试点绩效管理手册060537463.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.石家庄建工工集团有有限公司司咨询项项目试点分公司司绩效管管理手册册北京外企太太和企业业管理顾顾问有限限公司2006年年6月目 录第一章总总则1第一条引引言1第二条本本手册适适用范围围1第三条绩绩效管理理意义1第四条绩绩效管理理原则1第五条条重要概概念说明明2第六条注注意事项项2第二章绩绩效管理理机构与与组织体体制3第七条绩绩效管理理机构3第八条绩绩效薪酬酬管理委委员会领领导小组组3第九条绩绩效薪酬酬管理委委员会执执行小组组3第十条绩绩效管理理委员会会申诉中中

2、心4第十一条绩效管管理组织织体制4第三章绩绩效考核核体系5第十二条总体设设计思路路5第十三条公司经经营目标标体系的的形成5第十四条团队绩绩效目标标建立6第十五条个人绩绩效管理理指标设设计7第十六条个人绩绩效管理理指标设设定原则则8第十七条个人绩绩效管理理指标权权重分配配原则8第十八条绩效考考核目标标确定9第十九九条员工业业绩合同同构成说说明9第四章绩绩效管理理实施10第二十条绩效管管理实施施原则10第二十一条条绩效考考核周期期10第二十二条条绩效考考核的时时间安排排10第二十三条条绩效考考评打分分11第二十四条条绩效考考核结果果处理与与计算13第五章绩绩效考核核结果运运用15第二十五条条浮动薪

3、薪酬分配配15第二十六条条薪酬等等级的调调整17第二十七条条员工职职业生涯涯发展17第二十八条条员工培培训与发发展18第六章特特殊情况况处理19第二十九条条绩效环环境变化化下的业业绩合同同变更19第三十条员工岗岗位变动动时的绩绩效管理理19第三十一条条员工主主动离职职情况下下的绩效效考核19第三十二条条解聘情情况下的的绩效考考核20第三十三条条开除情情况下的的绩效20第三十四条条员工绩绩效考核核等级特特殊规定定20第七章绩绩效管理理制度修修订21第三十五条条绩效管管理制度度修订的的组织21第三十六条条绩效管管理内容容修订流流程21第八章绩绩效考核核申诉与与监督22第三十七条条申诉条条件22第三

4、十八条条申诉处处理22第三十十九条申诉反反馈22第四十条考核结结果的监监督22第九章附附则23第四十一条条生效时时间23第四十二条条解释权权23附录1绩绩效管理理流程图图24附录2绩绩效管理理操作程程序24附录3员员工绩效效管理档档案27表1：业绩绩合同错误！未定义义书签。表2：目标标达成标标准及措措施计划划表30表3：绩效效记录表表32表4：员工工年终绩绩效总结结记录34 第一章总总则第一条 引言为促进石家家庄建工工集团有有限公司司（下文简简称集团团公司）分公司司经营管管理活动动的有序序进行和和价值增增值，在在石家家庄建工工集团有有限公司司绩效管管理手册册的指指导下特特制定本本管理办办法。以

5、以进一步步提升本本公司的的经营管管理水平平。第二条 本手册适用用范围本手册为绩绩效管理理手册，分公司经理由集团公司经营管理团队进行考核，不在本手册的考核范围之内，其他员工均属本手册的适用范围。第三条 绩效管理意意义1集团公公司战略略目标的的分解与与落实通过绩效管管理体系系，将集集团公司司战略目目标、年年度经营营目标逐逐级分解解落实到到本公司司各部门门及各岗岗位，以以保证在在分公司司、部门门目标和和岗位目目标实现现的情况况下支持持整个分分公司经经营目标标的实现现。保证证集团公公司整体体经营目目标的实实现。2为加强强主管及及员工间间的沟通通提供有有效的管管理工具具绩效管理为为员工与与主管人人员进行

6、行工作期期望、工工作表现现和未来来发展方方面的相相互沟通通提供了了一个全全面且易易于操作作的管理理工具。3建立绩绩效提升升的良好好机制绩效管理强强调持续续的绩效效沟通与与指导，以以帮助员员工达成成任务目目标；并并与科学学合理的的激励机机制相挂挂钩，形形成一个个不断强强化的正正反馈过过程，促促进员工工绩效的的持续改善善，从而而推动本本公司乃乃至集团团公司业业务发展展和效益益提高，最最终实现现本分公公司经营营和管理理水平的的不断提提升。第四条 绩效管理原原则1过程控控制原则则绩效管理强强调考核核人与被被考核人人在整个个绩效期期内进行行持续的的绩效沟沟通，考考核人需需要根据据被考核核者的绩绩效表现现

