了基基础。(4)范围围确认：该该过程决定定是否正式式接受己完完成的顼目目可交付成成果。(5)范围围控制：监监控项目和和产品的范范围状态，管管理范围变变更。
21、1、如何定定义范围？项目范围的的管理就是是根据客户户目标形成成系统功能能，并经过过用户确认认的过程。范范围管理是是保证对项项目应该包包括什么和和不应该包包括什么进进行相应的的定义和控控制。涉及及定义和控控制哪些是是项目范畴畴内的，哪哪些不是。功功能需求不不是由客户户或用户提提供的，是是项目组成成员在理解解目前的人人工作也后后分析出来来的结果。2、范围管管理的基本本内容：确确定项目需需求、定义义规划项目目范围、范范围管理和和实施、范范围的变更更控制管理理以及范围围核实等。3、范围说说明书和项项目章程、合合同的区别别：章程是项目目的组织管管理文件，章章程规定了了项目的立立项、组织织、权限等等，范围
22、说说明书详细细说明了为为什么要进进行这个项项目，明确确了项目的的目标和主主要的可交交付成果，是是项目班子子和任务委委托者之间间签订协议议的基础，也也是未来项项目实施的的基础，并并且随着项项目的不断断实施进展展，需要对对范围说明明进行修改改和细化，以以反映项目目本身和外外部环境的的变化。在案例考试试中可能会会出现这样样的情况：1、没有挖挖掘到全部部隐性需求求，缺乏精精确的范围围定义；22、没有有有效的范围围管理，造造成二次变变更；3、没没有对风险险进行有效效管理；44、没有对对质量进行行有效控制制；5、对对范围控制制不足；66、没有和和客户进行行需求确认认针对可能出出现的问题题，那么，我我们应该
23、怎怎么应对呢呢？（范围围管理应对对措施）-但是这这只是一个个比较综合合性的措施施，具体要要根据案例例中的具体体情况进行行具体的分分析！1、对项目目范围进行行清晰定义义，并根据据定义对工工作进行分分解，制定定WBS；2、对项项目进行合合理估算，对对工作量有有量化的把把握；3、对对项目范围围进行有效效控制；44、重新定定义项目范范围必须得得到高层和和客户的确确认；5、进进行沟通管管理，协调调多个项目目干系人之之间的矛盾盾（4）进度度管理-重点点，一定要要弄懂项目进度管管理包括 6 个管管理过程：(l)活动动定义：确确认一些特特定的工作作，通过完完成这些活活动就完成成了工程项项目的各项项目细目。(2
24、)活动动排序：明明确各活动动之间的顺顺序等相互互依赖关系系，并形成成文件。(3)活动动资源估算算：估算每每一活动所所需要的材材料、人员员、设备以以及其他物物品的种类类与数量。(4)活动动历时估算算；估算完完成各项计计划活动所所需工时单单位数。(5)制定定进度表：分析活动动顺序、历历时、资源源需求和进进度约束来来编制项目目的进度计计划。(6)进度度控制：监监控项目状状态、维护护项目进度度咀及必要要时管理进进度变更进度管理需需要掌握的的知识点：1、工作量量及工期的的计算：2、制定网网络图：3、甘特图图、里程碑碑图、网络络图的区别别：4、PERRT：5、如何优优化工期：6、跟踪项项目进度的的方法1、
25、要求 WBS 尽量细化化，明确各各项活动间间的关系，画画出正确的的网络图（双双代号或单单代 号网络图图），制订订出合理的的项目计划划；2. 要对项目目计划的执执行进行及及时监控，并并要有一个个执行标准准来及时纠纠偏；3. 设定项项目的里程程碑，对每每个里程碑碑进行评审审，以确定定是否进入入下一阶段段；4.要要有一个好好的变更控控制系统来来控制变更更控制流程程，做好变变更管理；5.要使使用项目管管理的工具具软件，提提高项目管管理的工作作效率。进度管理可可能出现的的问题以及及可以采用用的办法，其其中还要注注意可能会会和成本一一起考！1、团队成成员没有及及早参与，需需求分析耗耗时长，要要早期参与与进
