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1、管理学（本科）课后练习参考答案复习重点：管理学基本本概念、计计划职能、组组织职能、领领导职能、控控制职能1管理与与管理学1.1 人人类活动的的特点是什什么？为什什么管理实实践与人类类历史同样样悠久？1：目的性性：人类正正是在为实实现预期目目的的活动动中，在不不断地劳动动，思考，谋谋划，设计计和组织管管理的过程程中，逐步步进化的。22：依存性性：人类的的目的性来来源于对外外部环境和和人类自身身的相互依依存关系。3：知识性性：人类能能从过去的的实践中学学习，从前前人的经验验中学习，并并能把学到到的知识加加以记忆，积积累，分析析和推理，从从而形成人人类独有的的知识体系系。人类活动的的上述三个个特点为
2、人人类的管理理实践提供供了客观条条件，也回回答了为什什么管理实实践与人类类历史同样样悠久的原原因。1.2 什什么是管理理？管理的的基本特征征是什么？管理是社会会组织中，为为了实现预预期的目标标，以人为为中心进行行的协调活活动。管理的最基基本的特征征是：1，管管理的载体体是一个组组织；2，管管理的基本本对象是人人，在管理理的资源配配置中，人人才是第一一资源；33，管理的的任务：一一般意义上上讲，它是是通过采取取某些具体体的手段和和措施，设设计、营造造、维护一一种环境，包包括组织内内部和外部部的环境，使使所有管理理对象在特特定的环境境中，做到到协调而有有序地进行行活动。1.3 管管理活动有有哪些基
3、本本职能？它它们之间的的关系如何何理解？通过管理实实践和管理理学研究，大大多数人认认为：计划划、组织、领领导、控制制、创新这这五种管理理职能是一一切管理活活动最基本本的职能。计划是指制制定目标并并确实为达达成这些目目标所必需需的行动。组组织中所有有的管理者者都必须从从事计划活活动。根据据工作的要要求与人员员的特点，设设计岗位，通通过授权和和分工，将将适当的人人员安排在在适当的岗岗位上，用用制度规定定各个岗位位的职责和和上下左右右的相互关关系，形成成一个有机机的组织结结构，使整整个组织协协调运转这就是是组织的职职能。组织织内的成员员在个人目目标、需求求、性格、素素质，能力力等方面存存在着差异异，
4、因而会会在工作中中发生矛盾盾和冲突，这这就需要有有权威的领领导者进行行领导，指指导人们的的行为，通通过沟通增增强人们的的相互理解解，统一人人们的思想想和行动，激激励每个成成员自觉地地为实现组组织目标而而共同努力力。控制的的实质就是是使实践活活动符合计计划，计划划是控制的的标准。创创新职能与与上述各种种管理职能能不同，他他本身并没没有某种特特有的表现现形式，他他总是在与与其他管理理职能的结结合中表现现自身的存存在与价值值。每一项管理理工作都是是从计划开开始，经过过组织、领领导到控制制结束。各各职能之间间同时相互互交叉渗透透，控制的的结果可能能又导致新新的计划，开开始了新一一轮的管理理循环。创创新
5、在管理理循环中处处于轴心的的地位，成成为推动管管理循环的的原动力。1.4 一一个有效的的管理者需需要扮演那那些角色？需要具备备哪些技能能？管理者扮演演着十种角角色，可归归入三类。人人际角色：代表人角角色、 领领导人角色色、联络者者角色。信息角色色：监督者者、发言人人、传播人人。决策角色色：企业家家、干扰对对付者、资资源分配者者、谈判者者。管理者需要要具备三种种技能：技技术技能、人人际技能、概概念技能。1.5 管管理学的研研究对象及及方法管理学的研研究对象：各种管理理工作中普普遍适用的的原理与方方法。管理理学的研究究方法：归归纳法、试试验法、演演绎法8管理决决策8.1 什什么是决策策？决策的的原
6、则和依依据是什么么？决策是管理理者识别并并解决问题题以及利用用机会的过过程。1：决策的主主体是管理理者2：决决策的本质质是一个过过程，这一一过程由多多个步骤组组成3：决决策的目的的是解决问问题或利用用机会。决策的原则则1：决策策遵循的是是满意原则则，而不是是最优原则则。这是因因为，要使使得决策达达到最优，必必须a：容容易获得与与决策有关关的全部信信息b：真真实了解全全部信息的的价值所在在，据此控控制所有可可能的方案案c：准确确预期到每每个方案在在未来的执执行结果。2：现实实中上述条条件往往得得不到满足足。决策的依据据是信息，信息息的数量和和质量直接接影响决策策水平。8.2 什么是追追初始决策策
