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1、 上海普瑞思管理咨询有限公司研发项目经理工作手册主办单位：上海普瑞瑞思管理咨咨询有限公公司时间：20010年110月25526日日深圳 100月2829日杭杭州培训费用：2200元/人(包括括授课费、资资料费、会会务费、证证书、午餐餐等)参加对象企企业CEOO/总经理理、研发总总经理/副副总、公司司总工/技技术总监、产产品经理/研发项目目经理、研研发职能部部门经理、研研发骨干、测测试经理、QQA经理、技技术部门主主管、人力力资源经理理等。课程背景：面对当前前激烈的市市场竞争环环境，如何何快速的推推出新产品品并减少研研发的浪费费是众多企企业家和研研发总经理理们非常关关注的问题题，在研发发一个新产
2、产品的项目目过程中，企企业经常面面临如下问问题：1.如何制定定合理的项项目任务书书和项目章章程，保持持与项目投投资人的良良好沟通；2.如何何构建一个个对整个项项目负责的的团队，如如何明确定定义团队成成员的角色色和职责；3.如何何平衡研发发项目的需需求、进度度、质量和和成本之间间的关系；4.研发发项目经理理如何平衡衡项目管理理和技术开开发工作之之间的关系系；5.如如何保证项项目计划制制定的合理理性，在保保证领导要要求的进度度的同时又又不牺牲质质量；6.如何控制制好项目的的范围，减减少变更给给项目造成成的影响；7.如何何识别项目目的风险，制制定风险管管理计划有有效的控制制风险；88.在项目目执行的
3、过过程中如何何进行项目目的控制，确确保项目进进度；9.如何评估估项目团队队成员的绩绩效，激活活整个团队队，保证团团队的战斗斗力；100.保证研研发项目成成功的关键键因素有哪哪些？如何何构建这些些关键因素素？我们的的讲师团队队在过去的的6年中曾曾经为数百百家企业提提供了研发发项目管理理的内训，在在总结大量量企业实践践的基础上上，我们认认为研发项项目管理工工作不仅仅仅是技术开开发工作，而而是技术与与管理相结结合的工作作，有时甚甚至完全是是管理工作作，管理是是一门艺术术，当经理理更是一种种责任，研研发项目经经理的任务务将不再是是个人英雄雄般地拼命命完成你的的个体任务务就行了，而而应该是率率领你的团团
4、队完成团团队目标。在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。培训收益：1.了解解业界研发发项目管理理的最佳模模式与实践践，并分享享相关的技技能和技巧巧2.掌握握业界研发发项目的组组织结构和和团队角色色3.掌握握研发项目目计划的制制定、执行行和监控44.掌握如如何将质量量管理、风风险管理等等融会贯通通于整个研研发项目计计划中5.掌握研发发项目团队队的绩效管管理6.分分享业界研研发项目成成功的关键键经验7.分享讲师师多年研发发咨询总结结出的一套套研发项目目管
5、理的工工具与模板板，并结合合企业的实实践制定行行动计划，确确保在自己己的公司能能够落地实实施课程内容：一、案例例分析1.研发项目目团队沟通通的游戏22.从进度度、质量和和成本（风风险）的三三重约束来来看分析研研发项目管管理的重点点3.总结结项目团队队角色成员员在项目中中的职责44.思考：类似的问问题在公司司有没有经经常发生？二、研发项项目管理概概述1.项项目与项目目管理1)什么是项项目、项目目的特征22)产品、规规划、项目目的关联33)什么是是项目管理理4)项目目管理的九九大知识领领域和五个个过程组(PMI)2.研发发项目管理理1)研发发项目管理理的特征22)研发项项目管理面面临的重大大挑战3
6、)研发项目目成功和失失败的主要要因素3.研发项目目类型（VV、R、MM的划分）1)全新类项目开发2)增强类项目开发3)维护类项目开发4.业界研发项目管理过程1)项目启动计划制定项目执行过程监控项目收尾2)项目管理过程的核心工作定义5.演练与问题讨论6.课后学习与参考资料：1)项目管理手册模板如何设计并编写公司的项目管理手册2)项目管理手册实例三、研发项项目团队的的组建1.研发项目目团队的组组织形式11)职能型型组织2)项目型组组织3)矩矩阵式组织织2.业界界最佳的产产品开发团团队的构成成1)研发发项目经理理的角色和和职责2)研发项目目核心组成成员的角色色和职责33)研发项项目扩展组组成员的角角
7、色和职责责4)职能能部门经理理在产品开开发中的角角色和职责责、3.研研发项目经经理应具备备的技能11)研发项项目经理的的素质特征征和性格特特征2)如如何培养合合格的研发发项目经理理4.演练练与问题讨讨论5.课课后学习与与参考资料料：1)跨跨部门的产产品开发项项目团队角角色职责说说明书模板板与实例22)跨部部门的产品品开发项目目团队任命命模板33)项目目开工会议议程模板板4)研研发项目经经理的素质质模型和任任职资格标标准模板板与实例55)研发发项目经理理培养方案案实例四、研发项项目计划制制定1.结结构化的产产品开发过过程和项目目运作过程程1)业界界产品开发发流程的分分层模式22)样例介介绍：产品
