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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.石家庄建工工集团有限限公司咨询询项目试点分公司司绩效管理理手册北京外企太太和企业管管理顾问有有限公司2006年年6月目 录第一章总总则1第一条引引言1第二条本本手册适用用范围1第三条绩绩效管理意意义1第四条绩绩效管理原原则1第五条重要概念念说明2第六条注注意事项2第二章绩绩效管理机机构与组织织体制3第七条绩绩效管理机机构3第八条绩绩效薪酬管管理委员会会领导小组组3第九条绩绩效薪酬管管理委员会会执行小组组3第十条绩绩效管理委委员会申诉诉中心4第十一条绩效管理理
2、组织体制制4第三章绩绩效考核体体系5第十二条总体设计计思路5第十三条公司经营营目标体系系的形成5第十四条团队绩效效目标建立立6第十五条个人绩效管管理指标设设计7第十六条个人绩效效管理指标标设定原则则8第十七条个人绩效效管理指标标权重分配配原则8第十八条绩效考核核目标确定定9第十九条条员工业绩绩合同构成成说明9第四章绩绩效管理实实施10第二十条绩效管理理实施原则则10第二十一条条绩效考核核周期10第二十二条条绩效考核核的时间安安排10第二十三条条绩效考评评打分11第二十四条条绩效考核核结果处理理与计算13第五章绩绩效考核结结果运用15第二十五条条浮动薪酬酬分配15第二十六条条薪酬等级级的调整17
3、第二十七条条员工职业业生涯发展展17第二十八条条员工培训训与发展18第六章特特殊情况处处理19第二十九条条绩效环境境变化下的的业绩合同同变更19第三十条员工岗位位变动时的的绩效管理理19第三十一条条员工主动动离职情况况下的绩效效考核19第三十二条条解聘情况况下的绩效效考核20第三十三条条开除情况况下的绩效效20第三十四条条员工绩效效考核等级级特殊规定定20第七章绩绩效管理制制度修订21第三十五条条绩效管理理制度修订订的组织21第三十六条条绩效管理理内容修订订流程21第八章绩绩效考核申申诉与监督督22第三十七条条申诉条件件22第三十八条条申诉处理理22第三十九九条申诉反馈馈22第四十条考核结果果
4、的监督22第九章附附则23第四十一条条生效时间间23第四十二条条解释权23附录1绩绩效管理流程图图24附录2绩绩效管理操操作程序24附录3员员工绩效管管理档案27表1：业绩绩合同错误！未未定义书签签。表2：目标标达成标准准及措施计计划表30表3：绩效效记录表32表4：员工工年终绩效效总结记录录34 第一章总总则第一条 引言为促进石家家庄建工集集团有限公公司（下文简称称集团公司）分公司经营营管理活动动的有序进进行和价值值增值，在在石家庄庄建工集团团有限公司司绩效管理理手册的的指导下特特制定本管管理办法。以以进一步提提升本公司司的经营管管理水平。第二条 本手册适用用范围本手册为绩绩效管理手手册，分
5、公司经理由由集团公司经营管管理团队进进行考核，不不在本手册册的考核范范围之内，其其他员工均均属本手册册的适用范范围。第三条 绩效管理意意义1集团公公司战略目目标的分解解与落实通过绩效管管理体系，将将集团公司战略目目标、年度度经营目标标逐级分解解落实到本本公司各部部门及各岗岗位，以保保证在分公公司、部门门目标和岗岗位目标实实现的情况况下支持整整个分公司司经营目标标的实现。保证集团公司整体经营目标的实现。2为加强强主管及员员工间的沟沟通提供有有效的管理理工具绩效管理为为员工与主主管人员进进行工作期期望、工作作表现和未未来发展方方面的相互互沟通提供供了一个全全面且易于于操作的管管理工具。3建立绩绩效
6、提升的的良好机制绩效管理强强调持续的的绩效沟通通与指导，以以帮助员工工达成任务务目标；并并与科学合合理的激励励机制相挂挂钩，形成成一个不断断强化的正正反馈过程程，促进员员工绩效的的持续改善，从从而推动本本公司乃至至集团公司司业务发展展和效益提提高，最终终实现本分分公司经营营和管理水水平的不断断提升。第四条 绩效管理原原则1过程控控制原则绩效管理强强调考核人人与被考核核人在整个个绩效期内内进行持续续的绩效沟沟通，考核核人需要根根据被考核核者的绩效效表现，对对被考核者者进行必要要的指导，以以保证被考考核人绩效效目标和团团队整体绩绩效目标的的达成。2制度公公开原则绩效管理所所有标准及及流程以制制度的