7、和踪决策策？答案：初始始决策是零零起点决策策，是在有有关活动尚尚未进行情情况下进行行的决策。随随着初始决决策的实施施，组织环环境发生变变化，在这这种情况下下进行的决决策为追踪踪决策。追追踪决策是是非零点决决策。管理理者在进行行追踪决策策时要注意意环境的时时刻变化。8.3 战略决策策、战术决决策、业务务决策有什什么区别？1：战略决决策：涉及及组织长远远发展和长长远目标的的决策，具具有长远性性和方向性性，如：组组织目标、方方针的确定定2：战术术决策：又又称“管理决策策”是在组织织内贯彻的的决策，属属于战略执执行过程中中的具体决决策。3：业务决策策：日常生生活中为提提高生产效效率、工作作效率而做做出
8、的决策策，只对组组织产生局局部影响。8.4著名名管理学家家赫伯特西蒙把决决策分为程程序化决策策与非程序序化决策，这这种划分对对管理实践践有什么意意义？1：程序化化决策：涉涉及的是那那些重复出出现的，日日常管理的的“例行问题题”。2：非程序序化决策：涉及的是是那些偶然然发生的、性性质和结构构不明的具具有重大影影响的“例外问题题”。程序化决策策为决策者者节约了大大量时间和和精力，使使他们可以以把精力投投入到更重重要的工作作中去。为为了提高程程序化决策策的效率，必必须对赖以以处理问题题的政策、程程序或规则则进行详细细的规定。随随着管理者者地位的提提高，所面面临的非程程序化决策策的数量和和重要性都都逐
9、步提高高，决策时时间延长，难难度加大。许许多组织一一方面提高高决策者的的非程序化化决策能力力，另一方方面尽量使使非程序化化决策向程程序化决策策方向转化化。程序化化决策和非非程序化决决策的划分分不是绝对对的，在特特定条件下下，二者可可以相互转转化。8.5 决策过程程包括那几几个阶段？影响决策策的因素有有哪些？决策的过程程1：识别别问题2：确定决策策的标准33：给标准准分配权重重4：拟定定方案5：分析方案案6：选择择方案7：实施方案案 8：评评价决策效效果。决策的影响响因素1：环境2：过去的决决策3：伦伦理4：过过去的决策策5：组织织文化6：时间。8.6 什么是经经营单位组组合分析法法？经营单位组
10、组合分析法法是美国波斯斯顿公司提提出。BCGG矩阵：横横轴代表市市场份额份份额；纵轴轴表示预计计的市场增增长。金牛：低低增长，高高市场份额额；明星：高增长，高高市场份额额；幼童：高增长，低低市场份额额；瘦狗：低增长，低低市场份额额。8.7 确定型决决策方法、风风险型决策策方法、不不确定型决决策方法的的含义是什什么？有哪哪些具体方方法？一：确定型型决策方法法。在比较较和选择活活动方案时时，如果未未来情况只只有一种并并为管理者者所知，则则须采取确确定型决策策方法。具具体方法有有：线性规划划、量本利分分析二：风险型型决策方法法。在比较较和选择活活动方案时时，如果未未来情况不不止一种，管管理者不知知道
11、到底哪哪种情况会会发生，但但知道每种种情况发生生的概率，则则须采用风风险型决策策方法。具具体方法有有决策树法法。三：不确定定型决策方方法。在比较和和选择活动动方案时，管管理者不知知道未来情情况会有多多少种，或或者虽然知知道有多少少种，但是是不知道每每种情况发发生的概率率，则须采采用不确定定型决策方方法。具体体方法有：小中取大大法、大中取小小法、最小最大大后悔值法法。9计划与与计划工作作9.1 如何理解解计划的概概念和性质质？计划的概念念：计划的的过程是决决策的组织织落实过程程。计划内内容包括。55W1H： 做什么么、为什么么做、谁去去做、何地做、何时做、怎样做。计划的性质质。1：计划划工作是为
12、为实现组织织目标服务务。“计划工作作”是对“决策工作作”在时间和和空间两个个维度上的的进一步地地展开和细细分。2：计划划工作是管管理活动地地基础。3：计划划工作具有有普遍性和和秩序性。4：计划划工作要追追求效率。9.2 管理为何何一定要做做计划，请请简述理由由。 计计划是对组组织在未来来一段时间间内的目标标和实现目目标途径的的策划和安安排。任何何一个管理理者，不论论居于什么么层次，在在什么样的的部门负责责，都必须须做好计划划工作。管管理一定要要有计划，主主要是因为为： 应应对变化和和不确定性性；使组织织集中全力力于目标；使组织的的活动经济济合理；为为控制工作作的开展提提供依据。9.3 计划分为