26、项目2、经验不不足，进度度计划制定定不准，采采取有效的的历时估算算方法和网网络计划技技术，制定定进度计划划3、考虑项项目期间特特定时期会会对进度产产生影响4、增加人人手，聘请请更有经验验的人员，或或找兼职人人员5、加班6、并行7、重新估估算后面的的工期8、加强沟沟通，减少少变更9、加强控控制，避免免返工10、外包包11、加强强沟通，先先完成关键键需求12、增加加资源有时时可能压缩缩工期有限限13、关注注关键路径径，在关键键路径上加加资源，有有效果14、关注注里程碑15、加强强进度与成成本、风险险、质量等等知识点的的协调上面说了一一些解决措措施，但是是一定要根根据题目中中的真实场场景案例进进行答
27、题！其中，下下面的一些些知识点，我我建议大家家也要掌握握：1活动定定义：为得得到工作分分解结构中中最底层的的交付物执执行的一系系列活动，对对这些活动动的识别以以及归档的的过程叫做做活动定义义。工具：分解解、模板、流流动式规划划、专家判判断、规划划组成部分分输入：工作作分解结构构、项目范范围说明书书、组织过过程资产、项项目管理计计划输出：项目目活动清单单是项目活活动的主要要输出，它它列出了一一个项目所所需开展和和完成的全全部项目活活动。项目目活动清单单是根据通过过进一步细细化得到。2活动排排序：确定定活动之间间的依赖关关系，形成成文档工具：PDDM(前导导图,单代代号网络图图) 、AADM(箭箭
28、线图,双双代号网络络图) 输入:项目目活动清单单、活动属属性、项目目范围说明明书、组织织过程资产产输出:项目目网络图、更更新的活动动清单、更更新的活动动属性3活动资资源估算工具：专家家判断、自自上而下的的估算、估估算软件输入:组织织过程资产产、活动清清单、资源源可用性输出:活动动资源需求求、活动清清单(更新新) 4活动历历时估算工具:专家家判断、类类比估算:以过去类类似项目活活动的实际际时间为基基础,通过过类比来推推测估算当当前项目所所需的时间间、参数估估算、三点点估算: (乐观4 个正正常悲观观) 6 5制定项项目进度计计划项目进度计计划要经过过多次反复复调整才能能最后完成成,项目进进度计划
29、不不变是相对对的,而变变化是绝对对的. 工具: CCPM(关关键路线法法)-能能够决定项项目最早完完成时间的的一系列活活动,它是是网络图中中最长路径径,具有最最少的浮动动时间或时时间差；PPERT(计划评审审技术)；活动时间间期望值= (乐观观4 个个正常悲悲观) 6、活动动时间的标标准差 = (悲悲观乐观观)6；持续续时间的压压缩（缩短短关键路径径上的活动动历时，可可以采用赶赶工(费用用交换),快速跟进进(并行处处理)等方方式。资源对进度度的影响（1）一般般情况下，项项目活动历历时与投入入的资源数数量成反比比，即投入入的资源数数量越多，活活动历时越越短。但是是，当针对对某一活动动的资源投投入
30、数量达达到一定规规模时，再再增加资源源的投入不不会进一步步缩短项目目活动历时时，也就是是资源投入入递减规律律（2）非关关键路径上上的活动历历时只对项项目产生较较小的影响响或不产生生影响，而而关键路径径上活动历历时的延误误，则会直直接影响到到项目工期期。因此每每当缩短项项目工期时时，应对首首先考虑在在关键路径径活动上增增加资源。可以采用哪哪些方法来来跟踪项目目的进度，以以确保项目目能够按进进度计划完完成？（1）基于于 WBSS 和工时时估算制定定活动网络络图，制定定项目进度度计划；（22）建立对对项目工作作的监督和和测量机制制。依据项项目进度基基线和日常常项目进展展报告，比比较进度偏偏差（SVV