7、形式式明文规定定，在分公公司内部形形成确定的的组织、时时间、方法法和标准，便便于考核人人与被考核核人按照规规范化的程程序进行操操作，以保保证程序公公平。3信息反反馈原则在绩效管理理过程结束束时，考核核人需要通通过面谈的的形式把绩绩效考核结结果反馈给给被考核人人，听取被被考核人对对考核结果果的意见，对对考核结果果存在的问问题及时修修正或做出出合理解释释，同时确确认下一步步的绩效改改进计划。第五条 重要概念说说明1团队绩绩效考核团队绩效考考核是针对对分公司、项项目、机关关职能部门门目标完成成情况所进进行的评价价，用于衡衡量团队贡贡献与合作作。2岗位绩绩效考核岗位绩效考考核是针对对各岗位目目标完成情
8、情况所进行行的评价，用用于衡量个个人贡献与与努力。3绩效管管理指标绩效管理指指标是用来来衡量工作作绩效表现现的定量或或定性指标标，是对工工作完成效效果的最直直接衡量方方式。4业绩合合同业绩合同是是发约人与与受约人以以契约的形形式，为确确认考核期期内受约人人应实现的的工作绩效效所订立的的书面协议议。第六条 注意事项本制度主要要对员工日日常工作绩绩效表现进进行管理，如如员工出现现重大过失失，应执行行石家庄建建工集团有有限公司相相关管理制制度（如员员工手册相相关规定）。第二章绩绩效管理机机构与组织织体制第七条 绩效管理机机构为使分公司司的绩效管理理规范有效效运行，特特成立管理理机构进行行相关决策策与
9、监督执执行。绩效效管理常设设机构为绩绩效薪酬管理委委员会，分分为绩效管管理委员会会领导小组组、执行小小组、申诉诉中心。绩效薪酬管理委员会领导小组绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会申诉中心第八条 绩效薪酬管管理委员会会领导小组组1分公司司绩效薪酬酬管理委员员会领导小小组构成（具具体人员由由分公司确定定）主 任：经理成 员：党支部书记、各各副经理2领导小小组职责主要负责确确定绩效管管理整体思思路框架；审核绩效效管理办法法；监督检检查绩效管管理办法的的执行状况况；对绩效效考核进行行监督检查查；对绩效效管理纠纷纷进行最终终裁决。第九条 绩效薪酬管管理委员会会执行小组组1分公司司绩效薪酬酬管理
10、委员员会执行小小组成员构构成组 长： 常务副组长长： 副组长： 成 员：各科室科科长、项目目经理 2绩效效管理委员员会执行小小组职责主要负责绩绩效管理办办法的执行行；组织制制定绩效考考核指标；收集分析析绩效信息息；监督检检查绩效管管理制度与与办法的执执行情况；组织进行行各部门绩绩效考核并并收集核算算季度、年年度的各部部门绩效考考核结果；汇总各考考核期岗位位考核结果果。第十条 绩效管理委委员会申诉诉中心1分公司司绩效管理理委员会申申诉中心成成员构成（待待定）由于机构和和人员比较较少，分公公司不设置置专门的申申诉机构，由由领导小组组兼任申诉诉机构的职职责。2申诉中中心职责负责接受、审审核、处理理绩
11、效管理理申诉；负负责协调绩绩效管理中中的常规性性矛盾；发发现绩效管管理中存在在的问题并并提出相应应建议。第十一条 绩效管理组组织体制1直直线制组织织体制分公司的各各层级管理理人员均被被纳入绩效效管理效果果的责任人人，一般而而言，员工工的直接主主管为考核核人，隔级级主管为监监督审核人人。2绩效管管理组织者者、职责（1）组织织者为 党党支部书记记负责绩效管管理日常的的监督、协调调与技术咨咨询工作。（2）绩效效薪酬管理理委员会执执行小组绩效薪酬管管理委员会会执行小组组负责本部门门/项目绩绩效考核数数据的收集集与计算，提提供给考核核人，并收收集考核结结果，计算算最终考核核得分，将将结果报到到分公司绩效
