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1、金鼎公司企企业发展战战略咨询全全程 作作者：李雪雪（1）：背背景陈述金鼎街是一一条布满了了大公司和和大部委的的街道，按按理说，应应是一条日日夜通明的的星光大道道。可是每每当夜幕降降临，华灯灯初上之时时，伴随着着上班一族族的匆匆离离去，这条条街也逐渐渐空落下来来。等到夜夜幕深垂的的午夜时分分，街道两两旁一改白白天的喧闹闹繁华，俨俨然变成了了一座毫无无生气的死死城。金鼎街上有有一家日本本料理餐厅厅，取名为为“津津”，不禁让让人联想起起津津乐道道之美意，只只是“津津”是如何“料理”顾客的呢呢？这里不不但饭菜的的味道差强强人意，而而且价钱更更是贵得离离谱。可就就是这样一一家餐厅却却日日爆满满，一个“饭
2、点”翻几次台台、换几拨拨客人是太太平常的事事情了。为为什么？因因为整条街街只有这么么一家“看上去很很美”的餐厅，顾顾客没有选选择。我们要谈的的就是管理理这条街的的房地产商商，不妨叫叫它金鼎公公司好了。这这是一个典典型的国有有企业，企企业老总是是政府官员员出身，880年代下下海经商，背背靠强大的的政府资源源开发了几几块黄金宝宝地，其中中，最重要要的就是掌掌握了垄断断性资源金鼎街街。在这条条街上，他他们连续开开发了好几几座写字楼楼，虽然有有些是典型型的处女作作不但楼楼的外观土土气，而且且内部格局局也并不科科学，可是是照样租售售得火。20年来，伴伴随着中国国房地产业业的迅速崛崛起，金鼎鼎公司也于于9
3、0年代代末发展成成为当地金金融密集区区首屈一指指的房地产产开发商。在在面对房地地产业内群群雄纷纷涉涉足网络、高高科技、文文化、金融融等行业，走走上多元化化经营道路路时，金鼎鼎公司也坐坐不住了，跟跟风似的创创办了自己己的生物、微微电子企业业等等，总总之，是听听说什么赚赚钱他们就就做什么。结果几年下下来，钱是是砸进去不不少，却始始终没有预预期的财源源滚滚，这这些产业反反而倒都成成了鸡肋，留留着是累赘赘，扔了又又可惜。另另外，他们们发家的主主业房地产产也逐渐显显出后劲不不足、“老本”不够的问问题。金鼎鼎街还是那那条金鼎街街，只是历历史机遇过过去了，单单纯靠资源源、凭关系系发展的时时代过去了了。提出问
4、题此时，金鼎鼎公司希望望管理咨询询公司回答答这一系列列的问题：1. 我们们的核心优优势在哪里里？2. 形成什么么样的核心心竞争力才才能使其房房地产业务务持续并迅迅速增长？3. 房地地产主业是是否应该向向其它城区区或城市扩扩张？4. 如何通通过房地产产核心业务务树立起公公司品牌，并并将品牌效效应向其它它业务延伸伸？5. 金鼎公司司目前的文文化、金融融、商业等等众多多元元化业务中中并未发展展建设成为为另一可能能的长期核核心业务，是是否应该选选择一个“黑马”品种集中中打造？66. 金鼎鼎公司目前前的几十个个分公司应应该如何整整合，如何何做加减法法？7. 对于需要要剥离的业业务应该采采取什么样样的方案
5、才才能保证战战略的有序序推进？88. 公司司集团层面面和各分公公司层面应应该建立什什么样的管管理体系才才能够更好好地适应企企业战略发发展的需要要？（2）：澄澄清战略顾问团队进进驻企业后后，为了迅迅速了解企企业，顾问问团队访谈谈了金鼎集集团公司和和下属二级级公司中近近50名中中高层管理理人员。为为了全面掌掌握情况，顾顾问团队的的访谈内容容涉及战略略目标、职职能战略（品品牌战略、人人才战略、财财务战略）、组组织结构等等诸多方面面，访问对对象和问题题设计的广广泛和深入入，均保证证了顾问团团队获取信信息的全面面和准确。 通过对内部部访谈的结结果进行整整理和归纳纳，顾问团团队将金鼎鼎公司的成成功因素归归
