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1、金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述第四章 企业发展战略 第一节 拯拯救夜幕幕中垂死死的金鼎鼎街金鼎公公司企业业发展战战略咨询询全程 背景陈陈述 金鼎街街是一条条布满了了大公司司和大部部委的街街道，按按理说，应应是一条条日夜通通明的星星光大道道。可是是每当夜夜幕降临临，华灯灯初上之之时，伴伴随着上上班一族族的匆匆匆离去，这这条街也也逐渐空空落下来来。等到到夜幕深深垂的午午夜时分分，街道道两旁一一改白天天的喧闹闹繁华，俨俨然变成成了一座座毫无生生气的死死城。 金鼎街街上有一一家日本本料理餐餐厅，取取名为“津津”，不禁禁让人联联想起津津津乐道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顾客的
2、的呢？这这里不但但饭菜的的味道差差强人意意，而且且价钱更更是贵得得离谱。可可就是这这样一家家餐厅却却日日爆爆满，一一个“饭点”翻几次次台、换换几拨客客人是太太平常的的事情了了。为什什么？因因为整条条街只有有这么一一家“看上去去很美”的餐厅厅，顾客客没有选选择。 我们要要谈的就就是管理理这条街街的房地地产商，不不妨叫它它金鼎公公司好了了。这是是一个典典型的国国有企业业，企业业老总是是政府官官员出身身，800年代下下海经商商，背靠靠强大的的政府资资源开发发了几块块黄金宝宝地，其其中，最最重要的的就是掌掌握了垄垄断性资资源金鼎街街。在这这条街上上，他们们连续开开发了好好几座写写字楼，虽虽然有些些是典
3、型型的处女女作不但楼楼的外观观土气，而而且内部部格局也也并不科科学，可可是照样样租售得得火。 20年年来，伴伴随着中中国房地地产业的的迅速崛崛起，金金鼎公司司也于990年代代末发展展成为当当地金融融密集区区首屈一一指的房房地产开开发商。在在面对房房地产业业内群雄雄纷纷涉涉足网络络、高科科技、文文化、金金融等行行业，走走上多元元化经营营道路时时，金鼎鼎公司也也坐不住住了，跟跟风似的的创办了了自己的的生物、微微电子企企业等等等，总之之，是听听说什么么赚钱他他们就做做什么。 结果几几年下来来，钱是是砸进去去不少，却却始终没没有预期期的财源源滚滚，这这些产业业反而倒倒都成了了鸡肋，留留着是累累赘，扔扔
4、了又可可惜。另另外，他他们发家家的主业业房地产产也逐渐渐显出后后劲不足足、“老本”不够的的问题。金金鼎街还还是那条条金鼎街街，只是是历史机机遇过去去了，单单纯靠资资源、凭凭关系发发展的时时代过去去了。 提出问问题 此时，金金鼎公司司希望管管理咨询询公司回回答这一一系列的的问题：1. 我们们的核心心优势在在哪里？2. 形成什什么样的的核心竞竞争力才才能使其其房地产产业务持持续并迅迅速增长长？3. 房地地产主业业是否应应该向其其它城区区或城市市扩张？4. 如何通通过房地地产核心心业务树树立起公公司品牌牌，并将将品牌效效应向其其它业务务延伸？5. 金鼎公公司目前前的文化化、金融融、商业业等众多多多元
5、化化业务中中并未发发展建设设成为另另一可能能的长期期核心业业务，是是否应该该选择一一个“黑马”品种集集中打造造？6. 金鼎鼎公司目目前的几几十个分分公司应应该如何何整合，如如何做加加减法？7. 对于需需要剥离离的业务务应该采采取什么么样的方方案才能能保证战战略的有有序推进进？8. 公司司集团层层面和各各分公司司层面应应该建立立什么样样的管理理体系才才能够更更好地适适应企业业战略发发展的需需要？金鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程（2）：澄清战战略顾问团队进进驻企业业后，为为了迅速速了解企企业，顾顾问团队队访谈了了金鼎集集团公司司和下属属二级公公司中近近50名名中高层层管理人人员。为为了全面面掌
