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1、绩效考核设设计方案案 二二二年八月月目 录第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用用于贵州州永红航航空机械械有限责责任公司司（以下下简称“公司”）的所所有正式式员工，其其中公司司总经理理及副总总经理、事事业部部部长及副副部长绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执行。第二条 考核目的（一） 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作。（二） 通过客观评评价员工工的工作作绩效，帮帮助员工工提高自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工工绩效为为导向。（二） 定性与定量量考核相相结合。（三） 多角度考核核。（四） 公平、公正正、公开开
2、。第四条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织管管理第五条 公司董事会会薪酬考考核委员员会职责责由公司办公公会成员员与计划划财务部部部长、人人力资源源部部长长组成。其其职责如如下：（一） 负责制订公公司总经经理及副副总经理理、各事事业部部部长及副副部长的的考核管管理办法法；（二） 审阅公司总总经理及及副总经经理、各各事业部部部长及及副部长长、公司司及事业业部各部部门中层层以上人人员的年年度考核核结果；（三） 对员工考核核申诉的的最终处处理权。第六条 公司人力资资源部职职责作为公司考考核工作作具体
3、组组织执行行机构，主主要负责责：（一） 制订员工考考核管理理办法；（二） 对各项考核核工作进进行培训训与指导导，并为为各事业业部提供供相关咨咨询；（三） 对考核过程程进行监监督与检检查；（四） 对公司总部部员工以以及各事事业部中中层以上上人员月月度考核核工作情情况、公公司总部部及事业业部员工工年度考考核工作作情况进进行通报报；（五） 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；（六） 协调、处理理考核申申诉的具具体工作作；（七） 组织实施考考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格BBaoMMi；（八） 建立员工考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励
4、惩戒戒等的依依据。第七条 各事业部人人事管理理职责作为各单位位考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：（一） 对各项考核核工作进进行培训训与指导导；（二） 对考核过程程进行监监督与检检查；（三） 对月度、年年度考核核工作情情况进行行通报；（四） 对考核中不不规范行行为进行行纠正与与处罚；（五） 协调、处理理本事业业部考核核申诉的的具体工工作；（六） 统计汇总本本事业部部中层及及以下员员工考核核评分结结果；（七） 为本事业部部人员建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第八条 各事业部部部长的职职责（一） 负责本单位位考核工工作的整整体
5、组织织及监督督管理；（二） 负责处理本本单位关关于考核核工作的的申诉；（三） 负责帮助本本事业部部副部长长、分管管的部门门部长制制定考核核指标；（四） 负责本事业业部副部部长、分分管的部部门部长长的考核核评分；（五） 负责对本事事业部副副部长、分分管的部部门部长长的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划。第三章 考核方法第九条 考核周期考核分为月月度考核核和年度度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第十条 考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见见表1。表1 考核核
6、关系表表考核对象考核关系总经理董事会、直直接下级级考核公司副总经经理、事事业部部部长及副副部长直接上级、同同级、下下级考核核部门部长直接上级、同同级、下下级考核核部门一般职职员直接上级、同同级考核核操作工人直接上级第十一条 考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效维维度、态态度维度度、能力力维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效：指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：1. 任务绩效：体现本本职工作作任务完
7、完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见任任务绩效效指标。2. 管理绩效：体现管管理人员员对岗位位管理职职能的发发挥。指指标定义义详见附附录一表表1-11。3. 周边绩效：体现相相关部门门（或相相关人员员）团队队合作精精神的发发挥。指指标定义义详见附附录一表表1-22。（二） 态度：指被被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核分为：积极性性、协作作性、责责任心、纪纪律性。指指标定义义详见附附录一表表1-33。（三） 能力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。第十二条 任务绩效指指标设立立的原则则（一
8、） 可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须为被考考核人所所能影响响； （二） 当期可测量量性：指指标能够够测量的的最短周周期应与与考核期期一致；（三） 重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司业绩绩有直接接影响的的关键指指标，一一般为558个；（四） 一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准； （五） 挑战性：指指标值应应综合考考虑历史史业绩、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；（六） 民主性：所所有考核核指标值值的制定定均应由由上下级级人员共
9、共同商定定，而不不是由上上级指定定。双方方无法达达成一致致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十三条 任务绩效指指标的设设立（一） 考核期初直直接上级级根据公公司或事事业部的的计划要要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期工作计计划和考考核指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施。（二） 工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核人及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准后，更更改方可可生效。第十四条 考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核