6、结为“天时、地地利、人和和”三大要素素。天时。正逢逢房地产业业走出低谷谷，写字楼楼及住宅市市场需求旺旺盛，金鼎鼎公司抓住住了市重点点工程开发发的契机。其其控股子公公司成功的的上市融资资，进一步步促进了集集团公司的的迅速发展展。地利。金鼎鼎公司属于于当地政府府的骨干企企业，出身身“名门望族族”。作为“大家闺秀秀”，能以较较低成本获获取土地，加加之良好的的政府关系系和社会资资源使它在在土地开发发上运作顺顺利，真是是不愁吃、不不愁穿，完完全没有生生存竞争压压力。人和。这是是最关键的的。金鼎公公司管理团团队风气正正，凝聚力力强，在发发展过程中中又培养了了一批业务务素质过硬硬的年轻队队伍。员工工有强烈的
7、的归属感和和自豪感，公公司上下一一派务实敬敬业的工作作作风。回顾历史，顾顾问团队团团队对金鼎鼎公司已经经取得的成成绩作了这这样的评价价：利用自自己的区位位优势，抓抓住了历史史机遇，扩扩大了规模模，锻炼了了队伍，已已具备较强强的区域开开发能力，并并积累了一一定的品牌牌效应。但但是，作为为成功经验验，“天时、地地利、人和和”在新环境境下并不具具备较高的的继承性。发展至今天天，金鼎公公司面临着着新的转型型挑战，见见图4-11。在这样一个个转型的特特殊历史时时期，不能能否认的是是：金鼎公公司对自己己下一步如如何发展作作了非常郑郑重的考虑虑，也提出出了非常明明确的战略略目标，概概括而言，就就是“M年做大
8、大，N年做做强”。毫无疑疑问，这句句口号足以以让公司上上下每个员员工为之欢欢欣鼓舞，如如果，它真真的可以实实现的话。然然而，如果果我们仔细细琢磨一下下这八个字字，恐怕一一连串的疑疑问就会让让人觉得这这口号喊起起来底气不不足：为什什么说M年年做大？凭凭什么N年年做强？怎怎样叫大？怎样算强强？如何实实现这个战战略？还有有一层更深深的顾虑是是：金鼎公公司毕竟是是一个国有有企业，毕毕竟还要完完成很多政政府和国家家交予的任任务，这一一顶“红帽子”下难免会会承担许多多其他完全全市场型企企业不需承承担的压力力总而言言之，这是是一个不切切实际的战战略目标。一个清晰明明确的战略略目标必须须满足四个个标准，即即：
9、1. 涉及及最重要的的议题2. 精确可可衡量3. 有挑战战性，但是是可以实现现4. 有有具体的时时间限制通过实际分分析，顾问问团队将得得出这一空空洞战略的的原因归纳纳为三点：1. 战略略的提出是是政府的指指导因素、自自身的经验验和一时的的感觉这三三个方面，缺缺乏科学的的论证过程程和评估标标准；2. 金鼎公公司总部缺缺乏强有力力的参谋团团队，目前前也缺乏建建立战略规规划团队的的机制；33. 战略略的制订和和执行过程程缺乏广泛泛的沟通，很很难得到来来自基层员员工的认同同。在对金鼎公公司有了较较为透彻的的认识后，顾顾问团队提提出了适合合金鼎公司司的战略制制定方法。图图4-2展展示了金鼎鼎公司制定定科
10、学战略略的分解过过程。（3）：环环境分析在战略环境境分析阶段段，顾问团团队将关注注的范围放放大到了整整个房地产产行业。通通过对国内内房地产标标杆企业的的分析以及及对中国所所有上市房房地产企业业的研究，顾顾问团队提提出了房地地产业“做强”至少应该该达到的五五大指标。分分别是： 1. 资本本雄厚。总总资产规模模至少达到到100亿亿元；2. 房地产产主营业务务市场地位位突出。房房地产主营营业务年销销售收入至至少达到880亿元；3. 企业业盈利能力力强。净资资产收益率率至少达到到10%；4. 不不靠关系吃吃饭。房地地产开发业业务能够摆摆脱地域性性，立足若若干房地产产核心市场场；5. 体现公司司综合能力
11、力的品牌优优势突出。公公司品牌具具备广泛的的知名度、良良好的美誉誉度以及一一定的顾客客忠诚度。需要阐明的的是，此处处的五大指指标是立足足于中国房房地产行业业整体，并并结合顾问问团队所服服务的客户户企业实际际情况而制制定的，它它兼备行业业外部和企企业内部两两方面的支支持依据。表4-1就就展示了顾顾问团队将将金鼎公司司与某标杆杆企业进行行对比后，二二者间的异异同。在将将金鼎公司司与这五大大指标及标标杆企业的的对比过程程中，顾问问团队认为为，面对强强大的市场场竞争，金金鼎公司现现有能力还还没有形成成强大的竞竞争优势。顾问团队还还结合房地地产业自身身的运营特特点，将金金鼎公司的的内部运作作划分为六六大
