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1、平衡记分卡浅议平衡记分卡（,简称）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。一、平衡记分卡的来源哈佛商学院院的罗伯伯特.卡卡普兰（哈哈佛商学学院的领领导力开开发课程程教授）和和诺朗诺诺顿研究究所所长长大卫.诺顿（复复兴全球球战略集集团创始始人兼总总裁）经经过为期期一年对对在绩效效测评方方面处于于领先地地位的112家公公司的研研究后，发发展出一一种全新新的组织织绩效管管理方法法，即“平衡记记分卡”，并发发表于119922年1/2月号号的哈哈佛商业业评论中中。二、平衡记记分卡的的基本内内容平衡记分卡卡打破了了传统的的只注重重财务指指标的业业绩管理理方法，认
2、认为传统统的财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事情情。在工工业时代代，注重重财务指指标的管管理方法法还是有有效的，但但在信息息社会里里，传统统的业绩绩管理方方法并不不全面。组组织必须须通过在在客户、供供应商、员员工、组组织流程程、技术术和革新新等方面面的投资资，获得得持续发发展的动动力。基基于这种种认识，平平衡记分分卡方法法认为，组组织应从从四个角角度审视视自身业业绩：客客户、业业务流程程、学习习与成长长、财务务。平衡记分卡卡中的目目标和评评估指标标来源于于组织战战略，它它把组织织的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标。1、在客客户方面面：管理理者们确确认了组组织将要要参与竞
3、竞争的客客户和市市场部分分，并将将目标转转换成一一组指标标，如市市场份额额、客户户留住率率、客户户获得率率、顾客客满意度度、顾客客获利水水平等。2、在业业务流程程方面：为吸引引和留住住目标市市场上的的客户，满满足股东东岁财务务回报的的要求，管管理者需需关注对对客户满满意度和和实现组组织财务务目标影影响最大大的那些些内部过过程，并并为此设设立衡量量指标。在在这一方方面，平平衡记分分卡重视视的不是是单纯的的现有经经营过程程的改善善，而是是以确认认客户和和股东的的要求为为起点、满满足客户户和股东东要求为为重点的的全新的的内部经经营过程程。3、在学学习和成成长方面面：确认认了组织织为了实实现长期期的业
4、绩绩而必须须进行的的对未来来的投资资，包括括对雇员员的能力力、组织织的信息息系统等等方面的的衡量。组组织在上上述各方方面的成成功必须须转化为为财务上上的最终终成功。产产品质量量、完成成订单时时间、生生产率、新新产品开开发和客客户满意意度方面面的改进进只有转转化为销销售额的的增加、经经营费用用的减少少和资产产周转率率的提高高，才能能为组织织带来利利益。4、在财财务方面面：列出出了组织织的财务务目标，并并衡量战战略的实实施和执执行是够够在为最最终的经经营成果果的改善善做出贡贡献。平衡记分卡卡中的目目标和衡衡量指标标是相互互联系的的，这种种联系不不仅包括括因果关关系，而而且包括括结果的的衡量和和引起
5、结结果的过过程的衡衡量相结结合，最最终反映映组织战战略。三、平衡记记分卡的的优点平衡记分卡卡不仅是是一种管管理手段段，也体体现了一一种管理理思想，就就是：（11）只有有量化的的指标才才是可以以考核的的；必须须将要考考核的指指标进行行量化。（22）组织织愿景的的达成要要考核多多方面的的指标，不不仅是财财务要素素，还应应包括客客户、业业务流程程、学习习与成长长。自平平衡记分分卡方法法提出以以后，其其对企业业全方位位的考核核及关注注企业长长远发展展的观念念受到学学术界与与企业界界的充分分重视，许许多企业业尝试引引入平衡衡记分卡卡作为企企业管理理的工具具。实施平衡记记分卡的的管理方方法主要要有以下下优
6、点：1、克服服财务评评估方法法的短期期行为；2、是整整个组织织行动一一致，服服务于战战略目标标；3、能有有效地将将组织的的战略转转化为组组织各层层的绩效效指标和和行动；4、有利利于各级级员工对对组织目目标和战战略的沟沟通和理理解；5、有利利于组织织和员工工的学习习成长和和核心能能力的培培养；6、实现现组织长长远发展展；7、通过过实施，提提高组织织整体管管理水平平。四、平衡记记分卡的的运用1998年年，通用用汽车欧欧洲公司司的战略略委员会会通过创创建平衡衡记分卡卡，达到到了提高高整个企企业联合合度以及及改善公公司创新新状况的的目的。该该公司分分布在不不同国家家的8个个业务单单位和112个职职能部
