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1、管理者素质质模型构建建之道发布布日期:22006-8-233 16:49:444 被阅览数数：89 华夏基石/荆小娟 孙雪飞A公司是一一家从事高高新技术研研发的年轻轻的合资公公司，凭借借一支精干干的核心研研发团队，以以及几家母母公司与战战略合作伙伙伴的优势势互补，该该公司在新新技术研发发领域始终终处于领跑跑位置。随随着研发阶阶段首轮角角逐告罄，同同行业企业业间的竞争争逐渐浮出出水面，该该公司面临临从一个纯纯研发公司司向商业化化运作公司司的转型。如如何成功实实现组织转转型，以将将研发阶段段的竞争优优势保持到到商用化阶阶段？A公司逐渐渐意识到，保保证企业获获得持续成成功的立业业之本核心研发发团队的
2、稳稳定性显得得尤为重要要；同时，培培养一支优优秀的管理理者队伍，进进一步夯实实管理基础础，提升管管理内力，使使管理走上上前台引领领公司发展展，也成为为公司亟待待解决的核核心命题。为持续有效效激励并留留住公司的的核心研发发人员和管管理人员，A公司希望借助咨询公司的力量帮助他们建立“多重职业发展通道”，同时打通技术与管理通道之间的联系，建立员工成长与发展的多条路径。为实现员工在各条通道内的能力提升与职业发展，同时也为员工成功进行通道间转换，需要在技术和管理通道内分别建立衡量能力发展水平的“标准”。对于普通员员工，建立立职位所需需的能力标标准似乎不不是件难事事，但是面面对管理者者，A公司明显显感觉问
3、题题变得复杂杂了，他们们对以下这这些内容感感到很困惑惑：1. 面对对公司的发发展与转型型，对管理理者的能力力要求与对对普通员工工的是否一一样？2. 怎样样才能获得得管理者的的岗位胜任任标准？3. 对于于公司不同同级别的管管理者能力力要求是否否相同？为解决A公公司的困惑惑，我们首首先引入华华夏基石对对于不同类类别员工能能力管理方方式的研究究结论。我们认为，非非管理人员员与管理人人员的职位位性质与工工作内容复复杂程度不不同，决定定了对二者者需采用不不同的能力力管理模式式（见图11）。其中中，非管理理人员需要要他们凭借借在工作中中表现出来来的专业技技能为公司司创造绩效效，因此采采用“任职资格格管理系
4、统统”进行管理理。对于管理人人员来说，除除专业技能能之外，某某些先天禀禀赋的能力力是帮助其其有效承担担管理职能能的重要因因素，因此此采用“素质模型型管理系统统”对其进行行管理。图1 能能力冰山模模型一般意义上上讲，管理理者素质模模型需要回回答那些指指向高绩效效的、能够够区分优秀秀管理者与与一般管理理者的关键键素质要素素是什么。而而A公司不仅仅需要建立立管理者素素质模型，而而且希望通通过模型构构建明确对对管理者的的能力要求求，为管理理者实现能能力提升与与职业发展展，以及员员工从技术术通道向管管理通道的的转换，提提供衡量与与评价标准准。由此，我我们将A公司管理理者素质模模型构建工工作的重点点锁定在
5、：提炼关键键素质要素素，并对不不同级别管管理者各素素质层级要要求进行设设定。在明确管理理者与普通通员工能力力要求差异异的基础上上，我们借借助以下四四个步骤获获取对A公司不同同级别管理理者的素质质要求：Step11.确定管管理者素质质模型构建建的思路与与方法探讨管理者者应具备的的素质，需需要关注现现实性和牵牵引性两个个角度： 从现实性角度度：A公司现有有优秀管理理者可以作作为素质模模型构建的的内部标杆杆；同时，公公司内部已已经形成的的针对管理理者的相关关制度，也也可作为模模型构建的的参考内容容。 从牵引性角度度：A公司未来来发展的战战略目标和和正在逐步步形成的公公司文化，将将对管理者者提出要求求