31、）和进度度效率指数数（SPII），进行行偏差分析析；（3）确确定项目里里程碑，并并建立有效效的评审机机制；（44）对项目目中发现的的问题，及及时采取纠纠正措施，并并进行有效效的变更管管理；（55）使用有有效的项目目管理工具具，提示项项目管理的的工作效率率。（5）成本本管理-重点点，一定要要弄懂项目管理受受范围、时时间、成本本和质量的的约束，项项目成本管管理在项目目管理中占占有重要地地位。项目目成本管理理就是要确确保在批准准的预算内内完成项目目。具体的的项目成本本管理要靠靠制定成本本管理计划划、成本估估算、成本本预算、成成本控制等等 4 个个过程来完完成，其中中：(1)制定定成本管理理计划制定了
32、项项目成本结结构、估算算、预算和和控制的标标准。(2)成本本估算编制完成成项目活动动所需资源源的大致成成本。(3)成本本预算合计各个个活动或工工作包的估估算成本，以以建立成本本基准。(4)成本本控制影响造成成成本偏差差的因素，控控制项目预预算的变更更。下面的一些些知识点必必须掌握：1成本估估算步骤：1)识别并分分析项目成成本的构成成科目; 2)根据据已识别项项目成本科科目,估算算每一成本本科目的成成本大小; 3)分分析成本估估算结果,找出各种种相互替代代的成本,协调各成成本科目之之间的关系系工具：类类比估算法法(专家判判断)、自自上而下估估算法（优优点:简单单易行,花花费小：缺缺点:准确确性差
33、）、自自下而上估估算法（优优点:准确确性高；缺缺点:耗时时,成本高高）、参数数模型估算算法输入：项目目范围说明明书、项目目管理章程程、WBSS 和 WWBS 字字典、风险险事件输出：成本本估算结果果、成本估估算支持细细节、更新新的成本管管理计划2成本预预算成本预算的的作用：11)按计划划分配项目目资源,保保证各项工工作得获得得需的各种种资源；22)一种控控制机制,对项目各各项工作的的成本预算算进行适当当的调整； 3)为项目提提供一把标标尺,可以以及时掌握握项目的进进度情况输入：项目目范围说明明书、工作作分解结构构、WBSS 字典、活活动成本估估算、成本本管理计划划输出：成本本基准项目资金金需求
34、请求的变变更更新的成成本管理计计划3成本控控制成本控制的的主要目的的是分析造造成实际成成本与成本本基准计划划发生偏差差的因素并并采取纠正正,确保其其向有利的的方向发展展成本控制的的内容：监监控实际成成本与计划划成本的偏偏差、确认认费用偏差差都被记录录、避免不不正确不合合适或者无无效的费用用变更发生生、对发生生成本偏差差的工作包包实施管理理,有针对对性采取纠纠正措施、防防止因成本本控制引起起的项目范范围、进度度和质量方方面的问题题输入：成本本基准、绩绩效报告、变变更请求和和成本管理理计划输出：修正正的成本估估算、预算算更新、纠纠正措施、变变更需求、经经验教训工具：成本本变更控制制系统(申申请成本
35、变变更,批准准成本变更更,变更成成本预算)、绩效预预测、项目目绩效评估估、偏差分分析、趋势势分析、挣挣值分析、计计算机辅助助（计划划值）：计计划工作的的预算费用用（实际际成本）：已完成工工作的实际际费用（挣值值）：已完完成工作的的预算费用用（剩剩余工作的的成本估算算）:= 总的 PV 已完成成的(成本本偏差)： CV0 成本本节约 CVV00 超过进进度 SV1 成成本结余 CCPI!进进度超前 SSPI11 成本滞滞后完工估算() 公式：（实际际支出剩剩余工作的的新估算）适用情况：过去的实实施情况表表明原来所所作的估算算彻底过时时；条件变变化，原来来的估算不不合适公式：（实际支支出预计计完成