13、为哪些类型型？一：长期计计划和短期期计划。长长期计划：描述了组组织在较长长时期的发发展方向和和方针，绘绘制了组织织长期发展展的蓝图。短短期计划：具体地规规定了组织织地各个部部门在目前前地各个较较短的时期期阶段，特特别是最近近的时段中中。二：从职能能空间分类类，可将计计划划分为为业务计划划、财务计计划、人事事计划。三：战略性性计划、战战术性计划划。战略性性计划：指指用于整体体组织的，为为组织较长长时间设立立总体目标标和寻求组组织在环境境中的地位位的计划，具具有整体性性和长期性性。战术性性计划：规规定总体目目标如何实实现的细节节的目标四：具体性性计划、指指导性计划划。具体性性计划：具具有明确规规定
14、的目标标，不存在在模棱两可可。指导性性计划：规规定一些一一般的方针针和行动原原则，给予予行动者较较大的自由由处置权五：程序性性计划、非非程序性计计划9.4 计划编制制包括那几几个阶段的的工作？一：确定目目标：确定定目标是决决策工作的的主要任务务。二：认清现现在：目的的是寻求合合理有效的的通向对岸岸的途经实现目目的途经。三：研究过过去。研究究过去不仅仅是从过去去发生的事事件中得到到启示和借借鉴，更重重要的是探探讨过去通通向现在的的一些规律律。四：预测并并有效地确确定计划的的重要前提提条件五：拟定和和选择可行行性行动计计划六：制定主主要计划七：制定派派生计划：与基本计计划密切联联系的计划划八：制定
15、预预算，用预预算使计划划数字化。9.5 许多管理理人员认为为“计划跟不不上变化，所所以制定计计划根本没没用。”这种说法法对不对，为为什么？ 这这种说法不不对。计划划是对组织织在未来一一段时间内内的目标和和实现目标标途径的策策划和安排排。任何一一个管理者者，不论居居于什么层层次，在什什么样的部部门负责，都都必须做好好计划工作作。“计划跟不不上变化”主要是由由于计划没没做好。一一个好的计计划必须建建立在预测测的基础之之上，通过过事先评估估内外部环环境的变化化，在一定定程度上起起到防范风风险的作用用；同时计计划本身具具有灵活适适应性，可可以借助应应急计划和和滚动计划划等方法，不不断调整计计划实施中中
16、的偏差，使使计划符合合实际，从从而对管理理起到指导导作用。 计计划为组织织的发展提提供指导作作用。主要要作用有：应对变化化和不确定定性；使组组织集中全全力于目标标；使组织织的活动经经济合理；为控制工工作的开展展提供依据据。10战略略性计划10.1 战略环环境分析的的主要内容容是什么？一、外部一一般环境。1：政治治环境： 2：社会会环境： 3：经济济环境：宏宏观环境、微微观环境4：技术环环境： 55：自然环环境二：行业环环境。1：行业业竞争结构构分析 2：行业业内战略群群分析。行业竞争结结构分析11：行业内内现有的对对手的研究究a：竞争争对手基本本情况研究究 b：主要竞争争对手研究究c：主要要竞
17、争对手手的发展动动向研究 22：入侵者者研究。影影响行业进进入的障碍碍因素主要要有：规模模经济、产产品差别化化、转移成成本、资本本需求、在在位优势、政政府投资33：替代品品生产商研研究a：判判断哪些产产品是替代代品b：判判断哪些替替代品可能能对企业经经营构成威威胁4：买买方讨价还还价的能力力研究5：供应商的的讨价还价价能力研究究。行业内战略略群分析11：行业战战略群（战战略集团）属属于次行业业。战略群群：某一行行业内在某某些战略特特征方面相相同或相似似的公司集集合行业战战略群在竞竞争利润率率方面的差差异是由于于“移动壁垒垒“的存在，与与“进入壁垒垒”抵抗产业业外的企业业入侵的作作用相似，“移动
18、壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。三：竞争对对手（如何研究究竞争对手手？）。1：竞争争对手研究究的第一步步识别竞竞争对手AA：可以克克服进入壁壁垒，进入入本行业的的企业。BB：进入本本行业可以以产生明