7、门门，遵照照一个共共同的流流程和样样式，开开发了各各自的记记分卡。在在美孚石石油公司司，平衡衡记分卡卡逐步成成为个人人记分卡卡的模板板。“美孚的的某个大大集团正正在从事事个人记记分卡的的工作，并并取得了了显著的的成效”，该公公司营销销和提炼炼部专家家T.说道。根据的的调查说说明，到到20000年为为止，在在财富富杂志志公布的的全世界界前10000位位公司中中有400%的公公司采用用了平衡衡记分卡卡系统。最最近由M.对2114个公公司的调调查中发发现，888%的的公司提提出平衡衡记分卡卡队与员员工报酬酬方案的的设计与与实施是是有帮助助的，并并且平衡衡记分卡卡所揭示示的非财财务的考考核方法法在这些
8、些公司中中被广泛泛运用于于员工奖奖金计划划的设计计与实施施中。博意门的管管理咨询询专家早早在19996年年就将平平衡记分分卡引入入中国。目目前在国国内有众众多专家家、学者者、企业业界人士士在讨论论平衡记记分卡的的推广与与运用问问题。随随着企业业改革的的不断深深入，绩绩效评价价越来越越受到管管理层的的重视，研研究平衡衡记分卡卡的学者者也由最最初的管管理会计计发展到到人力资资源管理理领域、战战略管理理领域。结束语平衡记分卡卡不仅强强调短期期目标与与长期目目标间的的平衡、内内部因素素与外部部因素间间的平衡衡，也强强调结果果的变动动因素，因因此平衡衡记分卡卡是一个个十分复复杂的心心痛。其其实施的的过程
9、中中一定会会遇到困困难。国国外平衡衡记分卡卡的7、88年实践践也证实实了这一一点。平衡记分卡卡如何在在业绩管管理中运运用关键业业绩指标标体系的的设计流流程摘要：关键键绩效指指标是结结合公司司战略远远景并分分解公司司战略，形形成战略略目标，并并寻求各各个战略略目标的的关键成成功因素素而采用用系统指指标体系系来反映映公司战战略的各各个执行行过程的的运作情情况，并并采取必必要的纠纠正措施施来维持持公司战战略依据据事先设设计的方方向前进进。为什么引入入关键绩绩效指标标目前中国企企业采用用的绩效效考核指指标一般般包括以以下类别别：外部关注指指标投资资者关注注指标：比如：每股收收益、市市盈率、每每股价格格
10、、每股股净资产产；政府府关注指指标：比比如国有有资产保保值增值值率、年年度税金金等。内部管理指指标财务务指标：比如销销售利润润率、等；非财财务指标标：比如如市场占占有率、人人员流动动率、合合同完成成情况等等。我们似乎有有了非常常良好的的完整的的指标体体系来维维护我们们的绩效效和反映映我们绩绩效改进进情况，但但是我们们却发现现所有的的指标都都是独立立、割裂裂的，没没有和公公司的战战略目标标结合起起来，也也没有有有效的支支撑公司司的战略略目标。我我们想一一想，这这样的指指标体系系能够给给我们什什么样的的启示和和帮助呢呢？这些些责备能能够帮助助公司在在未来的的市场竞竞争中取取得竞争争优势吗吗？正如一
11、位财财务分析析师认为为：很多多公司都都建立了了比较完完善的财财务分析析体系和和考核指指标，但但没有任任何的指指标体系系的建立立是和公公司战略略和经营营计划密密切联系系在一起起的，我我们如何何利用该该信息资资源来支支撑我们们的战略略发展和和监控我我们的内内部运作作效率。我们希望拥拥有一套套能够和和公司战战略结合合的绩效效指标体体系并采采用比较较直观和和简洁的的方式来来进行表表达。关键业绩指指标指导导公司业业绩管理理关键绩绩效指标标和公司司战略联联系 在在现代西西方的公公司管理理过程中中，已经经对战略略管理提提到了非非常高的的地位。战战略管理理对中国国中小企企业提升升市场竞竞争能力力、拓展展市场规
12、规模和整整合内部部资源和和信息、维维持公司司长期可可持续的的发展以以及未来来进行多多元化和和集团化化的运作作具有非非常重要要的意义义。从以上图形形我们可可以清晰晰的看到到中国中中小民营营企业的的成长轨轨迹，从从最初的的创业、成成长、成成熟、到到最终衰衰退的过过程。在在该过程程中我们们如何避避免中小小企业走走到我们们不希望望看到的的局面和和能够及及时的监监控企业业发展的的各个阶阶段并对对各个阶阶段的运运作进行行监控和和反映是是我们引引入关键键绩效指指标体系系的初衷衷，也是是帮助企企业建立立系统的的反映公公司战略略运作和和将公司司战略远远景和战战略目标标和日常常的策略略结合起起来的纽纽带。关键绩效