7、，对被被考核者者进行必必要的指指导，以以保证被被考核人人绩效目目标和团团队整体体绩效目目标的达达成。2制度公公开原则则绩效管理所所有标准准及流程程以制度度的形式式明文规规定，在在分公司司内部形形成确定定的组织织、时间间、方法法和标准准，便于于考核人人与被考考核人按按照规范范化的程程序进行行操作，以以保证程程序公平平。3信息反反馈原则则在绩效管理理过程结结束时，考考核人需需要通过过面谈的的形式把把绩效考考核结果果反馈给给被考核核人，听听取被考考核人对对考核结结果的意意见，对对考核结结果存在在的问题题及时修修正或做做出合理理解释，同同时确认认下一步步的绩效效改进计计划。第五条 重要概念说说明1团队

8、绩绩效考核核团队绩效考考核是针针对分公司、项项目、机机关职能能部门目目标完成成情况所所进行的的评价，用用于衡量量团队贡贡献与合合作。2岗位绩绩效考核核岗位绩效考考核是针针对各岗岗位目标标完成情情况所进进行的评评价，用用于衡量量个人贡贡献与努努力。3绩效管管理指标标绩效管理指指标是用用来衡量量工作绩绩效表现现的定量量或定性性指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。4业绩合合同业绩合同是是发约人人与受约约人以契契约的形形式，为为确认考考核期内内受约人人应实现现的工作作绩效所所订立的的书面协协议。第六条 注意事项本制度主要要对员工工日常工工作绩效效表现进进行管理理，如员员工出现现重大过过

9、失，应应执行石石家庄建建工集团团有限公公司相关关管理制制度（如如员工手手册相关关规定）。第二章绩绩效管理理机构与与组织体体制第七条 绩效管理机机构为使分公司司的绩效管管理规范范有效运运行，特特成立管管理机构构进行相相关决策策与监督督执行。绩绩效管理理常设机机构为绩绩效薪酬酬管理委委员会，分分为绩效效管理委委员会领领导小组组、执行行小组、申申诉中心心。绩效薪酬管理委员会领导小组绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会申诉中心第八条 绩效薪酬管管理委员员会领导导小组1分公司司绩效薪薪酬管理理委员会会领导小小组构成成（具体体人员由由分公司司确定）主 任：经理成 员：党支部书记记、各副副经理2领导

10、小小组职责责主要负责确确定绩效效管理整整体思路路框架；审核绩绩效管理理办法；监督检检查绩效效管理办办法的执执行状况况；对绩绩效考核核进行监监督检查查；对绩绩效管理理纠纷进进行最终终裁决。第九条 绩效薪酬管管理委员员会执行行小组1分公司司绩效薪薪酬管理理委员会会执行小小组成员员构成组 长： 常务副组长长： 副组长： 成 员：各科室室科长、项项目经理理 2绩效效管理委委员会执执行小组组职责主要负责绩绩效管理理办法的的执行；组织制制定绩效效考核指指标；收收集分析析绩效信信息；监监督检查查绩效管管理制度度与办法法的执行行情况；组织进进行各部部门绩效效考核并并收集核核算季度度、年度度的各部部门绩效效考核

11、结结果；汇汇总各考考核期岗岗位考核核结果。第十条 绩效管理委委员会申申诉中心心1分公司司绩效管管理委员员会申诉诉中心成成员构成成（待定定）由于机构和和人员比比较少，分公司不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。2申诉中中心职责责负责接受、审审核、处处理绩效效管理申申诉；负负责协调调绩效管管理中的的常规性性矛盾；发现绩绩效管理理中存在在的问题题并提出出相应建建议。第十一条 绩效管理组组织体制制1直直线制组组织体制制分公司的各各层级管管理人员员均被纳纳入绩效效管理效效果的责责任人，一一般而言言，员工工的直接接主管为为考核人人，隔级级主管为为监督审审核人。2绩效管管理组织织者、职职责（1