12、效管理委员员会领导小小组进行审审核。风险抵押金第三章 绩效考核体体系第十二条 总体设计思思路在绩效考核核与奖金分分配体系中中，采用了了分公司绩效和和个人绩效效相结合的的方法，希希望以此为为导向激励励员工更多多的关注团团队绩效，以以达到促进进分公司综合合发展的目目的。根据项目业绩、分公司整体业绩、个人考核业绩、来确定分公司的考考核分为项项目部和职能科室室两个部分分项目部人员员工资构成成年度绩效奖金+ 7=个人实得工资个人基本工资根据部门业绩、分公司业绩、个人考核业绩、来确定职能科室人人员工资构构成年度绩效奖金+ 7=个人实得工资个人基本工资分公司以前前有奖金的的概念但没没有依据绩效管理来发放放，
13、所以第第一步主要要把绩效考考核的理念念灌输给员员工，让员员工知道工工作绩效的的评判标准准，知道干多干少少不一样，干干好干坏也也不一样，干干多的人和和干好的人人拿到的工工资多，把把工作业绩和和个人薪酬挂挂钩，调动动员工的积积极性，随随着考核理理念的逐步步接受，结结合薪酬设设计的分步步实施，逐逐步加大考考核的力度度。第十三条 分公司经营营目标体系系的形成1明确集集团公司的战略、年度经营营目标及分分公司年度度经营目标标明确集团公公司的长远战略略目标，根根据集团公司的战略目标标、年度经经营目标制制定分公司司年度经营营目标。2找出实实现目标的的关键成功功因素根据对相关关利益方（集团公司、外部客户要求和分
14、公司内部管理要求）需求的分析找出实现本分公司年度经营目标的关键成功因素。3确定与与关键成功功因素相关关联的活动动按照分公司司业务流程程与管理流流程找到与与关键成功功因素密切切相关的活活动。4制定能能够明确判判断活动完完成情况的的指标对要测评的的活动有针针对性地建建立具体的的指标，其其实质是把把分公司想要要管控的方方面落实到到具体的指指标上。5形成分分公司的绩绩效目标体体系以上步骤完完成的最终终成果是形形成分公司司的经营目目标体系公司目标项目/部门绩效目标 个人绩效目标团队绩效目标自上而下分解第十四条 团队绩效目目标建立1 团队绩效目目标的层次次分为两层：分公司级团团队绩效目目标、项目目/科室级
15、绩效效目标2 各层级团队队绩效目标标的初步落落实根据业务流流程和科室室职责，将将集团公司、分分公司的绩效目标标初步分解解落实到相相应项目、科科室。3各层级级研究调整整团队绩效效目标在分析各科科室、项目目核心业务务职能、明确确工作流程程的基础上上，各科室室、项目提提出绩效管管理指标和和目标值的的建议值。4各团队队绩效目标标平衡由分公司经经理对各科室、项项目的绩效效目标进行行审核、调调整，提交交分公司绩效效薪酬委员员会，由分分公司绩效效薪酬委员员会平衡各各部门绩效效目标，保保证与分公公司总体目目标的一致致性和全面面性。5. 各团团队绩效目目标最终确确定以分公司的的经营目标标为基础确确定本科室、项项
16、目的绩效效考核重点点。 6. 团队队绩效应用用范围根据团队绩绩效的层次次，应用于于不同的员员工群体的的考核l 公司级团队队绩效考核核结果应用用于公司机机关各部门门负责人（含含）、项目目经理以上上人员的浮浮动薪酬分分配；l 项目/科室室团队绩效效考核结果果应用于公公司项目/科室内部所所有员工的的浮动薪酬酬分配；第十五条 个人绩效管管理指标设设计l 总体设计思思路：产出指标投入指标参量指标总绩效目标行为/素质类指标过程类指标结果类指标关键绩效指标（KPI) 一、 关键业绩指指标1效益类类指标确认对效益益价值增长长有直接影影响关系的的三个方面面，主要包包括收入增增长、成本本降低和资资金占用水水平的降
17、低低与资金占占用效益的的增加。反反映分公司司整体经营营的价值创创造结果。2运营类类指标确认分公司司必须做好好的内部经经营过程，主主要包括现现有生产过过程的监督督与改进，如如质量与效效率；同时时关注经营营过程的创创新与价值值增值过程程。3组织类类指标确立分公司司长期成长长与进步的的基础结构构，具体内内容包括培培训员工、组组织制度与与工作程序序优化。对对于本分公公司的公司司价值的长长期增长具具有持久影影响。以上三类关关键业绩指指标在分公公司运营发发展中相辅辅相成。一一般而言，组组织类指标标的完成将将促进营运运类指标的的完成，营营运类指标标的完成会会促进效益益类指标的的完成，最最终实现本本分公司的的