6、；另外，部部分同行业业知名公司司已形成的的、符合其其自身特点点的管理者者素质模型型（要素），也也可作为参参照和修订订模型的外外部标杆。同时，为保保证模型开开发结果的的科学性和和准确性，我我们采取定定量、定性性相结合的的方法：一一方面，通通过资料编编码和统计计各要素提提及率等定定量方法，分分析管理者者应具备的的素质特点点；另一方方面，通过过资料分析析与演绎等等定性方法法，提炼管管理者应具具备的关键键素质要素素。依据现实性性与牵引性性相结合的的原则，结结合定量与与定性两种种研究方法法，我们采采用四种方法提提炼A公司管理理者的关键键素质要素素（见图22）。 图2 A公司管管理者素质质模型构建建方法作
7、为管理者者素质研究究的经典方方法优秀管管理者半结结构化访谈谈是我们整整个模型构构建过程的的主体和灵灵魂，此种种方法获得得的结果，将将作为后续续研究的基基础。而另另外三种方方法得到的的结果，将将分别与优优秀管理者者半结构化化访谈方法法的结果进进行对比分分析，以达达到进一步步补充和完完善模型的的目的。Step22.提炼管管理者关键键素质要素素，构建素素质模型在确定素质质要素和模模型结构阶阶段，我们们分别利用用上述四种方法提提炼优秀管管理者所应应具备的关关键素质，并并通过对比比分析获得得的结果，确确定A公司管理理者素质模模型的组成成要素。在在此基础上上，通过分分析A公司管理理者的角色色定位，剖剖析各
8、要素素之间的内内在联系，获获得管理者者素质模型型的结构。1、利用“优秀管理理者半结构构化访谈”方法提炼炼关键素质质优秀管理者者半结构化化访谈关注注优秀管理理者具备的的素质特点点，并以他他们为标杆杆建立管理理者素质模模型。这种种方法通过过设置若干干问题，引引导被访谈谈人进行发发散式回答答，从而挖挖掘他们身身上存在的的促使其成成为优秀管管理者的潜潜在素质。在在访谈中，除除了需要了了解管理者者的管理经经历和工作作职责，最最为关键的的是进行行行为事件访访谈（BeehaviiorallEveentIInterrvieww，BEI），即即请被访谈谈人详细叙叙述工作过过程中感到到最为成功功和最为失失败的事件
9、件。为了避避免遗漏某某些关键素素质要素，在在BEI访谈谈结束后我我们还请管管理者总结结了他们认认为A公司的优优秀管理者者应具备的的素质。通过对A公公司选取的的优秀管理理者进行半半结构化访访谈，以及及对访谈结结果的录音音与文字转转写，最终终获得超过过20万字的的文字材料料。利用专专门的编码码软件，我我们对访谈谈结果进行行了分析与与编码（见见图3）。编码码时各项素素质的名称称主要来自自华夏基石石素质辞典典，但是具具体到某些些素质的命命名，根据据编码内容容进行了必必要调整，使使之尽量符符合A公司的特特点和语言言风格。统统计各项素素质的相对对提及频次次之后，我我们获得了了A公司管理理者所应具具备的关键
10、键素质要素素。图3 编编码过程示示意在对A公司司访谈结果果编码时，我我们关注了了两方面内内容：首先，为使使编码有的的放矢，我我们参照管管理者在访访谈中总结结的关键素素质，提前前确定了编编码树（即即关键素质质要素及其其内在逻辑辑关系），并并在具体编编码过程中中根据实际际编码内容容不断对其其进行补充充和调整。其次，由于于素质命名名是一个极极具创造性性的过程，为为保证素质质名称的准准确性，我我们利用管管理者“原汁原味味”的语言对对素质要素素进行描述述，保证了了最后的素素质命名有有章可循。2、利用“公司战略略和文化演演绎”方法提炼炼关键素质质公司的战略略目标将从从未来发展展角度对管管理者素质质提出新的