13、指指标（）是是结合公公司战略略远景并并分解公公司战略略，形成成战略目目标，并并寻求各各个战略略目标的的关键成成功因素素而采用用系统指指标体系系来反映映公司战战略的各各个执行行过程的的运作情情况，并并采取必必要的纠纠正措施施来维持持公司战战略依据据事先设设计的方方向前进进。在进行关键键绩效指指标体系系设计过过程中，我我们一般般将企业业绩效分分为以下下几个方方面：财财务绩效效（）；内部运运营()；学习习及成长长()；满足客客户需求求()。在设计过程程绩效指指标过程程中，我我们需要要关注合合理的平平衡及满满足：前前瞻性；滞后性性；外部部；内部部各个方方面对绩绩效指标标的要求求。在进行绩效效指标体体系
14、设计计过程中中，我们们一般使使用平衡衡记分卡卡的管理理工具来来进行该该项工作作。平衡衡计分卡卡在西方方的兴起起：最初平衡计计分卡是是作为绩绩效评估估的工具具运用于于绩效评评估过程程中，但但以后逐逐渐变化化为战略略和策略略结合的的管理工工具，并并取得了了良好的的实务效效果。哈佛大学教教授 及及 公司司总裁于于19990年针针对美国国12家家包括制制造及服服务业所所进行的的一项为为期一年年的组组织未来来之绩效效评估制制度研研究计划划计划完完成后二二位负责责人于119933年及119966年在哈佛管管理评论论发表表了“”及“ a ”两篇文文章，引引起广大大回响近近几年来来平衡计计分卡逐逐渐在实实务界
15、导导入并获获致相当当之成效效，发展展至今，平平衡计分分卡已不不再是一一种绩效效评估制制度而已已，甚至至已成为为相当有有用之策策略性管管理制度度。哈佛管理评评论 ( ) 将平平衡计分分卡评选选为近775年来来最具影影响力的的管理工工具之一一。美国财经杂杂志()一千大大企业中中，已有有40%成功导导入平衡衡计分卡卡。平衡计分卡卡简介平衡计分卡卡以公司司战略为为导向，寻寻找能够够驱动战战略成功功的关键键成功因因素（）（依依据公司司价值链链来分析析各个价价值增值值过程的的关键成成功因素素），并并建立与与之具有有密切联联系的指指标体系系来衡量量战略实实施过程程的状态态和采取取必要的的修改以以维持战战略的
16、持持续成功功。平衡记分卡卡是我们们在制订订关键绩绩效指标标时可以以采用的的非常有有用的工工具。为何称为平平衡呢？从三个个角度来来观察：1）外外部衡量量及内部部衡量之之间的平平衡，其其中外部部衡量强强调财务务面及顾顾客面，而而内部衡衡量强调调内部企企业流程程及学习习和成长长面。22）结果果面衡量量及未来来面衡量量。3）主主观面衡衡量及客客观面衡衡量之间间平衡。注释：关键键成功因因素：在影响公司司战略目目标实现现过程在在中的起起到比较较重要作作用及重重大影响响的因素素，如果果该因素素发生变变化将会会造成公公司战略略目标实实现的可可能性降降低。平衡计分卡卡一般分分为四个个方面：内部流流程；财财务；学
17、学习和成成长；客客户满意意。从下图可以以清晰的的展现各各个方面面的联系系：关键绩效指指标设计计流程可以将设计计关键绩绩效指标标的流程程综合分分解以下下几步：1. 确认认公司战战略及战战略目标标；2. 依据据战略目目标确认认关键成成功因素素（）；3. 依据据关键成成功因素素确认公公司的绩绩效指标标；4. 采用用必要技技术方法法确认关关键绩效效指标（）；5. 对于于价值链链的各个个部分采采用平衡衡记分卡卡的方法法循环进进行，确确认各个个业务功功能及流流程的关关键绩效效指标；6. 形成成整个公公司的关关键绩效效指标体体系的管管理报告告文件体体系；7. 持续续的管理理报告和和业绩改改进；8. 对关关键
18、绩效效指标体体系的持持续回顾顾及改进进。设计关键绩绩效指标标的基本本原则：促进股东价价值在企业运作作过程中中，我们们强调促促进股东东价值的的最大化化体现。在在中国，大大多数的的中小民民营企业业处于成成长期和和创业期期，如何何进行更更多的原原始积累累和资本本积聚是是非常重重要的。在在关键绩绩效指标标的设计计中，我我们也要要求满足足股东利利益的最最大化。与战略密切切相连，得得到合理理的平衡衡，例如如：财务务, 流流程, 客户和和人员/创新；内部和和外部；前瞻性性和滞后后性；公公司内部部的统一一性；设设计一份份单一的的文档，用用一整套套指标来来反映公公司绩效效情况；文档要要求简洁洁，与公公司信息息系