12、）组织织者为 党支部部书记负责绩效管管理日常常的监督督、协调调与技术术咨询工工作。（2）绩效效薪酬管管理委员员会执行行小组绩效薪酬管管理委员员会执行行小组负负责本部部门/项项目绩效效考核数数据的收收集与计计算，提提供给考考核人，并并收集考考核结果果，计算算最终考考核得分分，将结结果报到到分公司司绩效管管理委员员会领导导小组进进行审核核。风险抵押金第三章 绩效考核体体系第十二条 总体设计思思路在绩效考核核与奖金金分配体体系中，采采用了分分公司绩效效和个人人绩效相相结合的的方法，希希望以此此为导向向激励员员工更多多的关注注团队绩绩效，以以达到促促进分公公司综合合发展的的目的。根据项目业绩、分公司整

13、体业绩、个人考核业绩、来确定分公司的考考核分为为项目部和职能科科室两个个部分项目部人员员工资构构成年度绩效奖金+ 7=个人实得工资个人基本工资根据部门业绩、分公司业绩、个人考核业绩、来确定职能科室人人员工资资构成年度绩效奖金+ 7=个人实得工资个人基本工资分公司以前前有奖金金的概念念但没有有依据绩效效管理来发发放，所所以第一一步主要要把绩效效考核的的理念灌灌输给员员工，让让员工知知道工作作绩效的的评判标标准，知知道干多干干少不一一样，干干好干坏坏也不一一样，干干多的人人和干好好的人拿拿到的工工资多，把把工作业绩绩和个人人薪酬挂挂钩，调调动员工工的积极极性，随随着考核核理念的的逐步接接受，结结合

14、薪酬酬设计的的分步实实施，逐逐步加大大考核的的力度。第十三条 分公司经营营目标体体系的形形成1明确集集团公司司的战略、年度经经营目标标及分公公司年度度经营目目标明确集团公公司的长远战战略目标标，根据据集团公司司的战略目目标、年年度经营营目标制制定分公公司年度度经营目目标。2找出实实现目标标的关键键成功因因素根据对相关关利益方方（集团团公司、外外部客户户要求和和分公司司内部管管理要求求）需求求的分析析找出实实现本分分公司年年度经营营目标的的关键成成功因素素。3确定与与关键成成功因素素相关联联的活动动按照分公司司业务流流程与管管理流程程找到与与关键成成功因素素密切相相关的活活动。4制定能能够明确确

15、判断活活动完成成情况的的指标对要测评的的活动有有针对性性地建立立具体的的指标，其其实质是是把分公公司想要要管控的的方面落落实到具具体的指指标上。5形成分分公司的的绩效目目标体系系以上步骤完完成的最最终成果果是形成成分公司司的经营营目标体体系公司目标项目/部门绩效目标 个人绩效目标团队绩效目标自上而下分解第十四条 团队绩效目目标建立立1 团队绩效目目标的层层次分为两层：分公司级级团队绩绩效目标标、项目目/科室室级绩效效目标2 各层级团队队绩效目目标的初初步落实实根据业务流流程和科科室职责责，将集集团公司司、分公公司的绩效目目标初步步分解落落实到相相应项目目、科室室。3各层级级研究调调整团队队绩效

16、目目标在分析各科科室、项项目核心心业务职职能、明明确工作作流程的的基础上上，各科科室、项项目提出出绩效管管理指标标和目标标值的建建议值。4各团队队绩效目目标平衡衡由分公司经经理对各各科室、项项目的绩绩效目标标进行审审核、调调整，提提交分公司绩绩效薪酬酬委员会会，由分分公司绩绩效薪酬酬委员会会平衡各各部门绩绩效目标标，保证证与分公公司总体体目标的的一致性性和全面面性。5. 各团团队绩效效目标最最终确定定以分公司的的经营目目标为基基础确定定本科室、项项目的绩绩效考核核重点。 6. 团队队绩效应应用范围围根据团队绩绩效的层层次，应应用于不不同的员员工群体体的考核核l 公司级团队队绩效考考核结果果应用

17、于于公司机机关各部部门负责责人（含含）、项项目经理理以上人人员的浮浮动薪酬酬分配；l 项目/科室室团队绩绩效考核核结果应应用于公公司项目目/科室室内部所所有员工工的浮动动薪酬分分配；第十五条 个人绩效管管理指标标设计l 总体设计思思路：产出指标投入指标参量指标总绩效目标行为/素质类指标过程类指标结果类指标关键绩效指标（KPI) 一、 关键业绩指指标1效益类类指标确认对效益益价值增增长有直直接影响响关系的的三个方方面，主主要包括括收入增增长、成成本降低低和资金金占用水水平的降降低与资资金占用用效益的的增加。反反映分公公司整体体经营的的价值创创造结果果。2运营类类指标确认分公司司必须做做好的内内部