11、的期望，同同时，每个个公司个性性化的文化化因素，也也会导致对对管理者素素质有不同同要求。基基于此番考考虑，我们们认为：根根据A公司的战战略目标进进行素质演演绎，将对对模型构建建具有导向向性和牵引引性的作用用；并且，分分析A公司的文文化因素对对于管理者者提出的要要求，也将将对模型构构建提供有有益的补充充。然而现实是是，A公司成立立较短，并并未形成清清晰的发展展战略与公公司文化。为为解决这一一问题，我我们将公司司战略、文文化演绎与与优秀管理理者访谈捆捆绑进行，即即在对管理理者，尤其其是公司高高层进行访访谈时，将将公司未来来发展战略略和文化导导向纳入到到问题中，通通过互动交交流的方式式，了解AA公司
12、的相相关信息。由此，借助助访谈，并并通过总结结、分析与与演绎，得得到了A公司发展展战略和文文化导向对对管理者素素质的要求求。对比优优秀管理者者访谈获得得的结果，我我们发现两两种方法提提炼的素质质要素有很很多重合，对对于那些战战略文化演演绎方法独独自强调的的个别要素素，考虑到到其重要性性和导向性性，最终也也将其纳入入模型。3、利用“公司内外外部资料分分析”方法提炼炼关键素质质管理者素质质模型除了了强调未来来牵引性，亦亦不能忽视视现实性，即即不能忽略略公司现有有管理制度度、流程等等对管理者者提出的要要求。因此此，我们从从A公司的内内外部资料料入手，分分析其中与与管理者素素质相关的的内容，以以补充和
13、完完善前两种种方法提炼炼的关键素素质。寻找“相关关资料”的过程需需要咨询师师具有较强强的敏感性性，由于AA公司并没没有太多关关于管理者者能力要求求的文字材材料，因此此我们只能能发挥主观观能动性自自己寻找。有有时一些表表面看起来来与管理者者素质关系系不大的资资料，也能能“为我所用用”，最终A公司会议议室悬挂的的标语也成成为我们的的分析内容容之一。4、利用“标杆企业业管理者素素质模型研研究”方法提炼炼关键素质质由于素质模模型构建强强调挖掘导导致管理者者产生高绩绩效的“潜在”能力要素素，而这些些要素往往往与管理者者从事的具具体工作领领域和内容容相分离，在在不同行业业、不同企企业之间具具有共通性性，因
14、此我我们搜集了了与A公司同行行业的知名名公司、其其他行业优优秀公司的的管理者素素质模型，以以及相关理理论研究成成果，作为为模型构建建的外部标标杆。通过过收集、分分析此类信信息，研究究各素质要要素的提及及率，我们们总结出了了对管理者者素质的普普遍要求与与规律。为保证与前前三种方法法获得结果果具有可比比性，在统统计素质要要素提及率率时，仍然然以华夏基基石素质辞辞典作为分分析框架（具具体方法详详见图4）。图4 外外部标杆参参照研究方方法对比前三种种方法获得得的素质要要素，我们们利用外部部标杆研究究获得的成成果对素质质模型进行行了进一步步的补充与与修正。5、整合四四种方法获获得的结果果，确定模模型结构
15、整合四种方方法获得的的结果，最最终得到AA公司管理理者的关键键素质要素素。通过分分析我们发发现，无论论A公司研发发部门还是是非研发部部门的管理理者，都肩肩负着两项项使命：一一是带领自自己的团队队完成组织织分配的各各项任务；二是管理理自己的团团队，使其其更好地为为公司发挥挥作用。由由此，基于于对A公司管理理者角色定定位和主要要职责的分分析，我们们明确了各各要素之间间的内在联联系，形成成A公司管理理者素质模模型结构（详详见图5）。图5 AA公司管理理者素质模模型结构示示例Step33.开发素素质要素定定义及分级级标准确定了关键键素质要素素和模型结结构，我们们的开发工工作并没有有结束，因因为这样一一