12、环节，即即投资规划划、土地获获取、土地地开发、规规划设计、施施工管理和和销售管理理。这六大大环节形成成了企业的的价值链，在在对这条价价值链进行行解剖式的的分析后，顾顾问团队得得出金鼎公公司部分环环节具备明明显优势、但但关键环节节存在劣势势的结论。具具体环节优优劣势分析析见图4-3。从图4-33可以看出出，金鼎公公司在价值值链前端环环节呈较弱弱状态，价价值链中间间各环节呈呈较强状态态，部分关关键环节的的能力有弱弱化的危险险，将导致致未来总利利润的下降降。另外，可可以发现，企企业更多可可复制的能能力都体现现在中间环环节。如果果我们从为为企业贡献献利润程度度大小的角角度来分析析这条价值值链，会发发现
13、，价值值链中各环环节对利润润的贡献率率从前端到到后端逐级级递减。即即越靠近价价值链前端端，企业就就要承担越越大的风险险，同时也也会获得越越大的利润润回报。那那么，如何何增强金鼎鼎公司在前前端环节的的竞争优势势，就是企企业制定战战略时应着着重考虑的的关键。借借助对企业业价值链进进行剥离式式分析方法法，顾问团团队从看似似纷繁无序序的现状中中逐渐找出出了问题的的症结。另外，顾问问团队从对对业务收入入和利润构构成的分析析中发现，过过去几年中中，业务收收入组合结结构并没有有明显变化化，公司业业绩存在高高度依赖单单一行业和和单一市场场的风险。虽虽然金鼎公公司也曾在在生物、微微电子等领领域开展了了多元化业业
14、务，但在在这些新业业务上的收收入与成为为第二主业业的标准新业务务收入占总总收入的115%还相距甚甚远，所以以，金鼎公公司目前仍仍没有第二二主业。总总之，金鼎鼎公司目前前只是一个个房地产公公司，而不不是一个投投资控股公公司。虽然然在社会资资源、专业业人才、品品牌积累等等方面具备备一定潜在在的、形成成核心竞争争力的优势势，但作为为投资控股股公司的核核心竞争力力仍待培养养。（4）：制制定战略阿基米德曾曾说过，如如果给他一一个支点，他他就能撬起起整个地球球。核心竞竞争力恰好好就是这个个支点，它它能撑起整整个公司。核核心竞争力力不仅能够够显著地为为客户带来来收益或节节约成本，同同时与竞争争对手相比比，它
15、具有有难以模仿仿的独特性性。从这个个意义上说说，能否正正确认识企企业的核心心竞争力是是制定出目目标清晰、具具备可操作作性的发展展战略的第第一步。 一个企业的的核心竞争争力可以表表现在企业业精神、专专有人才、专专利技术、战战略资源储储备、融资资能力、社社会资源和和品牌等七七个方面，如如果结合目目前中国企企业现状和和竞争环境境而言，企企业核心竞竞争力的要要素主要集集中在公司司治理结构构竞争力、管管理竞争力力和市场竞竞争力这三三大层面。涉涉及股东会会、董事会会和高管层层的治理结结构是否合合理，决定定了一个企企业的治理理结构是否否具有竞争争力；从员员工到中层层管理人员员到高管层层的管理模模式是否科科学
16、，决定定了公司管管理竞争力力的强弱；而面对来来自竞争对对手的挑战战，如何协协调好客户户、经销商商、供应商商和合作伙伙伴等各个个关键市场场环节，则则反映了企企业的市场场竞争力的的强弱。可以说，企企业战略的的制定者能能否对企业业的核心竞竞争力做出出准确而客客观的判断断，将从本本质上决定定战略的成成败。因此此，在制定定发展战略略之前，战战略管理者者们必须直直接回答的的问题是：企业目前前是否具备备核心竞争争力？如果果具备，那那么具体表表现在哪些些方面？如如果不具备备，那么有有哪些潜质质是可以通通过有效引引导和培育育，发展成成为企业的的核心竞争争力？另外外，审视企企业现状，有有哪些因素素正在破坏坏或将会