19、显显的协同效效应的企业业C：其战战略实施而而会自然地地进入本行行业的企业业D：那些些通过向后后向前一体体化进入本本行业的买买方或贷方方。2：竞争争对手分析析的目的是识别别在行业竞竞争可能成成功的战略略的性质，竞竞争对手对对各不同战战略可能做做出的反映映以及竞争争对手对行行业变迁及及其更广泛泛的环境变变化可能作作出的反应应。A：“未来目标标”研究主要要考察竞争争对手的远远景和使命命陈述B：“假设”研究主要要是考察竞竞争对手在在本行业中中经营的历历史，在其其他行业经经营的历史史，对本行行业经营传传统的认识识。C“现行战略略”研究。主要考察察竞争对手手现行的基基本战略姿姿态，各职职能战略及及发展战略
20、略。D：“能力”研究主要要考察竞争争对手强弱弱之所在。四：关于企企业自身。关于企业业自身和竞竞争对手的的比较可以以借用波特特的“价值链”分析法企企业的各种种价值活动动分为两类类：基本活活动、辅助助活动。基基本活动：内部后勤勤、生产作作业、外部部后勤、市市场营销与与销售、顾顾客服务。辅辅助活动：企业基础础设施、人人力资源管管理、技术术开发、采采购。五：顾客（目目标市场）（一一）总体市市场分析。市市场的主要要特征可用用a：市场场容量b：市场交易易便利程度度 两个个指标描述述。（二）市市场细分11：市场细细分可以分分为以下三三个阶段aa：调查阶阶段 b：分析阶段段 c：细细分结果描描述阶段22：典型
21、的的消费品市市场细分变变量有四类类a：地理理因素b：人口统计计因素c：心理特征征因素d：行为因素素 3：典典型的工业业品市场细细分变量有有四类a：地理因素素b：生产产运作变量量c：采购购方式因素素d：状态态因素（三三）目标市市场确定。企企业必须评评价各细分分市场并选选择企业所所服务的目目标市场11：评价细细分市场的的主要目标标a：细分分市场规模模及其成长长状况b：细分市场场结构的吸吸引力c：企业的目目标和资源源状况2：细分市场场特征。可可测量性、丰丰富性、可可接近性、可可实现性（四四）产品定定位。是企企业为了满满足目标市市场，确定定产品的功功能、质量量、价格、包包装、销售售渠道、服服务方式等等
22、等，相应应的战略选选择方式：抢先定位位策略、10.2 波特的的行业竞争争结构分析析的主要内内容是什么么？行业竞争结结构分析11：行业内内现有对手手研究a：竞争对手手基本情况况研究 b：主要要竞争对手手研究c：主要竞争争对手的发发展动向研研究；2：入侵侵者研究。影影响行业进进入的障碍碍因素主要要有，规模模经济、产产品差别化化、转移成成本、资本本需求、在在位优势、政政府投资；3：替代代品生产商商研究a：判断哪些些产品是替替代品b：判断哪些些替代品可可能对企业业经营构成成威胁；4：买方方讨价还价价的能力研研究；5：供应应商的讨价价还价能力力研究。10.3 入侵者者研究的主主要内容有有哪些？什什么是进
23、入入障碍？影影响进入障障碍的因素素有哪些？入侵者研究究就是研究究某一行业业被入侵的的威胁大小小。即研究究：行业入入侵障碍、行行业产品价价格水平、行行业对入侵侵者的报复复能力以及及对入侵者者报复的估估计。进入障碍：是指影响响某一组织织进入某一一行业的相相关因素。影影响行业进进入障碍的的因素有11：规模经经济。规模模经济表明明企业只有有达到一定定的规模才才有可能收收回经营过过程中的损损耗。2：产品差异异化：产品品差异化迫迫使入侵者者需耗费大大量资金重重新建立一一个品牌。33：转移成成本。转移移成本越大大，行业越越难侵入。44：资本需需求。5：在位位优势。6：政府府政策。10.4 企业基基本战略选选
24、择包括哪哪些方面？战略选择的的实质是企企业选择恰恰当的战略略，从而扬扬长避短，趋趋利弊害和和满足顾客客。一：基本战战略姿态。基基本战略姿姿态选择的的基本原则则：总成本本领先战、特特色优势战战略、目标标集聚战略略。二：核心能能力在企业业内外成长长和扩张的的战略。企企业成长的的基础是核核心能力。一项能力能成为企业的核心能力，必须通过三项检验1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值；2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。三、