18、经营营过程，主主要包括括现有生生产过程程的监督督与改进进，如质质量与效效率；同同时关注注经营过过程的创创新与价价值增值值过程。3组织类类指标确立分公司司长期成成长与进进步的基基础结构构，具体体内容包包括培训训员工、组组织制度度与工作作程序优优化。对对于本分分公司的的公司价价值的长长期增长长具有持持久影响响。以上三类关关键业绩绩指标在在分公司司运营发发展中相相辅相成成。一般般而言，组组织类指指标的完完成将促促进营运运类指标标的完成成，营运运类指标标的完成成会促进进效益类类指标的的完成，最最终实现现本分公公司的整整体目标标。效益类指标营运类指标组织类指标目标实现二、 行为/素质质类指标标确立本分公

19、公司成长长与进步步的行为为基础，具具体内容容包括员员工工作作态度、团团队协作作、业务务技能与与管理技技能/责任四四个方面面。对于于本分公公司的公司价价值的长长期增长长具有持持久影响响。第十六条 个人绩效管管理指标标设定原原则1战略导导向原则则绩效管理指指标以集集团公司司的战略目目标为导导向，由由集团公司司的战略目目标分解解得出分分公司经经营目标标；由分分公司经经营目标标分解得得出项目目、科室室的绩效效管理指指标；由项目目、科室室的绩效效管理指指标分解解出员工工个人绩绩效管理理指标；基于关关键价值值驱动因因素，与与分公司司的发展阶阶段相适适应。2关键性性原则绩效管理指指标应反反映关键键经营活活动

20、的效效果，突突出工作作重点和和关键任任务，而而非面面面俱到。3可控性性原则绩效管理指指标应与与职责范范围相匹匹配，被被考核方方应对考考核指标标有足够够的影响响力和控控制力。4可衡量量原则绩效管理指指标应当当可被衡衡量，可可以是定定量的衡衡量标准准，也可可以是定定性的衡衡量标准准。基于上述原原则，根根据各个个岗位的的业务特特征、工工作产出出、工作作重点的的不同，设设计、选选取针对对性的三三级绩效效考核指指标。第十七条 个人绩效管管理指标标权重分分配原则则1对分公公司经营营目标实实现影响响高的指指标权重重高2对被考考核者影影响直接接且显著著的指标标权重高高3综合性性强的指指标权重重高4权重分分配在

21、同同级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，又要要兼顾每每个岗位位的独特特性，因因此可以以有一定定的浮动动范围5每一项项的权重重一般不不要小于于5%，否否则对绩绩效的影影响太微微弱第十八条 绩效考核目目标确定定绩效管理指指标目标标值的确确定，可可根据批批准的年年度计划划、财务务预算及及岗位工工作计划划，由相相关部门门/岗位提提出建议议，上级级领导最最终审核核确定。可可参考过过去相类类似指标标在相同同市场环环境下完完成的平平均水平平，并根根据情况况的变化化予以调调整或参参照一些些行业指指标、技技术指标标、监管管指标来来确定合合理的水水平。第十九条 员工业绩合合同构成成说明1编 号号： 此份份

22、业绩合合同的编编号。2受约人人信息：包括受受约人姓姓名、所所在部门门、职位位。3发约人人信息：按管理理权限来来确定，包包括姓名名、所在在部门、职职位。4受约人人与发约约人的关关系发约人为受受约人的的直接上上级主管管，具体体确定参参考职位位说明书书相关规规定。5合同有有效期：本合同同有效的的起止时时间，周周期为一一年。6各项指指标的权权重、标标准和目目标值由由上下级级在充分分沟通的的基础上上协商确确定。第四章 绩效管理实实施第二十条 绩效管理实实施原则则1分公司司领导驱驱动原则则绩效管理与与集团公司司的战略实现现与分公公司经营营计划密密切相关关，需与与特定的的目标挂挂钩并由由分公司司的公司领领导