6、握情情况，顾顾问团队队的访谈谈内容涉涉及战略略目标、职职能战略略（品牌牌战略、人人才战略略、财务务战略）、组组织结构构等诸多多方面，访访问对象象和问题题设计的的广泛和和深入，均均保证了了顾问团团队获取取信息的的全面和和准确。 通过对对内部访访谈的结结果进行行整理和和归纳，顾顾问团队队将金鼎鼎公司的的成功因因素归结结为“天时、地地利、人人和”三大要要素。 天时。正正逢房地地产业走走出低谷谷，写字字楼及住住宅市场场需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重点点工程开开发的契契机。其其控股子子公司成成功的上上市融资资，进一一步促进进了集团团公司的的迅速发发展。 地利。金金鼎公司司属于当当地政府府的骨干干企
7、业，出出身“名门望望族”。作为为“大家闺闺秀”，能以以较低成成本获取取土地，加加之良好好的政府府关系和和社会资资源使它它在土地地开发上上运作顺顺利，真真是不愁愁吃、不不愁穿，完完全没有有生存竞竞争压力力。 人和。这这是最关关键的。金金鼎公司司管理团团队风气气正，凝凝聚力强强，在发发展过程程中又培培养了一一批业务务素质过过硬的年年轻队伍伍。员工工有强烈烈的归属属感和自自豪感，公公司上下下一派务务实敬业业的工作作作风。 回顾历历史，顾顾问团队队团队对对金鼎公公司已经经取得的的成绩作作了这样样的评价价：利用用自己的的区位优优势，抓抓住了历历史机遇遇，扩大大了规模模，锻炼炼了队伍伍，已具具备较强强的区
8、域域开发能能力，并并积累了了一定的的品牌效效应。但但是，作作为成功功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。 发展至至今天，金金鼎公司司面临着着新的转转型挑战战，见图图4-11。 在这样样一个转转型的特特殊历史史时期，不不能否认认的是：金鼎公公司对自自己下一一步如何何发展作作了非常常郑重的的考虑，也也提出了了非常明明确的战战略目标标，概括括而言，就就是“M年做做大，NN年做强强”。毫无无疑问，这这句口号号足以让让公司上上下每个个员工为为之欢欣欣鼓舞，如如果，它它真的可可以实现现的话。然然而，如如果我们们仔细琢琢磨一下下这八个个字，恐恐怕一连连串的疑疑问就会会让人觉觉得这口口号
9、喊起起来底气气不足：为什么么说M年年做大？凭什么么N年做做强？怎怎样叫大大？怎样样算强？如何实实现这个个战略？还有一一层更深深的顾虑虑是：金金鼎公司司毕竟是是一个国国有企业业，毕竟竟还要完完成很多多政府和和国家交交予的任任务，这这一顶“红帽子子”下难免免会承担担许多其其他完全全市场型型企业不不需承担担的压力力总而而言之，这这是一个个不切实实际的战战略目标标。 一个清清晰明确确的战略略目标必必须满足足四个标标准，即即：1. 涉及及最重要要的议题题2. 精确可可衡量33. 有有挑战性性，但是是可以实实现4. 有具具体的时时间限制制 通过实实际分析析，顾问问团队将将得出这这一空洞洞战略的的原因归归纳
10、为三三点：1. 战略略的提出出是政府府的指导导因素、自自身的经经验和一一时的感感觉这三三个方面面，缺乏乏科学的的论证过过程和评评估标准准；2. 金鼎鼎公司总总部缺乏乏强有力力的参谋谋团队，目目前也缺缺乏建立立战略规规划团队队的机制制；3. 战略略的制订订和执行行过程缺缺乏广泛泛的沟通通，很难难得到来来自基层层员工的的认同。 在对金金鼎公司司有了较较为透彻彻的认识识后，顾顾问团队队提出了了适合金金鼎公司司的战略略制定方方法。图图4-22展示了了金鼎公公司制定定科学战战略的分分解过程程。金鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程（3）：环境分分析在战略环境境分析阶阶段，顾顾问团队队将关注注的范围围放大到