17、削削弱其核心心竞争力？或许很多答答案令人沮沮丧，也正正因为这些些我们不愿愿意面对的的问题，常常常让战略略的制定者者们有意无无意的试图图绕过“解剖自我我”这一关键键环节，而而导致所制制定的发展展战略缺少少最现实的的根基。通通过对金鼎鼎公司前两两阶段的诊诊断，顾问问团队认为为金鼎的核核心业务房地产产业还处于于有限竞争争阶段，现现在开始培培养核心竞竞争力，一一切还来得得及。对中国多数数企业而言言，需要从从制度创新新、管理创创新、技术术创新三个个层面上系系统地培养养自己的核核心竞争力力。图4-4反映了了企业创新新与企业核核心竞争力力之间的对对应关系。制度创新作作为培养企企业核心竞竞争力的基基础。其强强
18、弱程度集集中表现在在从股东会会、董事会会到高管层层从上到下下形成的公公司治理结结构的竞争争力强弱。具具体而言，它它指董事会会决策机制制是否科学学，高管层层考核激励励约束机制制是否有效效，以及管管理模式是是否真正适适应企业自自身发展的的需要。制制度创新形形成的竞争争力可以保保证企业未未来五年左左右的竞争争优势。管理创新是是企业核心心竞争力的的关键要素素。管理竞竞争力需要要从员工培培养、战略略规划、组组织流程设设计以及规规章制度的的完善等环环节逐渐加加强。通过过管理创新新形成的竞竞争力能够够保证企业业在未来三三年内的竞竞争优势。技术创新是是体现企业业核心竞争争力的外在在结果。它它涉及到客客户资源的
19、的整合、市市场的细分分、新技术术的研发以以及新产品品的营销策策划等关键键环节。技技术创新形形成的竞争争力能够保保证企业未未来一年左左右的竞争争优势。结合该企业业的实际情情况，顾问问团队建议议金鼎公司司将核心竞竞争力的培培养分解成成对“三个竞争争力”的提高。就就是要使企企业实现两两个转变，即即从“政府任务务型”向“市场导向向型”转变和从从“资源优势势型”向“能力优势势型”转变。图图4-5从从治理结构构竞争力、管管理竞争力力和市场竞竞争力这三三个层面具具体阐述了了两个转变变的过程。在明确了企企业核心竞竞争力培养养方向及方方法后，顾顾问团队将将工作重心心放到了协协助金鼎公公司建立清清晰的愿景景、使命
20、和和价值观上上。作为企企业文化的的核心、企企业战略的的总纲，这这三个环节节因为和企企业的经营营管理没有有直接联系系，不能产产生直接效效益，而往往往无法得得到来自企企业高层的的重视。对对于这三个个环节认识识的缺失，将将使企业对对未来的发发展失去方方向感。特特别是正处处于转型阶阶段的中国国企业，提提出符合企企业自身状状况的愿景景、使命和和价值观是是企业统一一思想、提提高企业凝凝聚力的有有力手段，更更是制定中中长期战略略规划的当当务之急。相相应地，一一个合格的的发展战略略也一定能能够很好地地回答企业业的愿景、使使命和价值值观等问题题，并且明明确地指出出了实现这这些目标的的途径，详详见图4-6。具体而
21、言，愿愿景是企业业未来要达达到的图景景，它不是是短期的期期望，而是是在一定时时间段内可可以变化的的企业长远远目标。准准确的愿景景可以起到到鼓舞并激激发员工全全心全意投投入工作的的作用。使使命是企业业赖以生存存的方式，是是目前企业业所经营业业务（可以以从客户、产产品、市场场、价值、核核心能力五五大方面考考虑）和未未来想要经经营的业务务的描述。它它指出了员员工集体努努力的重点点和方向。价价值观则指指企业追求求目标时所所遵循的准准则，是公公司面临选选择时决定定优先顺序序的基本出出发点。正正确的价值值观可以指指导员工的的日常行为为，并且改改善企业对对外界环境境的适应力力和內部的的协调。表表4-2详详细