19、统相相联系，以以备查询询细节；数量较较少；在在设计关关键绩效效指标体体系过程程中，需需要关注注采用标标准的表表格及文文档来进进行，避避免在设设计 及及使用过过程中造造成信息息的不对对称；简简单并且且容易让让人理解解。具体应用：在进行关键键绩效指指标建立立过程中中，我们们需要利利用该模模式进行行关键绩绩效指标标的平衡衡性测试试：我们的平衡衡性分析析从以下下方面进进行：流流程；外外部因素素；内部部因素；现状。利用该坐标标图进行行平衡测测试，分分为：外外部流程程；内部部流程；外部现现状影响响；内部部现状影影响。实际上是利利用该坐坐标图对对所有的的指标进进行分类类确认，确确认对公公司不同同领域的的影响
20、及及我们可可以进行行是否进进行重点点关注的的理由。平衡计分卡卡摘要：随着着市场经经济的持持续现代代化发展展，绩效效管理正正成为国国内企业业的一个个日益重重要的问问题。如如何有效效处理好好企业战战略和绩绩效管理理的关系系呢？先先进的方方法就是是平衡计计分卡。平衡计分卡（）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。哈佛商业评论将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。一、平衡计计分卡的的相关概概念工业时代的的企业竞竞争模式式已经无无法适应应现在的的信息、知知识经济济时代，
21、企企业之间间的竞争争在空间间上得到到延伸，在在时间上上得到加加强，企企业要想想得到长长期的生生存发展展，必须须更注重重自己的的战略管管理，保保证企业业的持续续发展。信信息经济济时代的的竞争，企企业仅仅仅通过把把快速发发展的新新技术转转化为实实物资本本及通过过对资产产、负债债的良好好管理和和宣传，对对于获得得可持续续的竞争争优势是是远远不不够的；不论是是制造业业还是服服务业，信信息时代代的环境境要求新新的竞争争能力，这这不仅取取决于企企业的产产品、服服务、质质量、价价格，而而且也取取决于企企业开发发和利用用无形资资产的能能力。从从美国财财富杂杂志每110年前前5000大企业业的追踪踪统计可可以看
22、出出企业淘淘汰的速速度：11970019980年年32% 的五五百大企企业已经经消失了了；1998019990年447% 的五百百大企业业已经消消失了；19990119988年544% 的的五百大大企业已已经消失失了。在这种情况况下，企企业迫切切需要一一套能够够协助组组织沟通通、衡量量与落实实战略的的制度，以以进行企企业改造造，以免免在未来来的竞争争潮流下下，成为为被淘汰汰的对象象。而平平衡计分分卡的出出现正为为企业提提供了重重要的绩绩效衡量量工具。平平衡计分分卡初期期着重于于将非财财务性绩绩效指标标纳入绩绩效衡量量系统的的平衡设设计，经经历100年演进进，如今今已经发发展成为为全面的的战略管
23、管理模式式。1传统统绩效评评价体系系的特点点传统绩效评评价体系系只由纯纯粹的财财务指标标构成，其其最初形形式为单单一的财财务指标标（如利利润、投投资报酬酬率等等等）。当当人们发发现单一一指标难难以全面面评价企企业的财财务状况况和经营营成果时时，便开开始采用用由多个个指标构构成的评评价指标标体系，其其中运用用最为广广泛的是是由美国国杜邦公公司创立立的“杜邦财财务分析析体系”。这个个体系以以权益资资金利润润率为源源头，利利用各财财务指标标之间的的内在联联系，对对企业综综合经营营状况及及经济效效益进行行系统分分析评价价。然而，以“杜邦财财务分析析体系”为代表表的传统统绩效评评价体系系面对今今天的企企
24、业经营营环境却却显得力力不从心心，其原原因主要要在于：第一，传传统的绩绩效评价价体系以以财务衡衡量为主主，它对对有形资资产的刻刻画淋漓漓尽致，但但对无形形资产和和智力资资产（包包括企业业的专利利权、商商标权、商商誉、员员工的专专业技能能、员工工对企业业的忠诚诚度、客客户的满满意度等等等）的的确认、衡衡量却难难以奏效效；第二二，对企企业经营营绩效的的评价注注重于企企业内部部的管理理水平和和生产效效率，而而忽视了了企业外外在因素素，如企企业产品品的市场场份额、竞竞争对手手的财务务状况、客客户对企企业产品品和服务务的要求求、企业业的创新新能力等等；第三三，对企企业经营营绩效的的评价偏偏重于企企业过去