11、到了整个个房地产产行业。通通过对国国内房地地产标杆杆企业的的分析以以及对中中国所有有上市房房地产企企业的研研究，顾顾问团队队提出了了房地产产业“做强”至少应应该达到到的五大大指标。分分别是：1. 资本本雄厚。总总资产规规模至少少达到1100亿亿元；22. 房房地产主主营业务务市场地地位突出出。房地地产主营营业务年年销售收收入至少少达到880亿元元；3. 企业业盈利能能力强。净净资产收收益率至至少达到到10%；4. 不靠靠关系吃吃饭。房房地产开开发业务务能够摆摆脱地域域性，立立足若干干房地产产核心市市场；55. 体体现公司司综合能能力的品品牌优势势突出。公公司品牌牌具备广广泛的知知名度、良良好的
12、美美誉度以以及一定定的顾客客忠诚度度。 需要阐阐明的是是，此处处的五大大指标是是立足于于中国房房地产行行业整体体，并结结合顾问问团队所所服务的的客户企企业实际际情况而而制定的的，它兼兼备行业业外部和和企业内内部两方方面的支支持依据据。 表4-1就展展示了顾顾问团队队将金鼎鼎公司与与某标杆杆企业进进行对比比后，二二者间的的异同。在在将金鼎鼎公司与与这五大大指标及及标杆企企业的对对比过程程中，顾顾问团队队认为，面面对强大大的市场场竞争，金金鼎公司司现有能能力还没没有形成成强大的的竞争优优势。 顾问团团队还结结合房地地产业自自身的运运营特点点，将金金鼎公司司的内部部运作划划分为六六大环节节，即投投资
13、规划划、土地地获取、土土地开发发、规划划设计、施施工管理理和销售售管理。这这六大环环节形成成了企业业的价值值链，在在对这条条价值链链进行解解剖式的的分析后后，顾问问团队得得出金鼎鼎公司部部分环节节具备明明显优势势、但关关键环节节存在劣劣势的结结论。具具体环节节优劣势势分析见见图4-3。 从图44-3可可以看出出，金鼎鼎公司在在价值链链前端环环节呈较较弱状态态，价值值链中间间各环节节呈较强强状态，部部分关键键环节的的能力有有弱化的的危险，将将导致未未来总利利润的下下降。另另外，可可以发现现，企业业更多可可复制的的能力都都体现在在中间环环节。如如果我们们从为企企业贡献献利润程程度大小小的角度度来分
14、析析这条价价值链，会会发现，价价值链中中各环节节对利润润的贡献献率从前前端到后后端逐级级递减。即即越靠近近价值链链前端，企企业就要要承担越越大的风风险，同同时也会会获得越越大的利利润回报报。那么么，如何何增强金金鼎公司司在前端端环节的的竞争优优势，就就是企业业制定战战略时应应着重考考虑的关关键。借借助对企企业价值值链进行行剥离式式分析方方法，顾顾问团队队从看似似纷繁无无序的现现状中逐逐渐找出出了问题题的症结结。 另外，顾顾问团队队从对业业务收入入和利润润构成的的分析中中发现，过过去几年年中，业业务收入入组合结结构并没没有明显显变化，公公司业绩绩存在高高度依赖赖单一行行业和单单一市场场的风险险。
15、虽然然金鼎公公司也曾曾在生物物、微电电子等领领域开展展了多元元化业务务，但在在这些新新业务上上的收入入与成为为第二主主业的标标准新业务务收入占占总收入入的155%还相距距甚远，所所以，金金鼎公司司目前仍仍没有第第二主业业。总之之，金鼎鼎公司目目前只是是一个房房地产公公司，而而不是一一个投资资控股公公司。虽虽然在社社会资源源、专业业人才、品品牌积累累等方面面具备一一定潜在在的、形形成核心心竞争力力的优势势，但作作为投资资控股公公司的核核心竞争争力仍待待培养。金鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程（4）：制定战战略阿基米德曾曾说过，如如果给他他一个支支点，他他就能撬撬起整个个地球。核核心竞争争力恰好