22、描述了了三者的概概念及内容容关键点。另外，从金金鼎公司目目前所涉足足的业务领领域来看，也也存在着缺缺乏层次性性、管理不不均衡的问问题，这也也反映了金金鼎公司的的发展战略略缺少清晰晰的近期计计划和长远远规划。于于是，顾问问团队针对对企业现存存的其他业业务和潜在在业务作了了评估，除除了考虑诸诸如行业吸吸引力和竞竞争状况等等通常因素素外，主要要将焦点集集中在现实实资源、核核心能力、现现存市场以以及风险关关联度这四四个方面：1. 现实实资源。金金鼎公司多多元化发展展战略的制制定、新业业务的选择择要受到公公司现实资资源状况的的约束。金金鼎公司的的资源包括括人、财、物物三个主要要方面，如如果脱离企企业的现
23、实实资源制定定多元化战战略，无疑疑是纸上谈谈兵。2. 核心心能力。主主要指金鼎鼎公司的核核心竞争力力。核心竞竞争力作为为一种组织织能力，是是能决定组组织结构是是否成功的的关键性因因素。金鼎鼎公司在选选择新业务务领域时，应应谨慎考虑虑主业已形形成的核心心竞争力能能否最大可可能地移植植到这块新新的业务上上。3. 现存存市场。多多元化战略略的制定可可以围绕着着现存的市市场和客户户群来建立立，满足同同一群客户户不同的产产品需求往往往是企业业做业务延延伸或多元元化的首选选，经营风风险的降低低和营销成成本的减少少将直接增增加企业的的赢利能力力。这里需需要特别指指出的是，许许多企业在在进行多元元化战略时时往
24、往仅考考虑到新业业务在成本本上与现有有业务的关关联度，如如设备可以以通用、原原有领导班班子和大量量员工可以以直接涉足足新领域等等等，而忽忽略了更重重要的一点点：客户资资源的共享享性。即原原有的客户户是否有成成为新产品品的客户的的可能。4. 风险险关联度。在在制定企业业多元化发发展战略时时必须考虑虑业务与所所在产业的的风险关联联度，而不不是仅仅憧憧憬着新业业务能够带带来的丰厚厚回报。一一般情况下下，我们总总能找出足足够的理由由让企业选选择一个新新的业务领领域，所以以此时应该该反复权衡衡的是，以以企业目前前的实力能能否承受多多元化战略略失败的后后果以及过过程中的风风险。评估结果发发现，金鼎鼎公司现
25、有有业务中的的物业经营营业务在现现实资源、核核心能力和和市场关联联度上相关关度均较大大，风险关关联度较小小。其他业业务的发展展则均没有有帮助建立立房地产业业务的核心心能力，因因此应当对对其进行战战略性调整整。顾问团团队为金鼎鼎公司在今今后十年内内发展的不不同阶段分分别设定了了战略目标标，见图44-7。如图4-77所示，金金鼎公司应应争取在未未来三年内内，集中精精力将房地地产开发业业务做强，以以增加盈利利能力为目目标，在这这一领域中中真正培育育出自己的的核心竞争争力；随后后，借助金金鼎公司目目前在核心心业务领域域的实力，配配合第一层层面业务，在在资源分配配上适当倾倾斜，建立立以销售收收入增长为为
26、主和盈利利能力为辅辅的目标，争争取在三到到五年内使使新业务领领域成为稳稳定的现金金流来源；在第三层层面上，金金鼎公司应应依托前两两个阶段所所积累的资资金、储备备的人才对对新业务机机会进行评评估，以少少量投资、增增大选择的的可能性与与灵活性为为主，以待待时机成熟熟时和政策策许可时进进入新领域域。应该说明的的是，战略略目标并不不单纯指效效益目标，一一个系统而而全面的战战略目标还还应该包括括企业的成成长目标和和管理层的的管理目标标。以第一一层面的三三年期战略略目标为例例，效益目目标主要从从年净资产产收益率、主主营业务收收入、净利利润和净资资产四个方方面制定。成成长目标结结合企业现现有资源和和潜力，主
27、主要通过以以下三点来来衡量：1. 确立立全国一流流的房地产产开发和物物业管理的的品牌地位位。2. 形成成核心竞争争力，有强强的投资策策划能力和和市场营销销能力，形形成从投资资策划到市市场营销纵纵贯价值链链的综合能能力。企业业完成从政政府任务型型向市场主主导型、由由资源优势势型向能力力优势型的的转变。3. 具备备走出所在在地区，实实现跨地区区扩张的整整体开发能能力。在管理目标标上，依据据金鼎公司司已具备的的制度体系系和人才现现状，顾问问团队也提提出了三点点要求：1. 形成成较强的战战略规划和和管理能力力，完善组组织结构和和管理机制制；2. 有健健全的考核核和激励制制度，形成成充满活力力的企业文文