23、层管管理人员员驱动。因因此，绩绩效管理理的实施施是一个个从上至至下全面面督导和和协同的的过程。2双向沟沟通原则则绩效管理过过程强调调上下级级的相互互沟通，在在沟通的的基础上上由上级级进行决决策，以以保证目目标清晰晰的传达达和双方方理解目目标的一一致性。3持续改改善原则则实施绩效管管理的目目的是及及时发现现问题及及其原因因，并找找到解决决措施，帮帮助员工工消除障障碍实现现目标。因因此，各各级管理理人员在在实行考考核监督督的同时时，注意意进行及及时的业业务指导导和培训训。通过过绩效管管理不断断提高员员工能力力、改进进其绩效效表现，最最终促成成分公司司整体目目标的实实现。第二十一条 绩效考核周周期考

24、核周期的的设定要要体现绩绩效管理理的及时时性和成成本之间间的平衡衡。岗位绩效考考核指标标的考核核周期根根据其业业务特征征、不同同层级考考核指标标特征的的差异，对对不同的的岗位、不不同的考考核指标标设定不不同的考考核周期期。具体体如下表表所示职能科室员员工：考核周期人员工作业绩考考核行为考核公司业绩考考核基层员工月度年度职能科室负负责人季度年度年度分公司级领领导年度年度项目部员工工：考核周期人员工作业绩考考核行为考核公司业绩考考核基层员工月度年度项目经理项目施工周周期年度年度第二十二条 绩效考核的的时间安安排1月度考考核月度考核期期结束后后3日内，各各项目、部部门负责责人将本项目、部部门人员员的

25、工作作业绩考考核结果果以电子子版和文文字版的的形式报报给公司司办公室室，办公室室根据对对工作业业绩的考考核结果果计算被被考核人人员的绩绩效工资资。待形成成良性循循环后，考考核周期期可以调整整为季度度考核。2季度考考核季度考核期期结束后后5日内，各各项目、科科室将对对本项目目、部门门员工的的考核结结果以文文字版（最最好有电电子版）的的形式报报给公司司办公室室，公司办办公室根根据对员员工工作作业绩的的考核结结果计算算被考核核人员的的绩效工工资。形形成良性性循环后后，考核核周期可可以调整整到半年年考核。3年度考考核年终考核结结束后77日内，分分公司各各项目、科科室考核核人将被被考核人人的考核核结果以

26、以电子版版和文字字版的形形式报到到公司办办公室，公公司办公公室将考考核结果果汇总整整理后报报公司绩绩效薪酬酬考核委委员会，经经审核通通过后，公司办公室根据考核结果及相关财务数据计算被考核人的年底绩效工资，并根据考核结果按比例评选公司的优秀员工。第二十三条 绩效考评评打分对于量化指指标的考考评，由由于有数数据的支支持，只只需要相相关部门门及时提提供数据据并作相相应的核核算即可可。对于非量化化指标的的考评打打分，使使用行为为锚定等等级量表表结合关关键时间间记录，有有相关的的考评人人来给予予相应的的等级打打分。量量表示例例如下第二十四条 绩效考核结结果处理理与计算算u 首先，如果果考核结结果分布布比

27、较合合理，我我们建议议尽量不不要使用用下面的的修正得得分与强强制分布布方法。 u 我们希望绩绩效考核核结果要要满足正正态分布布，或者者说要合合理拉开开距离。然然而，基基于太和和的实践践经验：考核结结果要么么密集分分布在高高位区，要要么就集中中在中间间地带，即即形成考考核中常常见的“趋中效效应”，因此此，当分分公司实实际考核核结果出出现“趋中效效应”时，我我们建议议，分公公司可针针对采用用系统内内强制分分布法。u 同时，我们们发现在在同一系系统内进进行强制制分布的的时候，不不同的评评分主体体存在自自身的打打分风格格即打分分宽松度度不一，导导致系统统内不同同部门内内员工的的绩效得得分可比比性较差差

28、，为了了解决这这个问题题我们推推荐使用用系统工工程的标标准分概概念来进进行处理理。一、 考核结果得得分处理理u 通常，我们们所说的的“打分主主体风格格不同”更多的的是针对对诸如行行为素质质类指标标或关键键绩效指指标中定定性部分分的指标标，由于于评判标标准相对对定性，因因此打分分主体可可能由于于自身的的偏好出出现打分分的松紧紧程度不不一样。所所以我们们需要修修正的对对象是考考核指标标中的行行为素质质类指标标与KPPI中的的定性指指标。 行为素质类类指标1、我们将将系统内内各部门门内部各各员工（不不含部门门负责人人）的行行为素质质类指标标得分进进行平均均取其平平均值PPi，它它代表每每个部门门打分