18、整体目标标。效益类指标营运类指标组织类指标目标实现二、 行为/素质质类指标确立本分公公司成长与与进步的行行为基础，具具体内容包包括员工工工作态度、团团队协作、业业务技能与与管理技能能/责任四个个方面。对对于本分公公司的公司价值值的长期增增长具有持持久影响。第十六条 个人绩效管管理指标设设定原则1战略导导向原则绩效管理指指标以集团团公司的战略目标标为导向，由由集团公司的战略目标标分解得出出分公司经经营目标；由分公司司经营目标标分解得出出项目、科科室的绩效效管理指标标；由项目、科科室的绩效效管理指标标分解出员员工个人绩绩效管理指指标；基于于关键价值值驱动因素素，与分公公司的发展阶段段相适应。2关键
19、性性原则绩效管理指指标应反映映关键经营营活动的效效果，突出出工作重点点和关键任任务，而非非面面俱到到。3可控性性原则绩效管理指指标应与职职责范围相相匹配，被被考核方应应对考核指指标有足够够的影响力力和控制力力。4可衡量量原则绩效管理指指标应当可被衡量量，可以是是定量的衡衡量标准，也也可以是定定性的衡量量标准。基于上述原原则，根据据各个岗位位的业务特特征、工作作产出、工工作重点的的不同，设设计、选取取针对性的的三级绩效效考核指标标。第十七条 个人绩效管管理指标权权重分配原原则1对分公公司经营目目标实现影响高高的指标权权重高2对被考考核者影响响直接且显显著的指标标权重高3综合性性强的指标标权重高4
20、权重分分配在同级级别、同类类型岗位之之间应具有有一致性，又又要兼顾每每个岗位的的独特性，因因此可以有有一定的浮浮动范围5每一项项的权重一一般不要小小于5%，否则则对绩效的的影响太微微弱第十八条 绩效考核目目标确定绩效管理指指标目标值值的确定，可可根据批准准的年度计计划、财务务预算及岗岗位工作计计划，由相相关部门/岗位提出出建议，上上级领导最最终审核确确定。可参参考过去相相类似指标标在相同市市场环境下下完成的平平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标来确定合理的水平。第十九条 员工业绩合合同构成说说明1编 号号： 此份业绩绩合同的编编号。2受约人人信息：包包括受约
21、人人姓名、所所在部门、职职位。3发约人人信息：按按管理权限限来确定，包包括姓名、所所在部门、职职位。4受约人人与发约人人的关系发约人为受受约人的直直接上级主主管，具体体确定参考考职位说明明书相关规规定。5合同有有效期：本本合同有效效的起止时时间，周期期为一年。6各项指指标的权重重、标准和和目标值由由上下级在在充分沟通通的基础上上协商确定定。第四章 绩效管理实实施第二十条 绩效管理实实施原则1分公司司领导驱动动原则绩效管理与与集团公司的战略实现与与分公司经经营计划密密切相关，需需与特定的的目标挂钩钩并由分公公司的公司领导导层管理人人员驱动。因因此，绩效效管理的实实施是一个个从上至下下全面督导导和
22、协同的的过程。2双向沟沟通原则绩效管理过过程强调上上下级的相相互沟通，在在沟通的基基础上由上上级进行决决策，以保保证目标清清晰的传达达和双方理理解目标的的一致性。3持续改改善原则实施绩效管管理的目的的是及时发发现问题及及其原因，并并找到解决决措施，帮帮助员工消消除障碍实实现目标。因因此，各级级管理人员在在实行考核核监督的同同时，注意意进行及时时的业务指指导和培训训。通过绩绩效管理不不断提高员员工能力、改改进其绩效效表现，最最终促成分分公司整体体目标的实实现。第二十一条 绩效考核周周期考核周期的的设定要体体现绩效管管理的及时时性和成本本之间的平平衡。岗位绩效考考核指标的的考核周期期根据其业业务特