25、防御性性战略。常常采用的防防御性战略略有收缩、剥剥离、清算算等10.5 什么是是企业的核核心竞争力力，它有什什么特点？ 核核心竞争力力是一组先先进技术的的组合，是是企业将技技术、治理理机制和集集体学习有有机结合的的产物，是是企业可以以在多个事事业中使用用和产生效效益的一种种关键能力力。核心竞竞争力包括括使公司区区别于其他他公司的专专业知识和和技能，使使这些专业业知识和技技能相互结结合的业务务过程和管管理方式。从从短期看，公公司的竞争争力在于现现有产品的的价格、性性能特征；从长期看看，公司的的竞争力在在于使用更更低地的成成本和更快快的速度建建立核心竞竞争力的能能力。 核核心竞争力力的特征主主要有
26、：延延展性。核核心竞争力力为通往多多种市场提提供潜在通通道；用户户价值：核核心竞争力力应该对最最终产品所所体现的消消费者福利利有显著的的贡献；独独特性。核核心竞争力力应使竞争争者难以模模仿。10.6 在企业业经营中，“以不变应万变”是对的吗？为什么？ 组组织并没有有基本不变变的管理之之道，如果果管理之道道不变，也也就没有管管理特色、经经营特色了了；环境的的变化对组组织内部有有限资源的的配置有很很大的影响响；环境的的变化是绝绝对的，而而且随着时时代的发展展，技术的的进步，变变化的速率率越来越快快，程度也也越来越大大，可以说说管理的基基本问题就就是要在应应付变动的的环境中进进行有效地地资源配置置。
27、企业要要不断的调调整自己，适适应市场的的变化。所所以，“以不变应应万变”的说法是是不正确的的。12 计计划的实施施12.1 什么是目目标管理？其特点是是什么？如如何利用目目标管理组组织计划的的实施？一：目标管管理的基本本思想。 目目标管理是是美国管理理学家彼得得德鲁克11954年年提出的。11，企业的的任务必须须转化为目目标，企业业管理人员员必须通过过这些目标标对下级进进行领导并并以此来保保证企业目目标的实现现。 2，目目标管理是是一种程序序，使一个个组织中的的上下各级级管理人员员会一起来来制订共同同的目标，确确定彼此的的成果责任任。3，每每一个企业业管理人员员的分目标标都是企业业总目标对对他
28、的要求求。 4，管管理人员和和工人是靠靠目标来管管理，由所所要达到的的目标为依依据，进行行自我指挥挥、自我控控制，而不不是由他的的上级来指指挥和控制制5，企业业管理人员员对下级进进行考核和和奖惩也是是依据这些些分目标。二：目标所所具有的特特征1：目标的的层次性：组织目标标形成一个个有层次的的体系，范范围从广泛泛的组织战战略性目标标到特定的的个人目标标。2：目标网网络。从某某一具体目目标的实施施规划的整整体协调方方面来进行行工作。内内涵4点：a：目标标和计划很很少是线性性的，目标标和规划形形成一个相相互联系着着的网络bb：主管人人员必须确确保目标网网络中的每每个组成部部分要相互互协调。CC：组织
29、中中的每个部部门在制订订自己部门门的目标时时，必须要要与其他部部门相协调调D：组织织制订各种种目标时，必必须要与许许多约束因因素相协调调3：目标的的多样性4：目标的的可考核性性5：目标的的可接受性性6：目标的的挑战性7：目标的的伴随信息息反馈性三：目标管管理的过程程1：制订订目标（包包括确定组组织的总体体目标和各各部门的分分目标）22：明确组组织的作用用3：执行行目标4：成果评价价 5：实实行奖惩66：制订新新目标并开开始新的目目标管理循循环。12.2 滚动计计划有何特特点？滚动计划方方法是根据据计划的执执行情况和和环境变化化情况定期期修订未来来的计划，并并逐期向前前推移，使使短期计划划、中期
30、计计划有机结结合起来。滚动计划法法可以避免免各种不确确定性可能能带来的不不良后果。其其优点十分分明显。11：滚动计计划更加实实际，并且且使战略性性计划的实实施也更加加切合实际际。2：滚滚动计划方方法使长期期计划和中中期计划与与短期计划划相互衔接接。3：滚滚动计划方方法加强了了计划的弹弹性，这对对于环境剧剧烈变化的的时代来说说尤为重要要。12.3 网络计计划技术基基本原理是是什么？一：网络计计划技术的的基本步骤骤。原理：把一项工工作或项目目分成各种种作业，然然后根据作作业顺序进进行排列，通通过网络对对整个工作作或项目进进行统筹规规划和控制制，以便用用最小的人人力物力财财力，用最最高的速度度完成工