8、品开发和项项目运作概概览图3)样例介绍绍：产品开开发和项目目运作阶段段流程图22.产品开开发过程IIT化思路路1)产品品开发流程程与项目管管理的关联联2)产品品开发3级级计划体系系研发项目目计划的分分级分层管管理体系里里程碑计划划产品级计计划各个职职能领域级级计划讨论论：不同类类型组织适适合的计划划模式3)流程计划项目团团队的对应应关系4)研发领导导需要关注注的计划范范围5)研研发职能经经理需要关关注的计划划范围3.里程碑计计划制定的的原则和方方法1)研研发能力数数据支持里里程碑计划划2)基于于市场压力力和研发能能力综合定定义里程碑碑计划3)里程碑计计划的责任任主体4.项目操作作级计划制制定的
9、原则则和方法11)计划层层次化需要要考虑的内内容？2)期望计划划非常准确确，然后照照搬执行的的梦想破灭灭3)当今今研发时代代的计划管管理重点研研发团队致致胜策略：人世界上上不变的道道理是变，如如何在研发发计划上运运用？快速速制定计划划、及时跟跟踪与反馈馈、快速分分析与调整整5.研发发项目计划划的制定的的五个步骤骤1)WBBS介绍（作作用、示例例）2)WWBS分解解的衡量标标准3)PPBS、WWBS、OOBS、CCBS之间间的对应关关系4)五五种常见的的估计方法法5)规模模、工作量量、工期估估计类比法法，案例介介绍标准工工时库专家家法，详细细介绍专家家估计模板板间接估计计法和直接接估计法的的对比
10、6)如何加快快项目开发发进度关键键路径法快快速跟踪法法6.情景景化知识管管理在研发发项目管理理中的应用用1)如何何实现产品品开发流程程的落地22)如何实实现研发知知识的持续续完善7.业界研发发资源紧张张问题解决决的十四 种方法11)平台化化与项目化化2)管道道管理与优优先级排序序3)产品品功能与产产品定位相相匹配4)等等8.课后学习习与参考资资料：1)研发项项目估计操操作指导书书模板22)规模模估计模模板3)工工作量、工工期估算模模板4)项项目计划的的量化管理理：PCCB（过程程能力基线线）统计模模板5)任任务历史工工作量经验验库模板9.演练与问题讨论五、研发项项目质量管管理1.研研发质量管管
11、理概述11)过程质质量与交付付质量2)研发质量量管理中常常见的误区区3)如何何在设计中中构建质量量系统工程程标准化模块块化2.研研发质量控控制手段之之一：度量量1）.度度量是研发发质量改进进的基础（没没有度量就就没有改进进，也无法法考核）22）.公司司级度量33）.产品品级度量44）.模块块级度量55）.过程程度量6）.交付件度度量7）.过程能力力基线(PPCB) （美国某某公司能力力基线示例例）3.研研发质量控控制手段之之二：测试试1）.缺缺陷引入阶阶段分析22）.为什什么尽早测测试？3）.客户化测测试思维44）.测试试责任主体体定义5）.项目的渐渐增测试模模型6）.如何对测测试量化评评价缺
12、陷严重重性度量缺陷趋势势度量缺陷修复复及时性度度量等等4.研研发质量控控制手段之之三：评审审1）.评评审方法技术评审审管理评审审内部审计计2）.评评审流程及及涉及的角角色与职责责3）.评评审常见问问题和解决决的办法44）.如何何量化评价价评审评审度量量的内容评审要素素的提炼与与总结5）.演练与问问题讨论55.研发质质量保证QQA的主要要工作QAA的独立性性QA的汇汇报关系什什么样的人人适合做QQA？6.课后学习习与参考资资料1）研研发项目质质量计划模模板2）技技术评审操操作指导书书3）技技术评审报报告模板板4）技技术评审流流程5）产产品需求评评审要素表表6）产产品方案评评审要素表表六、研研发项
13、目计计划控制11.研发项项目计划控控制中常见见的问题和和解决办法法2.项目目的分层实实施与分层层监控3.研发高层层领导的监监控内容：1)研发发资源的使使用2)研研发管道载载量3)资资源在项目目中的分布布4)研发发不同职位位人员的供供求状态55)研发能能力的改进进状况4.研发职能能部门经理理的监控内内容1)本本部门人员员的项目工工作表现22)项目经经理是否滥滥用资源33)计划是是否做到人人事匹配44)形成职职能、项目目相互制约约的机制55.研发项项目控制手手段：项目目报告1)项目报告告种类2)项目报告告机制6.研发项目目控制手段段：项目例例会1)项项目例会种种类2)例例会议程和和内容7.研发项目