23、征、不同层级考核指标特征的差异，对不同的岗位、不同的考核指标设定不同的考核周期。具体如下表所示职能科室员员工：考核周期人员工作业绩考考核行为考核公司业绩考考核基层员工月度年度职能科室负负责人季度年度年度分公司级领领导年度年度项目部员工工：考核周期人员工作业绩考考核行为考核公司业绩考考核基层员工月度年度项目经理项目施工周周期年度年度第二十二条 绩效考核的的时间安排排1月度考考核月度考核期期结束后33日内，各各项目、部门门负责人将将本项目、部门门人员的工工作业绩考考核结果以以电子版和和文字版的的形式报给给公司办公公室，办公室根据据对工作业业绩的考核核结果计算算被考核人人员的绩效效工资。待形成良良性
24、循环后后，考核周周期可以调整为为季度考核核。2季度考考核季度考核期期结束后55日内，各各项目、科科室将对本项目目、部门员员工的考核核结果以文文字版（最最好有电子子版）的形形式报给公公司办公室室，公司办公公室根据对对员工工作业业绩的考核核结果计算算被考核人人员的绩效效工资。形形成良性循循环后，考考核周期可可以调整到到半年考核核。3年度考考核年终考核结结束后7日内，分公公司各项目、科科室考核人人将被考核核人的考核核结果以电电子版和文文字版的形形式报到公公司办公室室，公司办办公室将考考核结果汇汇总整理后后报公司绩绩效薪酬考考核委员会会，经审核核通过后，公司办公室根据考核结果及相关财务数据计算被考核人
25、的年底绩效工资，并根据考核结果按比例评选公司的优秀员工。第二十三条 绩效考评评打分对于量化指指标的考评评，由于有有数据的支支持，只需需要相关部部门及时提提供数据并并作相应的的核算即可可。对于非量化化指标的考考评打分，使使用行为锚锚定等级量量表结合关关键时间记记录，有相相关的考评评人来给予予相应的等等级打分。量量表示例如如下第二十四条 绩效考核结结果处理与与计算u 首先，如果果考核结果果分布比较较合理，我我们建议尽尽量不要使使用下面的的修正得分分与强制分分布方法。 u 我们希望绩绩效考核结结果要满足足正态分布布，或者说说要合理拉拉开距离。然然而，基于于太和的实实践经验：考核结果果要么密集分布布在
26、高位区区，要么就集中在在中间地带带，即形成成考核中常常见的“趋中效应应”，因此，当当分公司实际际考核结果果出现“趋中效应应”时，我们们建议，分分公司可针针对采用系系统内强制制分布法。u 同时，我们们发现在同同一系统内内进行强制制分布的时时候，不同同的评分主主体存在自自身的打分分风格即打打分宽松度度不一，导导致系统内内不同部门门内员工的的绩效得分分可比性较较差，为了了解决这个个问题我们们推荐使用用系统工程程的标准分分概念来进进行处理。一、 考核结果得得分处理u 通常，我们们所说的“打分主体体风格不同同”更多的是是针对诸如如行为素质质类指标或或关键绩效效指标中定定性部分的的指标，由由于评判标标准相
27、对定定性，因此此打分主体体可能由于于自身的偏偏好出现打打分的松紧紧程度不一一样。所以以我们需要要修正的对对象是考核核指标中的的行为素质质类指标与与KPI中的的定性指标标。 行为素质类类指标1、我们将将系统内各各部门内部部各员工（不不含部门负负责人）的的行为素质质类指标得得分进行平平均取其平平均值Pii，它代表表每个部门门打分人的的打分风格格；2、取各部部门平均值值Pi的平平均值Pjj， PjjPi/nn，它代表表整个系统统的打分风风格，因此此将作为我我们的修正正基准；3、求修正正系数，kki PPj/Pii4、修正后后的员工绩绩效得分PPf kkiPe, Pe为员员工的原始始得分。对于关键绩绩
28、效指标中中的定性指指标1、对各部部门各被考考核者的所所有定性指指标得分进进行算术平平均，结果果为Ri,它代表每每个部门打打分人的打打分风格；2、取各部部门内岗位位定性指标标均值Rii的平均值值Rj, RjRi/nn它代表整整个系统的的打分风格格，因此将将作为我们们的修正基基准； ；3、求修正正系数，kki RRa/Rvv4、修正后后员工各项项定性指标标的绩效得得分RfkiRe, Re为员员工各项定定性指标的的原始得分分。二、 考核结果得得分汇总三、 划分考核等等级正态分布的的操作步骤骤u 确定各系统统绩效等级级1、计算系系统内各部部门负责人人KPI得分分的平均值值；2、绩效薪薪酬委员会会根据各