10、核人评价价时的相相对重要要程度。第十五条 考核记录考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，双方方讨论认认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。第十六条 指标评分考核指标均均按照AA、B、CC、D四四个等级级评分，具具体定义义和对应应关系见见表2。表2 评分分等级定定义表等级ABCD定义远超出目标标达到目标接近目标远低于目标标实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要
11、求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得比较出出色的成成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有明显不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，有有重大失失误第十七条 绩效考核结结果分为为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，具具体比例例见表33。图1绩效考考核结果果分布图图优 良中基本合合格 不不合格 10% 一五% 660% 100% 55%表3 个人人业绩考考核结果果与评定定等级对对应表综合评定等等级优良中基本合格不合格比例10%一五%60%10%5%第四章 月
12、度业绩考考核第十八条 月度考核对对象为各各级部门门部长（正正副职）、部部门一般般职员、操操作工人人。调动新岗位位的员工工，试岗岗期间考考核结果果视为中中，试岗岗期满参参加考核核。第十九条 月度考核维维度与权权重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。（一） 部门部长表4 部门门部长考考核维度度、权重重表考核维度月度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标70%直接上级月度工作计计划(重要任任务)管理绩效部门人员管管理情况况30%部门管理费费用预算算和成本本控制（二） 部门一般职职员表5 一般般职员考考核维度度、权重重表考核维度月度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标完成成情况80%直
13、接上级月度工作计计划(重要任任务)态度20%（三） 操作工人操作工人的的考核仍仍按照现现有的考考核办法法执行。第二十条 月度考核流流程月度考核流流程包括括以下几几个步骤骤：（一） 启动考核：人力资资源管理理部在月月初启动动考核工工作。上上月的考考核评定定和下月月工作计计划确定定一起启启动。（二） 确定任务绩绩效目标标1. 在月初五日日以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就本本月主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核直接接上级评评分表中中任务绩绩效部分分。对于于易量化化考核的的岗
14、位从从岗位可可选考核核指标（参参见任任务绩效效指标）中中选择335个个指标，对对于不易易量化考考核的职职能岗位位采用考考核指标标与重要要工作计计划（任任务）相相结合，确确定要求求达到的的目标值值和各个个指标/任务的的权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度的工工作指导导和考核核依据。2. 计划执行过过程中，考考核双方方及时沟沟通。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核直接接上级评评分表。（三） 收集资料，考考核任务务绩效月考核期结结束后，各各有关部部门提供供考核期期间
15、公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核直接接上级评评分表中中评分部部分。（四） 考核管理绩绩效或态态度直接上级对对被考核核人的管管理绩效效或态度度提出评评价意见见，填写写绩效效考核直接上上级评分分表。（五） 统计汇总考考核结果果事业部内部部人事管管理员收收集被考考核人的的评分资资料，人人力资源源部收集集公司总总部被考考核人的的评分资资料以及及事业部部内部各各部门部部长的考考核评分分资料，填填写考考核统计计表，汇汇总考核核结果。（六） 审批考核结结果公司部门部部长的考
16、考核结果果由总经经理质询询、审批批；公司司部门一一般职员员的考核核结果由由公司主主管领导导质询、审审批。事业部部门门部长由由事业部部分管领领导质询询、审批批； （七） 考核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。部门部长的的考核评评分表设设计及填填表说明明见附录录二第（二二）部分分。部门一般职职员的考考核评分分表设计计及填表表说明见见附录二二第（三三）部分分。第二十一条 月度考核结结果的用用途月度考核结结果直接接影响月月度的绩绩效工资资，间接接
17、影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见薪薪酬设计计方案。第五章 年度业绩考考核第二十二条 年度业绩考考核范围围年度业绩考考核对象象为除以以下员工工以外的的公司所所有员工工：新入入职员工工、在公公司全年年工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经经公司批批准可以以不参加加年度业业绩考核核，考核核结果视视为中。第二十三条 个人年度业业绩考核核维度与与权重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。（一） 部门部长表6A 部部门部长长考核维维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重公司或事业业部效益益指标10%月度考核平平均值60%年度任务绩绩效直接上级20
18、%周边绩效同级10%（二） 公司部门一一般职员员表6B 公公司部门门一般职职员考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重月度考核平平均值90%周边绩效同级10%第二十四条 个人年度业业绩考核核流程（一） 每年元月1110日日，直接接上级对对被考核核人年度度任务绩绩效、同同级对被被考核人人周边绩绩效评分分。（二） 各级人力资资源管理理人员在在每年元元月1一五日日汇总被被考核人人的评分分。（三） 每年元月330日前前各部门门部长的的考核结结果报公公司人力力资源部部，通过过年度业业绩考核核会质询询，确定定最终考考核结果果并做出出奖惩建建议，由由总经理理批准执执行。（四） 部门一般职职员的考考核
19、结果果报主管管领导质质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。（五） 直接上级将将考核结结果与奖奖惩决定定反馈给给被考核核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。（六） 各级人力资资源管理理人员于于下一考考核年度度跟踪被被考核人人改进计计划的落落实情况况。部门部长的的考核评评分表设设计及填填表说明明见附录录二第（二二）部分分。部门一般职职员的考考核评分分表设计计及填表表说明见见附录二二第（三三）部分分。第二十五条 个人年度业业绩考核核结果的的用途个人年度业业绩考核核结果主主要作为为职务升升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发