16、好就是这这个支点点，它能能撑起整整个公司司。核心心竞争力力不仅能能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本，同同时与竞竞争对手手相比，它它具有难难以模仿仿的独特特性。从从这个意意义上说说，能否否正确认认识企业业的核心心竞争力力是制定定出目标标清晰、具具备可操操作性的的发展战战略的第第一步。 一个企企业的核核心竞争争力可以以表现在在企业精精神、专专有人才才、专利利技术、战战略资源源储备、融融资能力力、社会会资源和和品牌等等七个方方面，如如果结合合目前中中国企业业现状和和竞争环环境而言言，企业业核心竞竞争力的的要素主主要集中中在公司司治理结结构竞争争力、管管理竞争争力和市市场竞争争力这三三大层面
17、面。涉及及股东会会、董事事会和高高管层的的治理结结构是否否合理，决决定了一一个企业业的治理理结构是是否具有有竞争力力；从员员工到中中层管理理人员到到高管层层的管理理模式是是否科学学，决定定了公司司管理竞竞争力的的强弱；而面对对来自竞竞争对手手的挑战战，如何何协调好好客户、经经销商、供供应商和和合作伙伙伴等各各个关键键市场环环节，则则反映了了企业的的市场竞竞争力的的强弱。 可以说说，企业业战略的的制定者者能否对对企业的的核心竞竞争力做做出准确确而客观观的判断断，将从从本质上上决定战战略的成成败。因因此，在在制定发发展战略略之前，战战略管理理者们必必须直接接回答的的问题是是：企业业目前是是否具备备
18、核心竞竞争力？如果具具备，那那么具体体表现在在哪些方方面？如如果不具具备，那那么有哪哪些潜质质是可以以通过有有效引导导和培育育，发展展成为企企业的核核心竞争争力？另另外，审审视企业业现状，有有哪些因因素正在在破坏或或将会削削弱其核核心竞争争力？ 或许很很多答案案令人沮沮丧，也也正因为为这些我我们不愿愿意面对对的问题题，常常常让战略略的制定定者们有有意无意意的试图图绕过“解剖自自我”这一关关键环节节，而导导致所制制定的发发展战略略缺少最最现实的的根基。通通过对金金鼎公司司前两阶阶段的诊诊断，顾顾问团队队认为金金鼎的核核心业务务房地地产业还还处于有有限竞争争阶段，现现在开始始培养核核心竞争争力，一
19、一切还来来得及。 对中国国多数企企业而言言，需要要从制度度创新、管管理创新新、技术术创新三三个层面面上系统统地培养养自己的的核心竞竞争力。图图4-44反映了了企业创创新与企企业核心心竞争力力之间的的对应关关系。 制度创创新作为为培养企企业核心心竞争力力的基础础。其强强弱程度度集中表表现在从从股东会会、董事事会到高高管层从从上到下下形成的的公司治治理结构构的竞争争力强弱弱。具体体而言，它它指董事事会决策策机制是是否科学学，高管管层考核核激励约约束机制制是否有有效，以以及管理理模式是是否真正正适应企企业自身身发展的的需要。制制度创新新形成的的竞争力力可以保保证企业业未来五五年左右右的竞争争优势。
20、管理创创新是企企业核心心竞争力力的关键键要素。管管理竞争争力需要要从员工工培养、战战略规划划、组织织流程设设计以及及规章制制度的完完善等环环节逐渐渐加强。通通过管理理创新形形成的竞竞争力能能够保证证企业在在未来三三年内的的竞争优优势。 技术创创新是体体现企业业核心竞竞争力的的外在结结果。它它涉及到到客户资资源的整整合、市市场的细细分、新新技术的的研发以以及新产产品的营营销策划划等关键键环节。技技术创新新形成的的竞争力力能够保保证企业业未来一一年左右右的竞争争优势。 结合该该企业的的实际情情况，顾顾问团队队建议金金鼎公司司将核心心竞争力力的培养养分解成成对“三个竞竞争力”的提高高。就是是要使企企
21、业实现现两个转转变，即即从“政府任任务型”向“市场导导向型”转变和和从“资源优优势型”向“能力优优势型”转变。图图4-55从治理理结构竞竞争力、管管理竞争争力和市市场竞争争力这三三个层面面具体阐阐述了两两个转变变的过程程。 在明确确了企业业核心竞竞争力培培养方向向及方法法后，顾顾问团队队将工作作重心放放到了协协助金鼎鼎公司建建立清晰晰的愿景景、使命命和价值值观上。作作为企业业文化的的核心、企企业战略略的总纲纲，这三三个环节节因为和和企业的的经营管管理没有有直接联联系，不不能产生生直接效效益，而而往往无无法得到到来自企企业高层层的重视视。对于于这三个个环节认认识的缺缺失，将将使企业业对未来来的发