25、去和现在在的经营营成果，而而忽视了了企业创创造未来来价值的的潜在能能力。第第四，传传统绩效效考核制制度与公公司的战战略和竞竞争优势势关系不不大，并并且只看看重短期期绩效，忽忽然企业业长期需需要。这些特点正正反映了了传统的的企业经经营绩效效评价是是与工业业经济时时代相适适应的，并并曾经起起到了积积极作用用。因为为在这个个时代，企企业在经经营上的的成功主主要依赖赖于规模模经营所所带来的的利润；产品的的市场需需求相对对于供应应量而言言要大得得多，可可供消费费者选择择的产品品品种也也较少，因因而产品品市场主主要以卖卖方市场场为主；企业要要提高利利润水平平，实现现财务目目标，只只要通过过加强内内部管理理
26、，提高高生产效效率就可可以达到到；物质质资本在在企业生生产经营营活动中中占居主主导地位位，投资资回报最最大化成成为企业业经营者者所追求求的最高高目标。所所以，在在这个时时代财务务指标体体系能够够较综合合、全面面、系统统地反映映企业的的经营绩绩效和竞竞争状况况，符合合经营者者决策和和管理的的要求。2企业环环境的变变迁自20世纪纪80年年代以后后，人类类社会逐逐步迈入入了一个个崭新的的时代知识识经济的的时代。面面对知识识经济时时代的到到来，企企业内部部经营条条件和外外部经营营环境都都发生了了巨大变变化，如如一些基基本产品品的需求求市场已已基本达达到饱和和，消费费者对产产品质量量的要求求不断提提高，
27、产产品市场场已由卖卖方转移移到买方方；科学学技术的的日新月月异，产产品更新新换代的的时间不不断缩短短，企业业要生存存，求发发展，就就必须善善于预测测未来客客户的需需要，具具备较强强的产品品创新能能力，以以不断满满足客户户的需要要；知识识资本在在企业生生产经营营中的地地位和作作用越来来越重要要，企业业要持续续而稳定定的发展展，就必必须加大大对知识识资本的的投入和和经营，重重视为利利益相关关者服务务；企业业在剧烈烈的市场场竞争中中要加强强与其他他企业的的合作与与协调，等等等。在这种新的的经营条条件和环环境下，企企业要获获得持续续而稳定定的发展展，就必必须具有有战略性性的竞争争优势。而而企业要要具有
28、战战略性的的竞争优优势，就就必须在在制定经经营决策策时要具具有战略略眼光，不不仅要考考虑内部部因素的的改善与与整合，更更要考虑虑外部因因素的影影响与制制约，不不仅要重重视物质质资本的的经营，更更要重视视知识资资本的经经营。这这就客观观上要求求对企业业经营绩绩效的评评价不能能仅观察察企业当当前财务务成果的的好坏，更更应重视视影响企企业长期期而稳定定发展的的因素。显显然，传传统的企企业经营营绩效评评价不能能满足这这一要求求，平衡衡计分卡卡就应运运而生。总的来说，在在当今的的经济环环境中，财财务指标标和非财财务指标标各自存存在优点点和缺点点，这两两者优势势互补，可可以综合合反映企企业的经经营绩效效。
29、19992年年由罗伯伯特卡普兰兰和戴维维诺顿建建立的“平衡计计分卡”绩效评评价体系系就充分分体现了了这一原原则。3平衡计计分卡的的界定平衡计分卡卡最初源源于19990年年美国诺诺顿研究究所主持持并完成成的“未来组组织绩效效衡量方方法”研究计计划。该该计划的的目的在在于找出出超越传传统以财财务会计计量度为为主的绩绩效衡量量模式，以以使组织织的“策略”能够转转变为“行动”。在此此基础上上，这项项计划的的带头人人美国国著名管管理会计计学家、哈哈佛大学学教授卡卡普兰（）和诺顿研究院（）的执行长又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了平衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡
30、的应用和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此后又出版了平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统和平衡计分卡战略目标的转换等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在哈佛商业评论中又发表了：战略出了问题？画出你的战略地图！、使用平衡计分卡作为战略管理系统、整合成本系统的未来前景和过往失误三篇文章。平衡计分法法最突出出的特点点是：将将企业的的远景、使使命和发发展战略略与企业业的绩效效评价系系统联系系起来，它它把企业业的使命命和战略略转变为为具体的的目标和和评测指指标，以以实现战战略和绩绩效的有有机结合合。平衡衡计分卡卡以企业业的战略略为基础础，并将将各种衡衡量方法法整合为为一个有有机