31、作作。网络计计划技术的的基本步骤骤：参考书本pp378页页的图表。二:网络图图在网络图图中最基本本的三个要要素： 工工序、事项项、路线。网络图：书本p379页三：网络计计划技术的的评价1：能把整个个工程的各各个项目的的时间顺序序和相互关关系清晰的的表明，并并指出了完完成任务的的关键环节节和路线22：可对工工程的时间间进度与资资源利用实实施优化33：可事先先评价达到到目标的可可能性4：便于组织织与控制55：易于操操作，适用用于各行各各业和各种种任务13组织织设计13.1 管理幅度度问题是如如何提出的的？如何确确定有效的的管理幅度度和合理的的管理层次次？管理幅度决决定了组织织中的管理理层次，从从而
32、决定了了组织结构构的基本形形态。“管理层次次”与“管理幅度度”的反比关关系决定了了两种基本本的管理组组织的结构构形态：扁扁平结构形形态、锥形形结构形态态。扁平结构：指组织规规模已定，管管理幅度较较大，管理理层次较少少的一种组组织结构形形态。优点点：层次少少，信息传传递速度快快，尽早发发现信息反反馈的问题题，尽早解解决，信息息失真可能能性小。缺缺点：a：主管不能能对每位下下属有充分分的了b：主管得到到的信息太太多，不利利于及时利利用。锥形结构：指管理幅幅度较小，从从而管理层层次较多的的高、尖、细细型的金字字塔形态优优点与局限限性正好与与“扁平结构构”相反。影响管理幅幅度的因素素。1：管理理者和被
33、管管理者的工工作能力。2：工作作内容和性性质。a：主管管所处的管管理层次。b：下属属工作的相相似性。c：计划划的完善程程度。 d：非非管理事物物的多少。3：工作作条件。a：助手手的配备情情况。 b：信信息手段的的配备情况况。c：工作作地点的相相近性。4：工作作环境。有有效的管理理幅度和管管理层次取取决于企业业组织所处处的状态和和他们的影影响因素。13.2 组织设设计的任务务是什么？组织设计计的原则有有哪些？组织设计的的任务：组组织设计要要完成以下下三个步骤骤的工作。1：职务务设计与分分析。 2：部部门划分。 3：结结构的形成成。组织设计的的原则（一）因事事设职和因因人设职相相结合的原原则。1：
34、组织设计计往往不是是全新的，进进行再度调调整时，要要考虑“事事有人人做”而非“人人有事事做”2：组织织中的工作作最终是要要靠人完成成的，不能能完全招聘聘社会上的的人员来满满足企业的的所有需要要。3：任任何组织首首先是人的的集合，而而非是事和和物的集合合（二）权责责对等的原原则（职权权和职责对对等）（三）命令令统一的原原则。13.3 何谓部部门化？部部门化的形形式有哪些些？ 部部门化是指指按照职能能相似性，人人物活动相相似性或关关系紧密型型的原则把把组织中的的专业技能能人员分类类集合在各各个部门内内，然后配配以专门的的管理人员员来协调领领导，统一一指挥。 部部门化的形形式有：职职能部门化化，地域
35、部部门化，产产品或服务务部门化，顾顾客部门化化，流程部部门化，矩矩阵型结构构和动态网网络型结构构。13.4 有哪些些因素影响响组织设计计？一、经营环环境对企业业组织设计计的影响。主主要影响因因素有任务务环境和一一般环境。稳稳定的经营营环境相应应设计出稳稳定的组织织结构，富富于变化的的环境，要要求组织机机构灵活。二、经营战战略对企业业组织设计计的影响。11：“保守型战战略”的企业领领导可能认认为，企业业面临的环环境是较为为稳定的，需需求不再有有大的增长长变化。在在组织设计计上强调管管理和生产产的规范化化程度。22：“选择风险险型战略”的领导则则可能认为为环境复杂杂多变，需需求高速增增长，市场场变
36、化很快快，机遇和和挑战并存存3：“分析型战战略”介于前两两。它力求求在两者之之间保持适适当的平衡衡，所以其其组织结构构设计兼具具刚性和柔柔性的特征征。三、技术及及其变化对对企业组织织设计的影影响。1：经营成功功的企业的的组织结构构，与其所所属的技术术类型有着着相互对应应的关2：成功的单单件小批生生产和连续续生产的组组织具有柔柔性结构而而成功的大大批量生产产的组织具具有刚性结结构。3：信息技术术的发展更更有利于组组织机构扁扁平化，有有利于给下下属更多的的自主权。四、企业发发展阶段对对企业组织织设计的影影响。1：创业阶段段组织结结构不正规规，协调降降低在最低低限度2：职能发展展阶段组织结构构建立在