22、展展失去方方向感。特特别是正正处于转转型阶段段的中国国企业，提提出符合合企业自自身状况况的愿景景、使命命和价值值观是企企业统一一思想、提提高企业业凝聚力力的有力力手段，更更是制定定中长期期战略规规划的当当务之急急。相应应地，一一个合格格的发展展战略也也一定能能够很好好地回答答企业的的愿景、使使命和价价值观等等问题，并并且明确确地指出出了实现现这些目目标的途途径，详详见图44-6。 具体而而言，愿愿景是企企业未来来要达到到的图景景，它不不是短期期的期望望，而是是在一定定时间段段内可以以变化的的企业长长远目标标。准确确的愿景景可以起起到鼓舞舞并激发发员工全全心全意意投入工工作的作作用。使使命是企企
23、业赖以以生存的的方式，是是目前企企业所经经营业务务（可以以从客户户、产品品、市场场、价值值、核心心能力五五大方面面考虑）和和未来想想要经营营的业务务的描述述。它指指出了员员工集体体努力的的重点和和方向。价价值观则则指企业业追求目目标时所所遵循的的准则，是是公司面面临选择择时决定定优先顺顺序的基基本出发发点。正正确的价价值观可可以指导导员工的的日常行行为，并并且改善善企业对对外界环环境的适适应力和和內部的的协调。表表4-22详细描描述了三三者的概概念及内内容关键键点。 另外，从从金鼎公公司目前前所涉足足的业务务领域来来看，也也存在着着缺乏层层次性、管管理不均均衡的问问题，这这也反映映了金鼎鼎公司
24、的的发展战战略缺少少清晰的的近期计计划和长长远规划划。于是是，顾问问团队针针对企业业现存的的其他业业务和潜潜在业务务作了评评估，除除了考虑虑诸如行行业吸引引力和竞竞争状况况等通常常因素外外，主要要将焦点点集中在在现实资资源、核核心能力力、现存存市场以以及风险险关联度度这四个个方面： 1. 现实资资源。金金鼎公司司多元化化发展战战略的制制定、新新业务的的选择要要受到公公司现实实资源状状况的约约束。金金鼎公司司的资源源包括人人、财、物物三个主主要方面面，如果果脱离企企业的现现实资源源制定多多元化战战略，无无疑是纸纸上谈兵兵。 2. 核心能能力。主主要指金金鼎公司司的核心心竞争力力。核心心竞争力力作
25、为一一种组织织能力，是是能决定定组织结结构是否否成功的的关键性性因素。金金鼎公司司在选择择新业务务领域时时，应谨谨慎考虑虑主业已已形成的的核心竞竞争力能能否最大大可能地地移植到到这块新新的业务务上。 3. 现存市市场。多多元化战战略的制制定可以以围绕着着现存的的市场和和客户群群来建立立，满足足同一群群客户不不同的产产品需求求往往是是企业做做业务延延伸或多多元化的的首选，经经营风险险的降低低和营销销成本的的减少将将直接增增加企业业的赢利利能力。这这里需要要特别指指出的是是，许多多企业在在进行多多元化战战略时往往往仅考考虑到新新业务在在成本上上与现有有业务的的关联度度，如设设备可以以通用、原原有领
26、导导班子和和大量员员工可以以直接涉涉足新领领域等等等，而忽忽略了更更重要的的一点：客户资资源的共共享性。即即原有的的客户是是否有成成为新产产品的客客户的可可能。 4. 风险关关联度。在在制定企企业多元元化发展展战略时时必须考考虑业务务与所在在产业的的风险关关联度，而而不是仅仅仅憧憬憬着新业业务能够够带来的的丰厚回回报。一一般情况况下，我我们总能能找出足足够的理理由让企企业选择择一个新新的业务务领域，所所以此时时应该反反复权衡衡的是，以以企业目目前的实实力能否否承受多多元化战战略失败败的后果果以及过过程中的的风险。 评估结结果发现现，金鼎鼎公司现现有业务务中的物物业经营营业务在在现实资资源、核核