31、的整整体，它它既包含含了财务务指标，又又通过客客户满意意度、内内部流程程、学习习和成长长的业务务指标，来来补充说说明财务务指标，这这些业务务指标是是财务指指标的趋趋动因素素。这样样，就使使组织能能够一方方面追踪踪财务结结果，一一方面密密切关注注能使企企业提高高能力并并获得未未来增长长潜力的的无形资资产等方方面的进进展。平衡计分卡卡是一个个对企业业长期战战略目标标进行综综合评价价的方法法。它同同时也是是一个从从价值和和战略的的角度，对对企业各各个部门门和员工工的绩效效进行评评价和引引导，以以便形成成正确的的决策，共共同为实实现企业业的战略略价值而而努力的的管理体体系。简简单地说说，平衡衡计分卡卡
32、就是通通过建立立一整套套财务与与非财务务指标体体系，包包括财务务绩效指指标、客客户指标标、内部部业务流流程指标标和学习习与成长长绩效指指标，对对企业的的经营绩绩效和竞竞争状况况进行综综合、全全面、系系统地评评价。平衡计分卡卡是一种种将企业业的战略略目标用用可以测测量的各各种指标标表达出出来，使使管理层层及各级级员工能能够对企企业的发发展战略略有明确确认识，并并促使发发展战略略向经营营实践转转化的管管理方法法。平衡衡计分卡卡一经推推出就受受到业界界的广泛泛采用。4平衡计计分卡的的特点平衡计分卡卡在保留留了传统统财务指指标的基基础上，增增加了客客户、内内部业务务流程、学学习和成成长三方方面的非非财
33、务指指标，从从而可以以达到全全面计量量企业绩绩效的目目的。平平衡计分分卡具有有以下几几个特点点： 平衡衡计分卡卡既是一一种评价价系统，也也是战略略管理的的重要组组成部分分，还是是一种企企业管理理制度； 平衡衡计分卡卡重视对对企业长长远发展展的评价价，即评评价指标标中包括括影响企企业长远远利益的的因素； 平衡衡计分卡卡所设计计的评价价指标体体系做到到了财务务指标与与非财务务指标的的有机结结合，能能够对企企业的经经营绩效效和竞争争能力进进行系统统的评价价； 平衡衡计分卡卡重视对对企业经经营过程程的评价价，即指指标中包包括评价价企业的的经营活活动能否否满足客客户需要要； 平衡衡计分卡卡重视企企业与外
34、外部利益益相关者者，如客客户、供供应商、战战略伙伴伴以及政政府等的的关系； 平衡衡计分卡卡重视对对企业可可持续发发展能力力的评价价； 平衡衡计分卡卡从分析析创造企企业经营营绩效的的驱动因因素入手手，找出出企业存存在问题题的真正正症结所所在，以以确定企企业为实实现某种种战略目目标所必必须改进进或发展展的方面面。例如如：平衡衡计分卡卡在对企企业要提提高资本本回报率率进行分分析时，就就可按照照下列因因果关系系链展开开：提高高投资回回报率提高高客户对对产品的的认可程程度提高准准时交货货率缩短产产品生产产周期并并控制产产品质量量提高高员工技技能。但是，平衡衡计分卡卡也存在在着一些些有待于于进一步步改进与
35、与完善的的地方，例例如，平平衡计分分卡中的的有些指指标，如如客户满满意程度度、员工工满意程程度等，难难以进行行定量；平衡计计分卡的的绩效评评价没有有与激励励机制有有机地结结合起来来。另外，平衡衡计分法法中的所所谓“平衡”是指在在以下四四个方面面间保持持平衡：（1）在长长期与短短期目标标之间；（2）在外外部计量量（股东东和客户户）和关关键内部部计量（内内部流程程/学习习和成长长）之间间；（3）在所所求的结结果和这这些结果果的执行行动因之之间；（4）在强强调客观观性测量量和主观观性测量量之间。一个合理理的平衡衡计分卡卡可以反反映企业业的战略略和策略略，并可可以将企企业的策策略转化化为一系系列相互互
36、联系的的指标（这这些指标标由长期期决策目目标和达达到这些些目标的的途径共共同决定定）；并并且明确确结果指指标和产产生这些些结果的的执行动动因间的的因果关关系。二、平衡计计分卡的的内容平衡计分卡卡的内容容，从其其评价指指标体系系来看，包包括如下下四个方方面：1财务指指标（） 财务绩效指指标主要要包括：（1）收收入增长长指标；（2）成成本减少少或生产产率提高高指标；（3）资资产利用用或投资资战略指指标。当当然，也也可以根根据企业业的具体体要求，设设置更加加具体的的指标，如如经济增增加值、净净资产收收益率、资资产负债债率、投投资报酬酬率、销销售利润润率、应应收帐款款周转率率、存货货周转率率、成本本降