36、项目目的总成本本已完工工作的预算算）适用情况：未来的实实施不会发发生类似的的变化动态投资回回收期：（累计净现现金流量折折现值开始始出现正值值的年份数数）（上上年累计净净现金流量量折现值当年净现现金流量折折现值）投资收益率率 动动态回收期期u655297XX项目成本失失控原因项目成本控控制工作是是在项目实实施过程中中，通过项项目成本管管理尽量使使项目实际际发生的成成本控制在在预算范围围之内。如如果项目建建设的实际际成本远远远超出批准准的投资预预算，就表表明出现了了成本失控控。发生成成本失控的的原因主要要有以下几几点。(1)对工工程项目认认识不足。对信息系系统工程成成本控制的的特点认识识不足，对对
37、难度估计计不足。工程项目目的规模不不合理，一一个大而全全的项目往往往导致工工期很长，而而且导致工工程实施的的技术难度度太高，导导致技术人人员的投入入方面跟不不上工程建建设的需要要，并且建建设单位各各都门对信信息系统工工程的接受受能力和观观念的转变变跟不上信信息系统建建设的需要要。 工程项目目的设计人人员和实施施人员缺乏乏成本意识识，导致项项目的设计计不满足成成本控制的的要求。对项目成成本的使用用缺乏责任任感，随意意开支，铺铺张浪费。(2)组织织制度不健健全。制度不完完善。责任不落落实。缺乏乏成本控制制的责任感感，在项目目各个阶段段和工作包包没有落实实具体的成成本控制人人员。承建单位位项目经理理
38、中没有明明确的投资资分工，导导致对投资资控制的领领导督查不不力。(3)方法法问题。缺乏用于于项目投资资控制所需需要的有关关报表及数数据处理的的方法。缺乏系统统的成本控控制程序和和明确的具具体要求，在在项目进展展不同阶段段对成本控控制任务的的要求不明明确，在项项目进展的的整个过程程中缺乏涟涟贯性的控控制。缺乏科学学、严格、明明确且完整整的成本控控制方法和和工作制度度。缺乏对计计算机辅助助投资控制制程序的利利用。缺乏对计计划值与实实际值进行行动态的比比较分析，并并及时提供供各种需要要的状态报报告及经验验总结。(4)技术术的制约。由于进行行项目成本本估算发生生在工程项项目建设的的早期阶段段，对项目目
39、相关信息息了解不深深，项目规规划设计不不够完善，不不能满足成成本估算的的需求。采用的项项目成本估估算方法不不恰当，与与项目的实实际情况不不符，或与与所得到的的项目数据据资料不符符。项目成本本计算的数数据不准确确或有漏项项，从而导导致计算成成本偏低。设计者未未对设计方方案进行优优化，导致致项目设计计方案突破破项目成本本目标。物资或设设备价格的的上涨，大大大超过预预期的浮动动范围。项目规划划和设计方方面的变更更引起相关关成本的增增加。对工程实实施中可能能遇见的风风险估计不不足，导致致实施成本本大量增加加。信息系统的的项目成本本估算的困困难主要包包括：1）需求信信息的复杂杂性。2）开发技技术与工具具
40、的不断变变化。3）缺乏类类似的项目目估算数据据可供参考考。4）缺乏专专业和富有有经验的人人才。5）信息系系统研发人人员技术能能力的差异异。6）管理层层压力与误误解在对项项目成本估估算时，应应该避免以以下的常见见错误：（11）草率的的成本估算算。（2）在在项目范围围尚未确定定时就进行行成本估算算。（3）过过于乐观或或者保守的的估算（6）质量量管理-重点点，一定要要弄懂项目质量管管理包括了了确保项目目满足其各各项要求所所需的过程程。它包括括了担负全全面管理职职责的各项项括动：确确定质量方方针、目标标和责任，并并通过质量量策划、质质量保证、质质量控制和和质量改进进等手段在在质量体系系内实施质质量管理
41、。项目的质量量管理可以以分解为质质量策划、质质量保证与与质量控制制三个过程程。质量策划是是指确定与与项目相关关的质量标标准，并决决定如何达达到这些质质量标准。质量保证是是定期评估估总体项目目绩效的活活动之一，以以树立项目目能满足相相关质量标标准的信心心。质量控制是是指监控具具体的项目目结果以判判断其是否否符合相关关的质量标标准，并确确定方法来来消除绩效效低下的原原因。整个项目质质量管理过过程可以分分解为以下下 4 个个环节：(l)确立立质量标准准体系。建立适当的的质量衡量量标准是进进行项目质质量管理的的前提性的的关键性工工作。根据据企业在实实施项目方方面的整体体战略规划划与项目实实施计划，实实