29、系系统内部门门负责人KKPI的平平均值，确确定各系统统的绩效等等级，其结结果也应合合理拉开差差距，即结结果也呈标标准正态分分布，否则则也推荐进进行强制分分布。u 确定各系统统内绩效等等级的正态态分布比例例根据项目、职职能科室业业绩考核成成绩确定各各项目、科科室的优秀秀人员分配配数序号考核分数考核分数与与算术平均均数的相对对比例各项目、科科室相对系系数乘以平平均优秀人人员数各项目、科科室分配的的优秀人员员的人数180示例0.932294466063.3588600558332901.049956266823.7788425665643850.991125366443.56885131124488
30、1.026623900673.694446066414考核分数总总和343考核分数的的算术平均均数85.755目前现有人人数72优秀员工的的比例人数数14.4每个项目、科科室分到的的平均优秀秀人员比例例数3.6计算步骤：1、 确定各项目目、科室所所得的考核核分数2、 算出算术平平均数：把把考核分数数加总后除除以中心数数量3、 公司目前在在岗人员数数乘以200%，为优优秀人员的的比例4、 再根据优秀秀人员比例例数算出各各中心平均均优秀人员员比例5、 计算各项目目、科室所所得分数与与项目、科科室算术平平均数的比比值6、 用各项目、科科室的算术术平均数的的比值乘以以各项目、科科室分到的的平均优秀秀人
31、数7、 再根据结果果进行四舍舍五入的调调整第五章 绩效考核结结果运用第二十五条 浮动薪酬分分配根据部门业绩、个人考核业绩来确定1、 分公司员工工的整体收收入构成职能科室人人员年度绩效工资+ 7个人实得工资个人基本工资根据项目业绩、分公司整体业绩、个人考核业绩、来确定年度绩效工资个人基本工资个人实得工资项目部人员员+ 72、基本工工资和绩效效工资的比比例n 随着薪酬曲曲线的变化化，逐步拉拉大考核比比例，加大大考核力度度。n 绩效部分比比例随着员员工层级的的增加而增增加,反映映了不同员员工对公司司业绩的影影响程度。示例3、考核内内容所占的的比例4、绩效工工资的发放放因绩效工资资由几部分分构成，每每
32、部分的考考核周期不不一样，年年底汇总形形成全年的的绩效工资资。基层员工的的绩效工资资由每月的的工作业绩绩考核绩效效工资和年年底的行为为考核绩效效工资构成成，具体计计算方式如如下：年度的绩效效工资=工工作业绩考考核绩效工工资+年底底行为考核核绩效工资资举例如下：一位基层员员工的月工资是900元（基基本工资的的比例为880%，绩绩效工资的的比例为220%），其其中基本工工资为7220元，绩绩效工资为为180元；180元的绩绩效工资又又分为两部部分（工作作业绩考核核绩效工资资的比例为为80%即1144元，行行为考核绩绩效工资的的比例为220%即336元）：144元作作为月度工工作业绩考考核绩效工工资
33、基数，再乘乘以绩效工工资发放比比例得出绩绩效工资；另外外36元累计到年年底共4332元作为为行为考核核绩效工资资基数，再乘乘以绩效工工资发放比比例得出绩绩效工资。职能科室负负责人（项项目经理）的绩效工资由每季（施工周期）的工作业绩考核绩效工资、年底的行为考核绩效工资以及年底公司业绩考核绩效工资构成，具体计算方式如下：年度的绩效效工资=工工作业绩考考核绩效工工资+年底底行为考核核绩效工资资+年底公司司业绩考核核绩效工资资举例如下：一位中层员员工的工资资是1500元元（基本工工资的比例例为70%，绩绩效工资的的比例为330%），其中中基本工资资为10550元，绩绩效工资为为450元；450元的的绩
34、效工资资又分为三三部分（其中中季度工作作业绩考核核绩效工资资的比例为为60%即2270元，行行为考核绩绩效工资的的比例为110%即445元，公公司业绩考考核绩效工工资的比例例为30%即1355元）：其中2700元累计到到季度共8870元作作为季度工作业业绩考核绩绩效工资基基数，再乘乘以绩效工工资发放比比例得出绩绩效工资；另外455元累计到年年底共5440元作为行行为考核绩绩效工资基基数，再乘乘以绩效工工资发放比比例得出绩绩效工资；另外1335元累计计到年底共共16200元作为公公司业绩考考核的绩效效工资基数数，再乘以以公司业绩绩完成比例例得出绩效效工资。高层员工的的绩效工资资由年底的的工作业绩