37、低率率、营业业净利额额和现金金流量净净额等。平衡计分卡卡还要求求，企业业根据不不同发展展时期的的不同要要求，相相应地选选择财务务绩效指指标。例例如，当当企业处处于增长长期时，由由于企业业在提供供产品和和劳务获获得收入入方面有有着较大大的增长长潜力，投投资规模模较大和和投资报报酬率较较低，其其财务目目标主要要是不断断提高收收入的增增长率及及目标市市场、客客户群和和区域的的销售额额，因此此对处于于这一时时期的企企业应主主要采用用销售增增长率、目目标市场场收入增增长率、成成本率等等财务绩绩效指标标来加以以评价。及时和准确确的财务务数据从从来就是是管理层层得以有有效管理理企业的的重要因因素，财财务目标
38、标也是管管理者在在制定战战略时首首先考虑虑的目标标。平衡衡计分卡卡的设计计不是否否认财务务数据的的重要性性，而是是在财务务指标的的基础上上，对传传统企业业管理中中因过度度重视财财务而忽忽视了其其他方面面造成的的“不平衡衡”状况进进行修正正，使财财务成为为四项主主要指标标之一。财财务指标标仍是最最重要的的指标。平平衡计分分卡的财财务方面面用来体体现股东东利益，概概括反映映企业绩绩效。2客户指指标（）现代管理理理念认为为，客户户满意度度的高低低是企业业成败的的关键。企企业要想想取得长长期的经经营绩效效，就必必须创造造出受客客户青睐睐的产品品与服务务，因此此企业的的活动必必须以客客户价值值为出发发点
39、。客客户方面面绩效指指标主要要包括：（1）市市场份额额，即在在一定的的市场中中（可以以是客户户的数量量，也可可以是产产品销售售的数量量）企业业销售产产品的比比例；（22）客户户保留度度，即企企业继续续保持与与老客户户交易关关系的比比例，既既可以用用绝对数数来表示示，也可可以用相相对数来来表示；（3）客客户获取取率，即即企业吸吸引或取取得新客客户的数数量或比比例，既既可以用用绝对数数来表示示，也可可以用相相对数来来表示；（4）客客户满意意度，即即反映客客户对其其从企业业获得价价值的满满意程度度，可以以通过函函询、会会见等方方法来加加以估计计；（55）客户户利润贡贡献率，即即企业为为客户提提供产品
40、品或劳务务后所取取得的利利润水平平。 3内部业业务流程程指标（） 内部业务流流程指标标。主要要包括三三个方面面：（11）评价价企业创创新能力力的指标标，如新新产品开开发所用用的时间间、新产产品销售售额在总总销售额额中所占占的比例例、比竞竞争对手手率先推推出新产产品的比比例、所所耗开发发费用与与营业利利润的比比例、第第一设计计出的产产品中可可完全满满足客户户要求的的产品所所占的比比例、在在投产前前需要对对设计加加以修改改的次数数等；（22）评价价企业生生产经营营绩效的的指标，如如产品生生产时间间和经营营周转时时间、产产品和服服务的质质量、产产品和服服务的成成本等；（3）评评价企业业售后服服务绩效
41、效的指标标，如企企业对产产品故障障的反应应时间和和处理时时间、售售后服务务的一次次成功率率、客户户付款的的时间等等。 平衡计分卡卡在内部部业务流流程方面面的优势势在于它它既重视视改善现现有流程程，也要要求确立立全新的的流程，并并且通过过内部经经营流程程将企业业的学习习与成长长、客户户价值与与财务目目标联系系起来。对对内部业业务流程程的分析析有助于于管理层层了解其其业务运运行情况况，以及及其产品品和服务务是否满满足客户户需要；同时，管管理层可可以评估估他们及及其组织织在行动动方法上上的有效效性，通通过评估估，管理理者可以以发现组组织内部部存在的的问题，并并采取相相应措施施加以改改进，进进而提高高
42、组织内内部的管管理效率率。4学习与与成长绩绩效指标标（） 学习和成长长方面考考评企业业获得持持续发展展能力的的情况，学学习与成成长绩效效指标主主要包括括三个方方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 上述四部分分内容虽虽然各自自有特定定的评价价对象和和指标，但但彼此之之间存在在着密切切的联系系（如财财务