27、心能力力和市场场关联度度上相关关度均较较大，风风险关联联度较小小。其他他业务的的发展则则均没有有帮助建建立房地地产业务务的核心心能力，因因此应当当对其进进行战略略性调整整。顾问问团队为为金鼎公公司在今今后十年年内发展展的不同同阶段分分别设定定了战略略目标，见见图4-7。 如图44-7所所示，金金鼎公司司应争取取在未来来三年内内，集中中精力将将房地产产开发业业务做强强，以增增加盈利利能力为为目标，在在这一领领域中真真正培育育出自己己的核心心竞争力力；随后后，借助助金鼎公公司目前前在核心心业务领领域的实实力，配配合第一一层面业业务，在在资源分分配上适适当倾斜斜，建立立以销售售收入增增长为主主和盈利
28、利能力为为辅的目目标，争争取在三三到五年年内使新新业务领领域成为为稳定的的现金流流来源；在第三三层面上上，金鼎鼎公司应应依托前前两个阶阶段所积积累的资资金、储储备的人人才对新新业务机机会进行行评估，以以少量投投资、增增大选择择的可能能性与灵灵活性为为主，以以待时机机成熟时时和政策策许可时时进入新新领域。 应该说说明的是是，战略略目标并并不单纯纯指效益益目标，一一个系统统而全面面的战略略目标还还应该包包括企业业的成长长目标和和管理层层的管理理目标。以以第一层层面的三三年期战战略目标标为例，效效益目标标主要从从年净资资产收益益率、主主营业务务收入、净净利润和和净资产产四个方方面制定定。成长长目标结
29、结合企业业现有资资源和潜潜力，主主要通过过以下三三点来衡衡量： 1. 确立全全国一流流的房地地产开发发和物业业管理的的品牌地地位。 2. 形成核核心竞争争力，有有强的投投资策划划能力和和市场营营销能力力，形成成从投资资策划到到市场营营销纵贯贯价值链链的综合合能力。企企业完成成从政府府任务型型向市场场主导型型、由资资源优势势型向能能力优势势型的转转变。 3. 具备走走出所在在地区，实实现跨地地区扩张张的整体体开发能能力。 在管理理目标上上，依据据金鼎公公司已具具备的制制度体系系和人才才现状，顾顾问团队队也提出出了三点点要求： 1. 形成较较强的战战略规划划和管理理能力，完完善组织织结构和和管理机
30、机制； 2. 有健全全的考核核和激励励制度，形形成充满满活力的的企业文文化； 3. 有系统统的人力力资源管管理体系系，具备备丰厚的的专业人人才和管管理人才才的储备备。 在战略略制定这这一阶段段，顾问问团队和和金鼎公公司高层层共同制制定了业业务领域域战略、经经营地域域战略、竞竞争战略略、新业业务战略略、核心心业务战战略、品品牌战略略、人才才战略、财财务战略略等各局局部战略略方案，这这些战略略共同构构建了金金鼎公司司发展的的整体战战略。见见图4-8。金鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程（5）：实施战战略区别于人力力资源、渠渠道营销销等项目目的是，企企业战略略咨询项项目在实实施阶段段，主要要的工作作
31、是强化化公司高高层对新新战略的的认同和和理解。在在此基础础上，协协助客户户解决在在战略澄澄清阶段段发现的的问题，围围绕新的的战略，调调整或重重建组织织架构，修修正或完完善各类类管理制制度，并并帮助各各职能部部门在新新战略指指导下重重新定位位等等。 对于金金鼎公司司而言，顾顾问团队队给出的的战略实实施计划划整体建建议为：以培养养金鼎公公司核心心竞争力力为目标标，在未未来X年年内做强强核心主主业房地产产开发业业务的同同时，实实现经营营模式从从以开发发为主到到开发和和物业经经营服务务并重的的转变，保保持企业业长期稳稳定发展展。 如何培培养金鼎鼎公司的的核心竞竞争力呢呢？正如如前文提提到的，金金鼎公司