28、化；3. 有系系统的人力力资源管理理体系，具具备丰厚的的专业人才才和管理人人才的储备备。在战略制定定这一阶段段，顾问团团队和金鼎鼎公司高层层共同制定定了业务领领域战略、经经营地域战战略、竞争争战略、新新业务战略略、核心业业务战略、品品牌战略、人人才战略、财财务战略等等各局部战战略方案，这这些战略共共同构建了了金鼎公司司发展的整整体战略。见见图4-88。（5）：实实施战略区别于人力力资源、渠渠道营销等等项目的是是，企业战战略咨询项项目在实施施阶段，主主要的工作作是强化公公司高层对对新战略的的认同和理理解。在此此基础上，协协助客户解解决在战略略澄清阶段段发现的问问题，围绕绕新的战略略，调整或或重建
29、组织织架构，修修正或完善善各类管理理制度，并并帮助各职职能部门在在新战略指指导下重新新定位等等等。 对于金鼎公公司而言，顾顾问团队给给出的战略略实施计划划整体建议议为：以培培养金鼎公公司核心竞竞争力为目目标，在未未来X年内内做强核心心主业房地产开开发业务的的同时，实实现经营模模式从以开开发为主到到开发和物物业经营服服务并重的的转变，保保持企业长长期稳定发发展。如何培养金金鼎公司的的核心竞争争力呢？正正如前文提提到的，金金鼎公司的的核心竞争争力体现在在管理竞争争力、市场场竞争力和和治理结构构竞争力三三方面，因因此，应从从提升这三三种竞争力力入手。市场竞争力力：从投资资策划、品品牌建设等等关键环节
30、节入手，通通过组织统统一，人才才培养，市市场实践等等综合手段段强化金鼎鼎公司整体体的市场竞竞争力。管理竞争力力：从提高高金鼎公司司总体战略略规划能力力，建立激激励和考核核制度、关关键管理制制度和流程程入手，通通过新设立立的关键职职能部门，突突出管理重重心和重点点工作，增增强管理关关键环节的的综合能力力。治理结构竞竞争力：从从金鼎公司司未来的治治理结构着着手，管理理模式在现现阶段形成成“强总部”的集权操操作型管理理模式，强强化职能部部门的能力力和权力。通通过对组织织结构的调调整，形成成总部对人人、财、物物等关键要要素的统一一管理。接接下来，顾顾问团队协协助金鼎公公司制定了了具体的操操作方案，主主
31、要从改善善企业内组组织流程、财财务管理和和人力资源源三个环节节开始，结结合企业战战略应伴随随公司发展展有阶段性性地推进和和深入的特特点，将工工作任务细细化为不同同时间段内内应完成的的相应指标标。这样一一来，就将将原本庞大大得让人不不知如何下下手的战略略实施问题题，分解成成一件件分分得清轻重重缓急的具具体工作。让让金鼎公司司高管人员员一目了然然，用他们们自己的话话说，就是是“每一脚踩踩下去都是是实的”。例如针对原原集团公司司“弱总部”的突出问问题，将组组织结构调调整的核心心集中在强强化总部职职能管理的的任务上来来，通过成成立总经理理办公室等等举措，将将企业现在在较弱的职职能和一些些涉及整个个集团
32、系统统的关键要要素的管理理集中在高高层。通过过总部的集集权管理，可可以较快地地改变弱、散散的现状，树树立集团职职能的权威威，实现集集团高层的的战略意图图。而在解解决总部人人才问题上上，顾问团团队建议以以业务骨干干为重点培培养对象，通通过短期内内几个成功功项目的运运作，有针针对性地提提升总部职职能部门相相关能力。不过话说回回来，说归归说，做归归做。咨询询就是咨询询，它永远远替代不了了企业自身身的努力。顾顾问团队能能够提供的的仅仅是一一套完全针针对目标客客户、百分分百个性化化的建议式式方案，除除了尽可能能地帮助企企业做些诸诸如组织结结构调整、高高级人才猎猎头的工作作外，最多多也就是提提供完善的的培训，或或暂时充当当客户企业业的研究部部门，完成成一系列他他们需要的的调查研究究，帮助企企业举一反反三。所以以，夜幕下下的金鼎街街，未来的的命运究竟竟如何？依依然是一个个未知数。