42、施项目的的主体企业业首先要确确立衡量项项目质量的的标准体系系。衡量项项目质量的的标准一般般包括项目目涉及的范范围、项目目具体的实实施步骤、项项目周期估估计、项目目成本预算算、项目财财务预测与与资金计划划、项目工工作详细内内容安排、质质量指标要要求以及客客户满意度度等。需要要注意的是是，项目质质量指标体体系一定要要具备完整整性、科学学性与合理理性，项目目实施各相相关主体应应该事先进进行讨论与与沟通，以以保证其完完整、无漏漏洞，又具具备较强的的可实施性性。(2)对项项目实施进进行质量监监控。要在项目执执行过程中中采取有效效措施来监监控项目的的实际运行行。在项目目实施过程程中，根据据要求收集集项目实
43、施施过程中的的相关信息息，观察、分分析项目实实施进程中中的实际情情况以便监监控。为了了达到有效效监控项目目的目的，可可以利用的的监控措施施与沟通渠渠道包括：正式的监监控与沟通通渠道，例例如项目进进度报告、项项目例会、里里程碑会议议、各种会会议纪要等等。非正式的的监控与沟沟通渠道，例例如与项目目小组成员员或最终用用户进行交交谈与讨论论，与企业业管理层进进行非正式式的交流等等。在这个环节节上，要根根据项目质质量标准体体系的要求求，通过有有效的监控控措施和渠渠道，全面面、客观地地跟踪及反反映项目实实施的实际际情况。(3)将实实际与标准准对照。把项目实施施过程中的的实际表现现与项目质质量衡量标标准进行
44、比比较，分析析出差异。在在监控与跟跟踪项目实实际运行状状况时，往往往需要解解决这样一一些问题，比比如，“项目进展展如何”， “如果发生生了项目计计划执行结结果与质量量标准偏离离的情况，是是如何造成成的”等。通过过对项目实实施相关衡衡量指标的的综合分析析，为客观观评价项目目质量状况况提供依据据，帮助项项目决策人人员迅速、有有效地对项项目的实际际进展情况况进行监控控与管理，从从而可以根根据需要采采取有效措措施来保证证项目实施施接着既定定的轨道运运行。(4)纠偏偏纠错。根据具体情情况采取合合理的纠正正措施。经经过比较与与分析，如如果发现偏偏差，就要要采取适当当的措施进进行纠正，让让项目实施施回到正轨
45、轨。可供选选用的纠正正措施包括括：重新制制定项目计计划、重新新安排项目目步骤、重重新分配项项目资源、调调整项目组组织形式、调调整项目管管理方式等等。一般而而言，为了了保证项目目不偏离正正常轨道，按按照既定计计划走向成成功，保证证纠正措旋旋的合理性性与有效性性，需要项项目的实施施主体事先先了解一些些项目质量量管理基础础知识与相相关案例，确确保纠偏措措施的有效效性。全面质量管管理有 44 个核心心的特征：即全员参参加的质量量管理、全全过程的质质量管理、全全面方法的的质量管理理和全面结结果的质量量管理。1质量计计划编制工具：成本本绩效分析析法、质量量基准分析析、流程图图法(因果果分析图) 、实验验设计法、质质量成本分分析（质量量成本分为为预防成本本,评估成成本,缺陷陷成本）输入：项目目章程、项项目管理计计划、项目目范围说明明书、组织织过程资产产输出：质量量管理计划划、质量测测试指标、质质量核对表表2执行质质量控制工具：测试试、检查、控控制图、因因果图(石石川图）、帕帕累托图(排列图或或主次因素素分析图)、统计抽抽样、流程程图、趋势势分析3质量保保证与质量量控制的区区别：质量量保证是针针对项目实实施过程的的管理手段段，质量控控制是针对对项目产品品的技术手手段。4软件质质量从六个个方面来衡