43、指标标体系是是根本，而而其它三三方面的的指标体体系则最最终都要要体现在在财务指指标上；各个评评价指标标之间存存在着企企业战略略所体现现的因果果关系等等）。所所有这些些指标共共同构筑筑了一个个完整的的评价体体系。（如如下图）三、平衡计计分卡的的应用平衡计分卡卡法绩效效评价系系统的设设计和指指标确定定，应当当与企业业发展战战略的制制定、实实施、控控制结合合起来，融融为一体体，以取取得企业业的长期期竞争优优势，实实现企业业的长期期发展目目标。平平衡计分分卡法通通过把企企业四个个方面各各层次的的绩效评评价指标标写在卡卡片上的的方式，记记录实际际指标完完成情况况，兼顾顾财务指指标和非非财务指指标、短短期
44、指标标和长期期指标的的平衡，评评定企业业各层次次管理人人员的工工作成绩绩，推动动企业发发展战略略的实施施。平衡计分卡卡可以告告诉员工工和高层层管理者者每天需需要做到到的几件件事情，为为他们提提供工作作的方向向；平衡衡计分卡卡将企业业的策略略、目标标、指标标整合在在一起，使使企业获获得整体体的发展展与成功功；平衡衡计分卡卡与奖励励机制相相联系，让让企业员员工都被被激励着着为目标标的达到到而努力力。因而而，在我我国现代代化企业业管理的的建设中中，平衡衡计分卡卡在企业业中的建建立具有有非常重重大而深深远的意意义。1平衡计计分卡在在国内外外的应用用 自平衡计分分卡方法法提出之之后，其其对企业业全方位位
45、的考核核及关注注企业长长远发展展的观念念受到学学术界与与企业界界的充分分重视，许许多企业业尝试引引入平衡衡计分卡卡作为企企业管理理的工具具。根据据 的调调查表明明，到220000年为止止，在财财富杂杂志公布布的世界界前10000位位公司中中有400%的公公司采用用了平衡衡计分卡卡系统。 平衡计分卡卡应用领领域十分分广泛，既既有服务务供应商商，也有有生产制制造商；既有传传统的金金融服务务企业，也也有高科科技企业业。例如如，它是是韩国第第一次企企业级范范围内的的平衡计计分卡系系统的实实现。在在19999年111月开开始引入入平衡计计分卡。整整个平衡衡计分卡卡包含了了35个个子记分分卡，超超过455
46、0个关关键业务务绩效指指标。实实施平衡衡计分卡卡的目的的是实现现组织内内战略实实现的共共享和监监控，并并基于战战略实现现进行绩绩效评估估。另外外，是220000年6月月开始引引入平衡衡计分卡卡。整个个平衡计计分卡包包含了99个子记记分卡，超超过计划划92个个关键业业务绩效效指标。实实施平衡衡计分卡卡的目的的是实现现高层管管理决策策支持，组组织内战战略共享享几实现现支持以以及改善善绩效评评估标准准。在中国，随随着企业业改革的的不断深深入，绩绩效评价价越来越越受到管管理层的的重视。平平衡计分分卡提出出与应用用推广也也对国内内产生了了较大的的影响。目目前在国国内有众众多专家家、学者者、企业业界人士士
47、在讨论论平衡计计分卡的的推广与与运用问问题。研研究平衡衡计分卡卡的学者者也由最最初的管管理会计计发展到到人力资资源管理理领域、战战略管理理领域。许许多企业业在绩效效考核方方面借鉴鉴了平衡衡计分法法的思想想，有些些企业不不仅自己己采用了了平衡计计分法，还还在此基基础上开开发出软软件产品品，如山山东鲁能能科技集集团，将将平衡计计分法的的思想溶溶入其绩绩效管理理软件，该该产品运运用于电电力系统统，云南南、广西西、东北北的电力力系统均均有采用用。2平衡计计分卡的的实施平衡计分卡卡在实际际应用过过程中，需需要综合合考虑企企业所处处的行业业环境、企企业自身身的优势势与劣势势以及企企业所处处的发展展阶段、企
48、企业自身身的规模模与实力力等。企企业应用用平衡计计分卡来来建立绩绩效评价价体系时时，一般般经过以以下步骤骤：（1）公司司的远景景与战略略的建立立与实施施。公司司首先要要建立远远景与战战略，使使每一部部门可以以采用一一些绩效效衡量指指标去完完成公司司的远景景与战略略；另外外，也可可以考虑虑建立部部门级战战略。同同时，成成立平衡衡计分卡卡小组或或委员会会去解释释公司的的远景和和战略，并并建立财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个方方面的具具体目标标。（2）绩效效指标体体系的设设计与建建立。本本阶段的的主要任任务是依依据企业业的战略略目标，结结合企业业的长短短期发展展的需要要，为四四类具体体的指标标找出其其最具有有意义的的绩效衡衡量指标标。并对对所设计计的指标标要自上上而下，从从内部到到外部进进行交流流，征询询各方面面的意见见，吸收收各方面面、各层层次的建建议。这这种沟通通与协调调完成之之后，使使所设计计的指标标体系达达到平衡衡，从而而能全面面反映和和代表企企业的战战略目标标。（3）加强强企业内内部沟通通与教育育