16、个只有骨骨架没有实实质内容的的管理者素素质模型并并不能帮助助A公司解决决实际问题题。A公司更强强调获得对对不同级别别管理者的的具体素质质要求。因因此为明确确模型中各各项素质要要素的具体体含义，并并设定不同同级别管理理者的素质质层级，我我们首先根根据编码内内容和素质质辞典撰写写素质定义义，然后根根据定义和和A公司的实实际需要开开发各项素素质的分级级评价标准准。在对每项素素质进行分分级时，我我们将管理理者各项关关键素质的的具备程度度看作一个个连续体，一一端表示“具备的程程度非常低低”，另一端端表示“具备的程程度非常高高”。考虑到到牵引性（需需要将管理理者某项素素质的具备备程度细分分为多少层层级？）
17、与与现实性（划划分出来的的每个层级级是否能够够有相应的的管理者被被套入？）两两方面的要要求，将连连续体均分分为4个层级（详详见图6），分别别开发各层层级的行为为标准，为为未来进行行素质评价价、明确各各级管理者者的具体素素质要求提提供基础。图6 素素质要素层层级划分示示意作为管理者者素质模型型的重要组组成部分，除除了前面提提到的“管理者素素质模型结结构图”，我们还还为A公司提供供了每项素素质要素的的定义和分分级标准（详详见图7）。其中中，“素质定义义”描述了该该项素质要要素所指的的具体内容容，“分级标准准”描述了每每个层级所所应关注的的关键行为为标准。图7 AA公司管理理者关键素素质定义和和分级
18、标准准示例Step44.不同级级别管理者者素质层级级设定获得了各项项素质定义义和分级标标准，接下下来A公司关注注的是：如如何确定不不同级别管管理者所应应达到的各各项素质层层级？为避免层级级设定的主主观性，我我们利用已已开发的素素质定义和和分级标准准，对不同同级别优秀秀管理者的的访谈结果果进行第二二次编码。与与素质模型型构建时的的编码方式式不同，此此次编码不不再关注各各项素质的的提及率，而而是访谈内内容与素质质层级的对对应关系。由于实施优优秀管理者者半结构化化访谈时并并没有获得得关于素质质定义和分分级标准的的具体内容容，因此编编码结果只只能作为参参考，具体体设定层级级时还需要要根据实际际编码内容
19、容和A公司对管管理者提出出的牵引性性要求进行行微调。通通过在第二二次编码结结果基础上上的微调，同同时结合AA公司高层层和人力资资源管理人人员的反馈馈意见，最最终确定了了不同级别别管理者的的各项素质质要求（详详见表1）。表1 AA公司不同同级别管理理者素质层层级设定结结果示例主管经理高级经理自我管理有效沟通 （2级）有效沟通 （3级）有效沟通 （4级）追求卓越 （2级）追求卓越 （3级）追求卓越 （3级）业务管理有效执行 （2级）有效执行 （3级）有效执行 （4级）团队管理团队建设 （1级）团队建设 （2级）团队建设 （3级）至此，我们们完成了全全部素质模模型构建和和不同级别别管理者素素质层级设
20、设定工作。回回顾整个开开发过程，我我们感到最最大的亮点点在于解决决了素质模模型构建的的两大难题题：1、利用现现实性与牵牵引性、定定量与定性性相结合的的方式，全全面获取并并分析企业业内外部与与管理者素素质要求有有关的内容容，保证了了开发结果果的科学性性与准确性性使得素素质模型开开发的结果果令人信服服。2、对不同同级别管理理者的素质质要求进行行设定，为为后续进行行管理者素素质评价，引引导管理者者素质发展展，以及打打通多重职职业发展通通道之间的的联系奠定定了基础使得素素质模型开开发的结果果切实可用用。作者简介：荆小娟 北京华夏夏基石人力力资源顾问问有限公司司知识管理理总监、资资深咨询师师孙雪飞 北京华夏夏基石人力力资源顾问问有限公司司咨询师作作者:荆小小娟 孙雪雪飞