14、目控制手段段：计划变变更控制11)变更控控制流程22)计划滚滚动刷新88.其他项项目控制手手段1)状状态转移22)业务决决策评审33)研发合合同书管理理4)项目目审计5)成本控制制6)QAA状态报告告9.量化化统计与分分析1)度度量的基本本概念（定定义、作用用和目的、度度量与测量量、驾驶窗窗、度量模模型、）2)研发发项目技术术评审量化化分析3)研发项目目缺陷管理理量化分析析10.风风险跟踪和和控制1)风险识别别（典型的的风险类型型、风险提提问单、风风险库）22)风险评评估（风险险概率、风风险影响、风风险指数）3)如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）4)风险控制5)风险管理库在风险管理中的
15、应用6)风险管理活动中的角色和职责7)风险的升级处理11.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程1)工作信息透明化2)鼓励大家学习雷锋，但确保雷锋不吃亏3)打造没有事情做很难受的环境4)量化统计，让“东郭先生”无处存身12.演练与问题讨论13.课后学习与参考资料：1)工作日志模板2)项目周/双周报模板3)项目月报模板4)会议纪要模板5)项目计划变更申请模板6)SEI的风险提问单7)风险管理计划模板8)风险管理操作指导书七、研发项目成功的关键1.研发项目成功和失败的经验教训总结2.项目经理的角色转换和个人修养3.结构化的产品开发流程 4.研发项目的团队建设和绩效管理5.项目经理的培养
16、和研发人员的职业生涯管理讲师资质：DonCCMM/CCMMI领领域专家 ,INCOOSE（国国际系统工工程师联合合会）会员员专业背景:十多年高高科技企业业的研发与与管理实践践经验，在在某著名高高科技企业业工作期间间，先后担担当项目经经理、系统统工程师、产产品经理、测测试部经理理、软件部部经理；先先后作为三三个产品的的主任系统统工程师，带带领系统分分析团队开开展客户需需求调研、产产品特性定定义和详细细的需求分分解与分配配等端到端端的需求管管理工作，奠奠定了产品品市场的成成功；担任任测试部经经理期间，主主持了公司司级测试平平台的规划划和建设，提提升公司产产品业务自自动化测试试的比例；长期与国国际顶
17、尖咨咨询顾问一一起工作，全全程参与该该公司研发发管理变革革项目。曾曾驻印度工工作一年半半，先后负负责四个合合作项目（合合作方分别别为：BFFL、Innfosyys）的实实施，全程程参与印度度研究所CCMM四级级认证过程程；对业务务导向的研研发质量管管理体系的的构建有深深入地研究究。咨询经验:作为项目目总监、带带领咨询团团队，成功功为国内某某知名手机机厂商、国国内最大的的手机半导导体厂商、国国内某知名名安全软件件商、国内内最大的网网络安全厂厂商、某大大型系统集集成公司(上市公司司)等数十十个企业进进行了有关关产品开发发流程体系系、支撑流流程体系、项项目管理体体系、研发发绩效管理理体系、CCMMI
18、LL4以及针针对CMMMI L22过程域的的诊断、设设计、推行行实施过程程，帮助这这些企业建建立高效、完完备的研发发管理体系系，对中国国企业研发发管理体系系及创新体体制有着深深刻的研究究和理解，受受到客户的的高度评价价。 培训经验:曾在各地地多次举办办产品需求求分析与需需求管理、产产品测试管管理、研发发质量管理理等公开课课，为数千千家企业提提供了研发发管理公开开课的培训训，为数百百家企业进进行了研发发管理的内内训；从事事研发管理理咨询工作作以来，作作为项目总总监成功的的主持完成成了数十个个研发管理理咨询项目目体系的建建设，有有着丰富的的研发管理理咨询经验验，涉及的的行业包括括通信、软软件、家电
19、电、电信运运营商、芯芯片、医疗疗器械、交交通运输等等，帮助这这些企业建建立高效、完完备的研发发管理体系系，对中国国企业研发发管理体系系及创新体体制有着深深刻的研究究和理解，受受到客户的的高度评价价。曾为康康佳集团、夏夏新电子、北北京移动、北北大方正、阿阿里巴巴、华华胜天成、南南太电子、网网易、富港港电子、用用友软件、星星网锐捷、东东软股份、格格林威尔、金金蝶软件、天天马微电子子、超图地地理、华动动飞天、新新奥特、信信利半导体体、郎坤软软件、深圳圳桑菲、久久其软件、新新意科技、沈沈阳移动、光光桥科技、斯斯特奇、合合力金桥、蓝蓝拓扑、绿绿盟科技、建建行总行开开发中心、成成都迈普、上上海电信、佳佳讯飞鸿、京京信通信、德德信无线、创创维集团、威威创日新、TTCL、日日电电子、展展讯通信、易易思科技、盛盛大网络、威威科姆科技技、协同集集团等1000多家企企业提供了了专业的研研发管理培培训，涉及及的行业包包括通信、软软件、互联联网、家电电、运营商商、芯片等等。