37、职职能专业化化的基础上上3：分析析阶段组织结构构以产品或或地区事业业部为基础础来建立，目目的是在企企业内部建建立“小企业”使后者按按创业阶段段的特点来来管理4：参谋激增增阶段行政管理理增加了许许多参谋助助手，会影影响组织中中的统一命命令5：再再集权阶段段五、规模对对企业组织织设计的影影响。考察察规模对组组织设计的的影响要从从以下几个个方面考虑虑1：规范范化2：分分权化3：复杂性44：专职管管理人员的的数量。13.5如如何合理的的运用集权权和分权？集权与分权权的相对性性。集权：指指决策权在在组织系统统中较高层层次的一定定程度的集集中；分权：指指决策权在在组织系统统中较低管管理层次的的程度上分分散
38、。组织中的集集权倾向。（一）集集权倾向产产生的原因因。集权倾倾向主要与与组织的历历史和领导导的个性有有关，但有有时也可能能是为了追追求行政上上的水平11：组织的的历史2：领导的个个性3：政政策的统一一与行政的的效率。 过分集权的的弊端1：降低决策策的质量 2：降低低组织的适适应能力33：降低组组织成员的的工作热情情。分权及其实实现的途经经。分权的的标志1：决策的频频度：频度度越大，分分权越高22：决策的的幅度：涉涉及的范围围、职能越越多，分权权越高3：决策的重重要性（决决策的影响响程度和决决策涉及的的费用）44：对决策策的控制程程度。分权的影响响因素1：组织中有有利于分权权的因素aa：组织的的
39、规模 b：活活动的分散散性 c：培训管理理人员的需需要2：不不利于分权权的因素aa：政策的的统一性 b：缺乏乏受过良好好训练的管管理人员。13.6 分权的的主要途径径及其区别别？分权的途经经。权力分分散的两个个途经：11：组织设设计的制度度分配制度分权权2：主管管人员在工工作中的授授权制度分权和和授权区别别：1：制制度分权是是在详细分分析，认真真论证的基基础上进行行的，有一一定的必然然性，而授授权则根据据管理者的的能力，下下属的特长长而具有一一定的伴随随性；制度度分权是将将权力分配配给某一职职位，而授授权是将权权力委任给给某个下属属；3：制度度分权主要要是一条组组织工作中中的原则，以以及在此原
40、原则指导下下组织设计计的纵向分分工，而授授权则主要要是领导者者在管理工工作中的一一种艺术； 4：制制度分权相相对比较稳稳定。制度分权与与授权是相相互补充的的，都能使使较低层次次的管理人人员行使较较多的决策策权。14人员员配备14.1 人员配配备的任务务是什么？人员配备是是为每个岗岗位配备适适当的人，人人员配备的的任务可以以从组织和和个人这两两个不同的的角度去考考查。 1，从组织织需要的角角度考察：A，通过过人员配备备使组织系系统开发运运转。B，为组织发发展准备干干部力量。CC，维持成成员对组织织的忠诚。 2，从组织织成员配备备的角度考考察：A，通过过人员配备备，使每个个人的知识识和能力得得到公
41、正的的评价。B，通过人人员配备，使使每个人的的知识和能能力得到不不断发展，素素质得到不不断提高。14.2 管理人人员考评的的内容是什什么？ 11，贡献考考评指考核核和评估在在一定期间间内担任某某个职务的的过程中对对实现企业业目标的贡贡献。注意意2个问题题：A，应尽尽可能把个个人的努力力和部门的的成就区别别开来。BB，贡献考考评既是对对下属的考考评也是对对上级的考考评。 2，能力考考评 应从从管理人员员的决策能能力、用人人能力、沟沟通能力、创创新精神和和正派作风风等方面进进行考评。14.3 工作分分析的作用用和内容是是什么？如如何在此基基础上评估估管理人员员的需要量量？工作分析的的内容：一一：确
42、定人人员需要主要以以设计“职务数量量和类型”为依据。二二：选配人人员。三：制定和实实施人员培培训计划。企业组织应应根据以下下因素确定定管理人员员需要量11：组织现现有的规模模、机构和和岗位 2：管理理人员的流流动性3：组织发展展的需要。14.4 为什么既既要考评管管理人员的的贡献又要要考评其能能力？管理理人员考评评的目的和和作用是什什么？管理人员选选聘的标准准。1：组组织中不同同层次不同同职能的机机构管理职职务，需要要完成不同同的工作，要要求职务担担任者具备备不同的知知识和技能能。2：选聘管管理干部的的主要依据据既要看其其贡献，又又要看其发发展潜力，是是否胜任更更重要的工工作。可以以考察其计计