29、人人的打分分风格；2、取各部部门平均均值Pii的平均均值Pjj， PPjPi/n，它它代表整整个系统统的打分分风格，因因此将作作为我们们的修正正基准；3、求修正正系数，kki Pj/Pi4、修正后后的员工工绩效得得分Pff kkiPe, Pee为员工工的原始始得分。对于关键绩绩效指标标中的定定性指标标1、对各部部门各被被考核者者的所有有定性指指标得分分进行算算术平均均，结果果为Rii,它代代表每个个部门打打分人的的打分风风格；2、取各部部门内岗岗位定性性指标均均值Rii的平均均值Rjj, RRjRi/n它代代表整个个系统的的打分风风格，因因此将作作为我们们的修正正基准； ；3、求修正正系数，k

30、ki Ra/Rv4、修正后后员工各各项定性性指标的的绩效得得分RffkiiRe, Ree为员工工各项定定性指标标的原始始得分。二、 考核结果得得分汇总总三、 划分考核等等级正态分布的的操作步步骤u 确定各系统统绩效等等级1、计算系系统内各各部门负负责人KKPI得得分的平平均值；2、绩效薪薪酬委员员会根据据各系统统内部门门负责人人KPII的平均均值，确确定各系系统的绩绩效等级级，其结结果也应应合理拉拉开差距距，即结结果也呈呈标准正正态分布布，否则则也推荐荐进行强强制分布布。u 确定各系统统内绩效效等级的的正态分分布比例例根据项目、职职能科室室业绩考考核成绩绩确定各各项目、科科室的优优秀人员员分配

31、数数序号考核分数考核分数与与算术平平均数的的相对比比例各项目、科科室相对对系数乘乘以平均均优秀人人员数各项目、科科室分配配的优秀秀人员的的人数180示例0.9322944460663.35886000583332901.0499562268223.77884255656643850.9911253364443.568851331244881.0266239906773.6944460064114考核分数总总和343考核分数的的算术平平均数85.755目前现有人人数72优秀员工的的比例人人数14.4每个项目、科科室分到到的平均均优秀人人员比例例数3.6计算步骤：1、 确定各项目目、科室室所得的的

32、考核分分数2、 算出算术平平均数：把考核核分数加加总后除除以中心心数量3、 公司目前在在岗人员员数乘以以20%，为优优秀人员员的比例例4、 再根据优秀秀人员比比例数算算出各中中心平均均优秀人人员比例例5、 计算各项目目、科室室所得分分数与项项目、科科室算术术平均数数的比值值6、 用各项目、科科室的算算术平均均数的比比值乘以以各项目目、科室室分到的的平均优优秀人数数7、 再根据结果果进行四四舍五入入的调整整第五章 绩效考核结结果运用用第二十五条 浮动薪酬分分配根据部门业绩、个人考核业绩来确定1、 分公司员工工的整体体收入构构成职能科室人人员年度绩效工资+ 7个人实得工资个人基本工资根据项目业绩、

33、分公司整体业绩、个人考核业绩、来确定年度绩效工资个人基本工资个人实得工资项目部人员员+ 72、基本工工资和绩绩效工资资的比例例n 随着薪酬曲曲线的变变化，逐逐步拉大大考核比比例，加加大考核核力度。n 绩效部分比比例随着着员工层层级的增增加而增增加,反反映了不不同员工工对公司司业绩的的影响程程度。示例3、考核内内容所占占的比例例4、绩效工工资的发发放因绩效工资资由几部部分构成成，每部部分的考考核周期期不一样样，年底底汇总形形成全年年的绩效效工资。基层员工的的绩效工工资由每每月的工工作业绩绩考核绩绩效工资资和年底底的行为为考核绩绩效工资资构成，具具体计算算方式如如下：年度的绩效效工资=工作业业绩考

34、核核绩效工工资+年年底行为为考核绩绩效工资资举例如下：一位基层员员工的月月工资是是900元元（基本本工资的的比例为为80%，绩绩效工资资的比例例为20%），其其中基本本工资为为720元元，绩效效工资为为180元元；1880元的的绩效工工资又分分为两部部分（工工作业绩绩考核绩绩效工资资的比例例为800%即1144元元，行为为考核绩绩效工资资的比例例为200%即336元）：1444元作为为月度工工作业绩绩考核绩绩效工资资基数，再再乘以绩绩效工资资发放比比例得出出绩效工工资；另另外366元累计到到年底共共4322元作为为行为考考核绩效效工资基基数，再再乘以绩绩效工资资发放比比例得出出绩效工工资。职能