20、放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。对对于薪酬酬的具体体影响参参见薪薪酬设计计方案。依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一） 职务升降绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度绩效考考核为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩效考考核为“不合格格”的中层层以上领领导干部部给予行行政降级级处理；年度绩绩效考核核为“不合格格”的员工工、连续续三年考考核为“基本合合格”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“不合格格”的员工工将被解解除劳动动合同。（二） 工资等级升升降年度绩效考考核为“优
21、”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档。年年度绩效效考核为为“不合格格”的员工工岗位工工资下降降一档。（三） 年度奖金分分配在年度奖金金分配时时，不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。（四） 岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“优”的员工工，优先先列为破破格聘任任对象。（五） 培训针对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”和“不合格格”的员工工，由人人力资源源部结合合部门部部长对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。第二十六条 部门考核（一） 部门考核方方式：部部门考核核不单独独设立指指
22、标进行行。部门门正职年年度的考考核得分分作为部部门的年年度绩效效考核得得分。根根据部门门的考核核结果确确定评定定等级，见见表7。表7 部门门考核结结果与比比例对应应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%一五%60%10%5%（二） 部门考核结结果的用用途：部部门考核核结果直直接决定定部门内内部人员员年度奖奖金分配配方案。具具体参见见薪酬酬设计方方案。第六章 年度能力考考核第二十七条 考核周期能力考核按按年度进进行。第二十八条 考核范围同年度绩效效考核。第二十九条 能力定义指被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。不不同考核核对象的的考核主主体、能
23、能力指标标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第三十条 考核目的年度能力考考核是为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，考考核结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。第三十一条 考核关系表8考核关关系表考核对象考核关系公司总经理理及副总总经理、事事业部部部长及副副部长直接上级、同同级、下下级考核核部门部长直接上级、同同级、下下级
24、考核核部门一般职职员直接上级、部部门同级级考核第三十二条 考核流程与与办法可可参见年年度业绩绩考核第七章 申诉及其处处理第三十三条 申诉受理机机构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向所所在单位位人力资资源管理理人员申申诉。公公司薪酬酬考核委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。人人力资源源部是薪薪酬考核核委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第三十四条 提交申诉员工以书面面形式向向所在单单位人力力资源管管理人员员提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、所在在部门、申申诉事项项、申诉诉理由。
25、第三十五条 申诉受理（一） 人力资源管管理人员员接到员员工申诉诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由所所在单位位人力资资源管理理人员对对员工申申诉内容容进行调调查，然然后与员员工直接接上级、共共同上级级、所在在单位负负责人进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，上报报公司人人力资源源部进行行协调。仍仍不能协协调的，上上报薪酬酬考核委委员会处处理。（三） 申诉处理答答复：人人力资源源部应在在接到申申诉申请请书的十十个工作作日内明明确答复复申诉人人；人力力资源部部不能解解决的申申
26、诉，应应及时上上报考核核委员会会处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。薪薪酬考核核委员会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。详细流程见见图1，申申诉表格格见表99及表110。图2 考考核申诉诉流程图图员工不满考考核结果果提交申述书所在单位人力资源管理人员调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否上报薪酬考核委员会处理表9 员工工申诉表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容接待人申诉日期表10 员员工申诉诉处
27、理记记录表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：第八章 附 则第三十六条 考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）由由人力资资源部严严格BaaoMii，考核核结果只只由直接接上级反反馈到被被考核人人，不对对其他人人公布。第三十七条 本办法由人人力资源源部提出出制订、修修改建议议，公司司董事会会审批。公公司人力力资源部部负责解解释。第三十八条 本办法自颁颁布之日日起实施施。附录一：考考核指标标定义表表附表1-11 管理理绩效指指标定义义表超出目标达到目标接近
28、目标远低于目标标部门员工管管理情况况ABCD工作安排非非常合理理，工作作完成非非常出色色，无违违纪违规规行为工作安排合合理，工工作按时时、按质质完成，无无违纪违违规行为为工作安排不不够合理理，工作作没有完完全完成成，有违违纪违规规行为，但但情节较较轻工作安排非非常不合合理，工工作完成成很差，有有重大违违纪行为为部门管理费费用预算算和成本本控制ABCD在不影响工工作的前前提下，当当月实际际费用与与预算相相比节省省10%以上在不影响工工作的前前提下，当当月实际际费用与与预算相相比相差差10%在不影响工工作的前前提下，当当月实际际费用与与预算相相比高出出10%以下在不影响工工作的前前提下，当当月实际