43、划能力、组组织能力、决决策的能力力、沟通的的能力、正正直诚信的的品质等等等。管理人员考考评的目的的和作用11：为确定定管理人员员的工作报报酬提供依依据2：为为人事调整整提供依据据3：为管管理人员的的培训提供供依据4：有利于促促进组织内内部的沟通通14.5 为什么么会出现彼彼得现象？如何防止止彼得现象象的出现？彼得现象在实行行等级制度度的组织里里，每个人人都崇尚爬爬到能力所所不逮的层层次，由于于组织中经经常有些管管理人员在在提升后不不能保持原原来的成绩绩，因此可可能给组织织带来效率率的滑坡。如何防止“彼得现象象”呢？积极极的方法应应从彼得现现象产生的的原因出发发。我们提提拔的管理理人员往往往主要
44、根据据过去的工工作成绩和和能力。在在较低层次次上表现优优秀，能力力突出的管管理者能否否胜任较高高层次的管管理工作？答案是不不肯定的。检检验某个管管理人员是是否具备担担任较高职职务的条件件的可行方方法，是安安排他临时时担任某个个职务的“代理”职务。通通过对代理理者的考察察，组织可可以更好地地了解他地地独立工作作地能力。如如果在“代理”过程中，遇遇事不作主主，惊慌失失措，将“代理”转化为“正式”显然是不不对的。由由于代理只只是临时的的工作，取取消代理不不会对本人人造成太大大的打击，也也可以帮助助组织避免免一次错误误的提拔。15组织织力量的整整合15.1 正式组组织和非正正式组织有有何区别？非正式组
45、组织对组织织目标的实实现有何影影响？如何何有效地利利用非正式式组织？组织设计的的结果形成成正式组织织。正式组组织的活动动以成本和和效率为标标准，要求求组织成员员为了提高高活动效率率和降低成成本而确保保形式上的的合作，并并以正式的的物质与精精神奖励或或惩罚来引引导他们的的行为。维维系正式组组织的是一一种理性原原则。非正正式组织是是伴随着正正式组织的的运转而形形成的，非非正式组织织主要以感感情和融洽洽的关系为为标准把成成员维系在在一起。非正式组织织的影响（一一）非正式式组织的积积极作用11：可以满满足职工的的需要2：人们在非非正式组织织中的接触触会使相互互之间的关关系更为和和谐、融洽洽，从而易易于
46、产生和和加强合作作的精神。33：非正式式组织是一一种非工作作性的关系系，但是他他们对其成成员在正式式组织中的的工作情况况也往往是是非常受重重视的。44：非正式式组织也是是某种社会会环境中存存在的。（二二）非正式式组织可能能造成的危危害1：非非正式组织织的目标与与正式组织织的冲突，可可能对正式式组织的工工作产生极极为不利的的影响。22：非正式式组织要求求成员一致致性的压力力，往往会会束缚成员员的发展。33：非正式式组织的压压力还会影影响正式组组织的变革革，发展组组织的惰性性。积极发挥非非正式组织织的作用。1：首先先要认识到到非正式组组织存在的的客观必要要性和必然然性，鼓励励非正式组组织存在。2：
47、通过过建立和宣宣传正确的的文化来影影响非正式式组织的行行为规范，引引导非正式式组织提供供积极的贡贡献。15.2 组织中中为什么会会存在参谋谋关系？直直线关系与与参谋关系系的角色是是什么？如如何发挥参参谋人员的的作用？直线、参谋谋及相互关关系。直线线关系：由由管理幅度度的限制而而产生的管管理层次之之间的关系系。参谋关关系：伴随随着直线关关系产生的的，组织的的规模越大大，活动越越复杂，参参谋人员的的作用就越越重要。直直线关系是是一种指挥挥命令关系系，授予直直线人员的的是决策和和行动的权权力，而参参谋关系是是一种服务务和协助的的关系，授授予参谋人人员的是思思考、筹划划和建议的的权力。直线与参谋谋的矛盾。在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向。1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。正确发挥参参谋的作用用。（一）明明确职权关关系（二）授授予必要的的职能权力力1：参谋谋专家向他他们的直线线上司提出出意见和建建议，然后后把建议作作为指示传传达下级。22：参谋向向直线下级级传达信息息，并告诉诉后者如何何利用信息息。（三）向向参谋人员员