35、绩考核绩效效工资和年年底公司业业绩考核绩绩效工资构构成，具体体计算方式式如下：年度的绩效效工资=工工作业绩考考核绩效工工资+年底底公司业绩绩考核绩效效工资举例如下：一位高层员员工的工资资是2000元元（基本工工资的比例例为65%，绩绩效工资的的比例为335%），其其中基本工工资为1300元，绩绩效工资为为700元；700元的绩绩效工资又又分为两部分（其其中年度工作业业绩考核绩绩效工资的的比例为550%，公公司业绩考考核绩效工工资的比例例为50%）：其中3550元累计到到年底共4200元作为为年底工作业业绩考核绩绩效工资基基数，再乘乘以绩效工工资发放比比例得出绩绩效工资；另外3550元累计计到年
36、底共共4200元作为为公司业绩绩考核的绩绩效工资基基数，再乘乘以公司业业绩完成比比例得出绩绩效工资。5、考核分分数与绩效效工资发放放的比例对对应关系考核分数对对应的绩效效工资发放放比例考核分数(分)对应绩效工工资的发放放比例120150%100125%85106%80100%7594%7088%60分以下下0%备注:考核分数880分，对对应1000%的绩效效工资是计计算对应发发放比例的的标准考核分数所所对应的绩绩效工资的的发放比例例为=考核核分数*1100%/80分60分以下下（不包括括60分）对对应的绩效效工资发放放比例为00第二十六条 薪酬等级的的调整1、根据绩绩效考核结结果，评选选优秀员
37、工工，每年评评选的优秀秀员工薪酬酬晋升一档档；2、累计两两年被评选选为优秀员员工，如果果公司上级级岗位有空空缺，有资资格作为空空缺岗位的的后选人参参加竟聘。第二十七条 员工职业业生涯发展展l 年度绩效考考核结束后后，要将所所有人员的的绩效分数数进行体系系分析，按按照绩效分分数进行排排序，优胜胜劣汰，进进入相应的的人才库，以以便于分别别为这些不不同绩效表表现者设计计职业发展展计划。l 对绩效突出出、素质好好、有创新新能力的优优秀管理人人员，通过过岗位轮换换、特殊培培训等方式式，从素质质和能力上上进行全面面培养，在在班子调整整补充人员员时，优先先予以提拔拔重用。l 对绩效不能能达到要求求、能力改改
38、进并不明明显的员工工，应考虑虑转岗，让让其在更合合适的岗位位上发挥作作用。第二十八条 员工培训与与发展l 培训内容各部门根据据各本部门门的工作特特点自行计计划培训内内容，之后后将计划提提交本分公公司办公室室，办公司收收集汇总上上报集团公公司人力资资源部，办办公室结合合集团公司司培训计划划制定本公公司员工培培训计划。l 培训的组织织以上内容的的培训由本本分公司职职能科室或或项目部负负责组织实实施。为保保证培训顺顺利高效的的组织进行行，各部门门应当培训训工作提供供必要的支支持。l 公司评先公司各员工工绩效考核核的结果可可以作为分分公司内部部评先的重重要标准。第六章 特殊情况处处理第二十九条 绩效环
39、境境变化下的的业绩合同同变更1业绩合合同变更前前提条件由于受集团团公司业务发发展计划的的变更、组织结构构的调整，以及分公司经营计划的调整；市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工业绩合同可以在年度内进行修改。2业绩合合同变更程程序规定（1）业绩绩合同签约约任一方认认为业绩合合同需要进进行调整时时，需向另另一方提出出书面申请请。（2）业绩绩合同的签签约双方需需要进行正正式的会谈谈，对相关关内外部因因素对业绩绩合同的影影响进行讨讨论。若双双方同意对对原业绩合合同进行修修改，双方方需共同出出具书面材材料说明修修改业绩合合同的原因因，并将提提议修改业业绩合同的的申请和