32、司的核心心竞争力力体现在在管理竞竞争力、市市场竞争争力和治治理结构构竞争力力三方面面，因此此，应从从提升这这三种竞竞争力入入手。 市场竞竞争力：从投资资策划、品品牌建设设等关键键环节入入手，通通过组织织统一，人人才培养养，市场场实践等等综合手手段强化化金鼎公公司整体体的市场场竞争力力。 管理竞竞争力：从提高高金鼎公公司总体体战略规规划能力力，建立立激励和和考核制制度、关关键管理理制度和和流程入入手，通通过新设设立的关关键职能能部门，突突出管理理重心和和重点工工作，增增强管理理关键环环节的综综合能力力。 治理结结构竞争争力：从从金鼎公公司未来来的治理理结构着着手，管管理模式式在现阶阶段形成成“强
33、总部部”的集权权操作型型管理模模式，强强化职能能部门的的能力和和权力。通通过对组组织结构构的调整整，形成成总部对对人、财财、物等等关键要要素的统统一管理理。接下下来，顾顾问团队队协助金金鼎公司司制定了了具体的的操作方方案，主主要从改改善企业业内组织织流程、财财务管理理和人力力资源三三个环节节开始，结结合企业业战略应应伴随公公司发展展有阶段段性地推推进和深深入的特特点，将将工作任任务细化化为不同同时间段段内应完完成的相相应指标标。这样样一来，就就将原本本庞大得得让人不不知如何何下手的的战略实实施问题题，分解解成一件件件分得得清轻重重缓急的的具体工工作。让让金鼎公公司高管管人员一一目了然然，用他他
34、们自己己的话说说，就是是“每一脚脚踩下去去都是实实的”。 例如针针对原集集团公司司“弱总部部”的突出出问题，将将组织结结构调整整的核心心集中在在强化总总部职能能管理的的任务上上来，通通过成立立总经理理办公室室等举措措，将企企业现在在较弱的的职能和和一些涉涉及整个个集团系系统的关关键要素素的管理理集中在在高层。通通过总部部的集权权管理，可可以较快快地改变变弱、散散的现状状，树立立集团职职能的权权威，实实现集团团高层的的战略意意图。而而在解决决总部人人才问题题上，顾顾问团队队建议以以业务骨骨干为重重点培养养对象，通通过短期期内几个个成功项项目的运运作，有有针对性性地提升升总部职职能部门门相关能能力
35、。 不过话话说回来来，说归归说，做做归做。咨咨询就是是咨询，它它永远替替代不了了企业自自身的努努力。顾顾问团队队能够提提供的仅仅仅是一一套完全全针对目目标客户户、百分分百个性性化的建建议式方方案，除除了尽可可能地帮帮助企业业做些诸诸如组织织结构调调整、高高级人才才猎头的的工作外外，最多多也就是是提供完完善的培培训，或或暂时充充当客户户企业的的研究部部门，完完成一系系列他们们需要的的调查研研究，帮帮助企业业举一反反三。所所以，夜夜幕下的的金鼎街街，未来来的命运运究竟如如何？依依然是一一个未知知数。 为什么么要做战战略咨询询企业战略不不是对企企业内外外环境短短时间内内的、表表层变化化的消极极应对措
36、措施，而而是对企企业内外外环境中中长期的的、根本本性变化化的积极极应变策策略。企企业战略略不仅仅仅是一组组未来要要达到的的经济指指标或以以企业财财务数据据为基础础的逻辑辑推理的的产物，其其制定不不仅要借借助理性性的思维维和逻辑辑的推理理，有时时候甚至至需要企企业战略略制定者者长期的的经验和和准确的的直觉。 既然如如此，企企业为什什么需要要战略咨咨询？幸幸福的企企业都是是一样的的，不幸幸的企业业却各有有各的不不幸。如如果世界界上存在在任何一一种有效效的战略略框架，人人们肯定定早已将将其发现现并大为为推广了了。最新新和最老老的企业业战略概概念虽然然都存在在一定的的正确性性，但真真正适合合一个具具体
37、公司司的战略略一定是是一种创创造性行行为，没没有任何何一本描描写战略略管理的的工具书书中可以以给出所所有公司司战略制制定及实实施的具具体步骤骤。 有企业业老总如如是说：“企业到到底怎么么发展？我想了了很久，也也没有一一个明确确的思路路。请咨咨询公司司来集中中精力思思考几个个月，只只要最后后告诉我我该怎么么办就行行了。”管理咨咨询公司司其实就就是在协协助企业业完成这这个创造造性的行行为。 “国家队队”VS世世界级对对手 天通集集团，国国内通信信行业运运营商巨巨头。经经营全球球顶尖级级的通讯讯技术，覆覆盖全球球最密集集的客户户人群，竭竭尽“通天”之能事事。不论论从公司司规模还还是营业业收入来来看，