35、科室负负责人（项项目经理理）的绩绩效工资资由每季季（施工工周期）的工作业绩考核绩效工资、年底的行为考核绩效工资以及年底公司业绩考核绩效工资构成，具体计算方式如下：年度的绩效效工资=工作业业绩考核核绩效工工资+年年底行为为考核绩绩效工资资+年底公公司业绩绩考核绩绩效工资资举例如下：一位中层员员工的工工资是115000元（基基本工资资的比例例为700%，绩绩效工资资的比例例为300%），其其中基本本工资为为10550元，绩绩效工资资为4550元；4500元的绩绩效工资资又分为为三部分（其其中季度度工作业业绩考核核绩效工工资的比比例为660%即即2700元，行行为考核核绩效工工资的比比例为110%即

36、即45元元，公司司业绩考考核绩效效工资的的比例为为30%即1335元）：其中2770元累累计到季季度共8870元元作为季季度工作作业绩考考核绩效效工资基基数，再再乘以绩绩效工资资发放比比例得出出绩效工工资；另另外455元累计到到年底共共540元作为为行为考考核绩效效工资基基数，再再乘以绩绩效工资资发放比比例得出出绩效工工资；另另外1335元累累计到年年底共16220元作作为公司司业绩考考核的绩绩效工资资基数，再再乘以公公司业绩绩完成比比例得出出绩效工工资。高层员工的的绩效工工资由年年底的工工作业绩绩考核绩绩效工资资和年底底公司业业绩考核核绩效工工资构成成，具体体计算方方式如下下：年度的绩效效工

37、资=工作业业绩考核核绩效工工资+年年底公司司业绩考考核绩效效工资举例如下：一位高层员员工的工工资是220000元（基基本工资资的比例例为655%，绩绩效工资资的比例例为355%），其其中基本本工资为为1300元，绩绩效工资资为700元；700元的的绩效工工资又分分为两部分（其其中年度工作作业绩考考核绩效效工资的的比例为为50%，公公司业绩绩考核绩绩效工资资的比例例为50%）：其中3350元累计计到年底底共42000元作为为年底工作作业绩考考核绩效效工资基基数，再再乘以绩绩效工资资发放比比例得出出绩效工工资；另另外3550元累累计到年年底共442000元作为为公司业业绩考核核的绩效效工资基基数，

38、再再乘以公公司业绩绩完成比比例得出出绩效工工资。5、考核分分数与绩绩效工资资发放的的比例对对应关系系考核分数对对应的绩绩效工资资发放比比例考核分数(分)对应绩效工工资的发发放比例例120150%100125%85106%80100%7594%7088%60分以下下0%备注:考核分数880分，对对应1000%的的绩效工工资是计计算对应应发放比比例的标标准考核分数所所对应的的绩效工工资的发发放比例例为=考考核分数数*1000%/80分分60分以下下（不包包括600分）对对应的绩绩效工资资发放比比例为00第二十六条 薪酬等级的的调整1、根据绩绩效考核核结果，评评选优秀秀员工，每每年评选选的优秀秀员工

39、薪薪酬晋升升一档；2、累计两两年被评评选为优优秀员工工，如果果公司上上级岗位位有空缺缺，有资资格作为为空缺岗岗位的后后选人参参加竟聘聘。第二十七条 员工职业业生涯发发展l 年度绩效考考核结束束后，要要将所有有人员的的绩效分分数进行行体系分分析，按按照绩效效分数进进行排序序，优胜胜劣汰，进进入相应应的人才才库，以以便于分分别为这这些不同同绩效表表现者设设计职业业发展计计划。l 对绩效突出出、素质质好、有有创新能能力的优优秀管理理人员，通通过岗位位轮换、特特殊培训训等方式式，从素素质和能能力上进进行全面面培养，在在班子调调整补充充人员时时，优先先予以提提拔重用用。l 对绩效不能能达到要要求、能能力