40、双双方出具的的书面材料料提交绩效效薪酬委员员会审核。若若另一方不不同意修改改业绩合同同，需出具具书面材料料对不同意意修改的理理由进行说说明，提交交绩效薪酬酬委员会审审核。（3）若绩绩效薪酬委委员会同意意修改此业业绩合同，需需出具书面面材料对同同意修改合合同进行确确认。此业业绩合同签签约双方在在得到绩效效薪酬委员员会的书面面确认后修修改业绩合合同。若绩绩效薪酬委委员会不同同意修改业业绩合同，需需出具书面面材料对不不同意修改改的理由进进行说明。（4）合同同修改完毕毕后，修改改后的业绩绩合同、前前述一方提提议修改业业绩合同的的申请、签签约双方所所出具的书书面材料和和绩效薪酬酬委员会的的书面确认认需报
41、人力力资源部备备案。（5）在对对业绩合同同进行修改改以前，原原业绩合同同仍然有效效。第三十条 员工岗位变变动时的绩绩效管理员工岗位变变动后，其其业绩合同同需要随之之进行调整整以适应新新岗位的要要求。员工工岗位变动动后，应由由该员工原原业绩合同同的发约人人对该员工工截至到岗岗位变动日日期为止的的绩效进行行评估。该该员工新岗岗位的主管管领导应与与该员工一一起商讨确确定该员工工新到岗日日期至本考考核期末期期间的主要要工作任务务和绩效管管理指标、目目标、相应应指标的权权重，并签签订业绩合合同。考核核期末，由由员工新岗岗位业绩合合同的发约约人在综合合考虑该员员工前期绩绩效结果的的基础上对对该员工进进行考
42、核。第三十一条 员工主动动离职情况况下的绩效效考核员工因故主主动离开集集团公司，分公司根据据该员工截截止到离开开当日的工工作表现，根根据业绩合合同确定的的考核指标标和目标计计算该员工工的绩效考考核分值并并确定奖惩惩方案，报报公司领导导审批后，根根据公司薪酬管管理规定向向员工支付付浮动工资资。支付工工作需在员员工离开集集团公司当日起起10个工作作日内完成成。第三十二条 解聘情况况下的绩效效考核由于分公司司客观原因因造成的与与员工解聘聘，该员工工与主管领领导签订的的业绩合同同同时终止止，分公司司向员工支支付浮动工工资。浮动动工资的支支付工作需需在员工离离开集团公司当日起起10个工作作日内完成成。
43、第三十三条 开除情况况下的绩效效考核按照集团公公司的制度度开除的员员工，该员员工与主管管领导签订订的业绩合合同同时终终止，分公公司不向员员工支付本本考核期内内的浮动工工资。若已已经结束的的绩效考核核期的绩效效奖励未向向该员工支支付，分公公司仍需按按照应向员员工支付的的奖励金额额向员工支支付绩效奖奖励。上述述奖励的支支付工作需需在员工离离开集团公司当日起起10个工作作日内完成成。第三十四条 员工绩效效考核等级级特殊规定定员工在工作作中出现以以下情况的的，其绩效效考核分数数视为0，浮动工工资扣发，同同时执行集集团公司、分分公司相关关制度规定定：1因渎职职给集团公司、分分公司造成成重大损失失的；2出
44、现违违法、违规规行为的；3无故旷旷工超过规规定的；4不服从从分公司安排排的；5其他严严重违反集集团公司、分分公司纪律律或损害集集团公司、分分公司利益益的行为。第七章 绩效管理制制度修订第三十五条 绩效管理理制度修订订的组织1绩效管管理制度修修订的意义义分公司绩效效薪酬委员员会负责修修正分公司司现有绩效效考核制度度与考核实实际情况可可能存在的的矛盾，同同时根据集集团公司、分分公司的发发展需要进进行前瞻性性的制度规规范，从而而使分公司司绩效考核核制度有效效完善并易易于操作，最最终提高员员工工作绩绩效。2绩效管管理制度修修订的组织织公司绩效薪薪酬委员会会根据各层层级执行小小组和在年年终考核结结束后，汇汇总当期主主要情况和和问题，组组织进行制制度的修订订。制度修修订小组由由分公司领领导、项目经理理、职能科科室负责人人等相关员员工组成，分公司经理担任组长。修订结果报公司绩效薪酬委员会通过并上报集团公司备案，于下年度实施。重大紧急情情况可随时时召开制度度修订会议议。第三十六条 绩效管理理内容修订订流程1修订议议案的提出出任何对考核核制度有疑疑问的员工工都有权向向部门负责责人提出考考核制度修修订意见或或方案，并并由部门负负责人向公公司绩效薪薪酬委员会会执行小组组提出书面面考核制制度修订提提案。2修订议议案的受理