29、际费用与与预算相相比高出出10%以上附表1-22 周边边绩效指指标定义义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标协助及时性性ABCD其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，每每次及时时响应,解决问问题远低低于预期期时间,协助工工作完成成后，每每次都及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，多多数及时时响应,解决问问题在预预期时间间内, 协助工工作完成成后，多多数能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，少少数及时时响应,解决问问题超出出预期时时间,协协助工作作完成后后，偶尔尔能
30、及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，从从不及时时响应,对于需需协助解解决的问问题根本本不处理理,协助助工作完完成后，从从来没有有及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人人员服务质量ABCD其他部门对对协助工工作结果果非常满满意其他部门对对协助工工作结果果比较满满意其他部门对对协助工工作结果果不太满满意其他部门对对协助工工作结果果很不满满意附表1-33 一般般员工态态度指标标定义表表超出目标达到目标接近目标远低于目标标积极性ABCD长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题
31、，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性ABCD主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心ABCD工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责
32、任心心不强纪律性ABCD能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附表1-44 员工工能力指指标定义义表此部分有若若干项目目组成，每每个项目目包括几几个指标标，请对对每个指指标打分分填写在在相应栏栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立：ABCD易与他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系能够与他人人建立可
33、可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性：ABCD对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他
34、人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级
35、接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力：ABCD能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力或完
36、完全操纵纵利用他他人领导能力评估：ABCD能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按公司司要求对对他人作作评估无法正确评评估他人人反馈和培训训：ABCD善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权：ABCD善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工
37、工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励：ABCD了解他人的的需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下
38、属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理：ABCD能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不明明倾听：ABCD能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快
39、明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通：ABCD表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力战略思考：ABCD能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的
40、机机会和挑挑战创新能力：ABCD工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识安步就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规高目标低解决问题的的能力：ABCD能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键遇到问题，束束手无策策推断评估能能力：ABCD对所做决策策有
41、良好好的权衡衡和判断断评估大致能作出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程决策能力：ABCD善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机机，但很很少提出出可行方方案，常常求助于于幕僚遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性： ABCD能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计
42、划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率：ABCD时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和组织织：ABCD具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和
43、计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力高目标低客户服务了解客户需需求：ABCD善于与解客客户沟通通，准确确 、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，有有广泛的的人际关关系，商商品不卖卖人情在在能够与客户户沟通，了了解客户户需求，为为推销产产品而维维持良好好的关系系能够与客户户沟通，为为推销产产品而努努力，但但不能准准确 、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，与客户沟通通有困难难，不能能很好的的了解客客户需求求客户管理：ABCD通过完善的的客户管管理控制制客户信信用风险险，引导导双方关关系，提提高销售售成功率率有较好的客客户管理理，能够够引导客客户期望望，注意意客户信信用有简单的客客户管理理，能够够与客户户建立关关系，未未能分析析客户资资信状况况无客户管理理，不了了解客户户信用状状况，与与客户建建立良好好关系谈判能力：ABCD较高的谈判判技巧，善善于把握握对方风风格，控控制情绪绪，引导导谈判进进程，成成功率高高掌握一定的的谈判技技巧，积积极促成成谈判成成功谈判中表现现努力，但但不够灵灵活耐心心，有时时因谈判判技巧不不足