40、改进进并不明明显的员员工，应应考虑转转岗，让让其在更更合适的的岗位上上发挥作作用。第二十八条 员工培训与与发展l 培训内容各部门根据据各本部部门的工工作特点点自行计计划培训训内容，之之后将计计划提交交本分公公司办公公室，办公司司收集汇汇总上报报集团公公司人力力资源部部，办公公室结合合集团公公司培训训计划制制定本公公司员工工培训计计划。l 培训的组织织以上内容的的培训由由本分公公司职能能科室或或项目部部负责组组织实施施。为保保证培训训顺利高高效的组组织进行行，各部部门应当当培训工作作提供必必要的支支持。l 公司评先公司各员工工绩效考考核的结结果可以以作为分分公司内内部评先先的重要要标准。第六章

41、特殊情况处处理第二十九条 绩效环境境变化下下的业绩绩合同变变更1业绩合合同变更更前提条条件由于受集团团公司业务务发展计计划的变变更、组织结结构的调调整，以以及分公公司经营营计划的的调整；市场外外部环境境的重大大变化，或或一些不不可抗拒拒因素等等非个人人主观可可控因素素的影响响，员工工业绩绩合同可可以在年年度内进进行修改改。2业绩合合同变更更程序规规定（1）业绩绩合同签签约任一一方认为为业绩合合同需要要进行调调整时，需需向另一一方提出出书面申申请。（2）业绩绩合同的的签约双双方需要要进行正正式的会会谈，对对相关内内外部因因素对业业绩合同同的影响响进行讨讨论。若若双方同同意对原原业绩合合同进行行修

42、改，双双方需共共同出具具书面材材料说明明修改业业绩合同同的原因因，并将将提议修修改业绩绩合同的的申请和和双方出出具的书书面材料料提交绩绩效薪酬酬委员会会审核。若若另一方方不同意意修改业业绩合同同，需出出具书面面材料对对不同意意修改的的理由进进行说明明，提交交绩效薪薪酬委员员会审核核。（3）若绩绩效薪酬酬委员会会同意修修改此业业绩合同同，需出出具书面面材料对对同意修修改合同同进行确确认。此此业绩合合同签约约双方在在得到绩绩效薪酬酬委员会会的书面面确认后后修改业业绩合同同。若绩绩效薪酬酬委员会会不同意意修改业业绩合同同，需出出具书面面材料对对不同意意修改的的理由进进行说明明。（4）合同同修改完完毕

43、后，修修改后的的业绩合合同、前前述一方方提议修修改业绩绩合同的的申请、签签约双方方所出具具的书面面材料和和绩效薪薪酬委员员会的书书面确认认需报人人力资源源部备案案。（5）在对对业绩合合同进行行修改以以前，原原业绩合合同仍然然有效。第三十条 员工岗位变变动时的的绩效管管理员工岗位变变动后，其其业绩合合同需要要随之进进行调整整以适应应新岗位位的要求求。员工工岗位变变动后，应应由该员员工原业业绩合同同的发约约人对该该员工截截至到岗岗位变动动日期为为止的绩绩效进行行评估。该该员工新新岗位的的主管领领导应与与该员工工一起商商讨确定定该员工工新到岗岗日期至至本考核核期末期期间的主主要工作作任务和和绩效管管

44、理指标标、目标标、相应应指标的的权重，并并签订业业绩合同同。考核核期末，由由员工新新岗位业业绩合同同的发约约人在综综合考虑虑该员工工前期绩绩效结果果的基础础上对该该员工进进行考核核。第三十一条 员工主动动离职情情况下的的绩效考考核员工因故主主动离开开集团公司司，分公司司根据该该员工截截止到离离开当日日的工作作表现，根根据业绩绩合同确确定的考考核指标标和目标标计算该该员工的的绩效考考核分值值并确定定奖惩方方案，报报公司领领导审批批后，根根据公司司薪酬管管理规定定向员工工支付浮浮动工资资。支付付工作需需在员工工离开集集团公司司当日起起10个工工作日内内完成。第三十二条 解聘情况况下的绩绩效考核核由于分公司司客观原原因造成成的与员员工解聘聘，该员员工与主主管领导导签订的的业绩合合同同时时终止，分公司向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开集团公司当日起10个工作日内完成。 第三十三条 开除情况况下的绩绩效考核核按照集团公公司的制制度开除除的员工工，该员员工与主主管领导导签订的的业绩合合同同时时终止，分公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，分公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开集团公司当日起10个工作日内完成。第三十四条 员工绩效效考核等等级特