38、都都处于同同行业中中的领先先地位。旗旗下拥有有包括上上市公司司在内的的几十家家子公司司，员工工总数超超过六位位数。天天通集团团处于朝朝阳产业业通信信行业中中，盈利利能力和和发展情情景都非非常看好好。 不过，就就是这样样一家占占据业内内垄断地地位的企企业，在在发展的的过程中中也同样样遇到来来自管理理上的诸诸多问题题。比如如在公司司整体战战略上，天天通集团团始终缺缺乏一个个明确的的战略定定位。随随着国内内通信行行业垄断断格局的的打破，以以及中国国20001年加加入世界界贸易组组织（WWTO），我我国通信信市场的的竞争格格局将发发生重大大变化。在在这种情情况下，战战略不清清，企业业在竞争争中将处处于
39、被动动的地位位；战略略错误，等等待企业业的可能能是灭顶顶之灾。 另外，天天通集团团从传统统的超大大型国有有企业走走出来，面面对竞争争经验丰丰富、管管理理念念先进的的国外运运营商，应应该如何何衡量自自身的差差距？如如何参与与国际竞竞争？如如何提高高核心竞竞争力？需要哪哪些资源源对战略略进行支支持，才才能达到到战略实实现的目目的？ 区别于于普通战战略咨询询项目，为为了解决决天通集集团这样样一支“国家队队”如何面面对来自自世界级级对手的的挑战，顾顾问团队队必须将将关注的的范围扩扩展到全全球，将将分析的的重点集集中到国国际级电电信运营营商。通通过研究究这些企企业的战战略、管管理和技技术等环环节，找找出
40、它们们成功的的管理模模式，进进一步提提炼出能能够对这这些企业业进行综综合比较较的体系系。其实实在集团团内部，一一直有一一种信念念，就是是要让天天通集团团成为世世界一流流的电信信企业。世世界一流流！不仅仅说来容容易做来来难，就就连如何何理解这这四个字字的内涵涵，恐怕怕在集团团内部也也难有一一个统一一的认识识。那么么，顾问问团队的的工作就就从定义义“世界一一流”这四个个字开始始。 “世界一一流企业业”是一个个主观的的概念，那那就必须须从大家家公认的的角度开开始选择择。顾问问团队从从权威性性杂志发发表的全全球排名名和行业业排名入入手，充充分考虑虑天通集集团高层层内部认认可的“公认”标杆企企业特点点，
41、再结结合经营营业务范范围和地地域范围围两个维维度，将将全球的的运营商商分成NN组，从从各组中中选择出出一个标标杆企业业，以保保证它们们能够全全面代表表一流企企业。然然后，顾顾问团队队通过对对天通集集团从总总部到基基层进行行了全面面的调查查、了解解和诊断断，分析析了集团团目前的的竞争优优劣势，并并将它与与国外标标杆企业业进行差差距对比比，以明明确现存存的薄弱弱环节。通通过与相相关部门门的密切切合作，顾顾问团队队帮助天天通集团团制定了了中长期期发展战战略，围围绕发展展战略提提出了完完善的目目标体系系，并从从人力资资源、营营销和技技术等不不同方面面向天通通集团提提出了建建设性的的建议，以以支持战战略
42、的实实现。 生存期期中的初初创公司司 湘辉科科技无疑疑是一个个幸运儿儿。凭借借核心基基因技术术，拥有有强大的的研发能能力。仰仰仗多方方投资人人的青睐睐，从创创立伊始始就成为为省重点点扶植的的高新技技术企业业。湘辉辉科技的的老总朱一一鸣，此此项基因因技术研研究团队队的核心心人员，年年方二八八，留美美归来。朱朱一鸣，人人如其名名，一心心只想凭凭借湘辉辉科技一一鸣惊人人。可以以说，湘湘辉科技技从诞生生之日起起，就承承载着代代表不同同利益的的各方人人士的重重托。 不过，这这对于一一个搞科科研出身身的书呆呆子来说说，却未未必是件件好事。此此时此刻刻，他已已经不能能单纯地地只关心心他的基基因技术术了，千千
43、头万绪绪的事情情压得他他都有些些喘不过过气来。比比如由于于技术商商品化的的时间很很长，在在基因技技术临床床试验成成功之前前，企业业应如何何利用其其核心能能力实现现良好的的经营运运作，产产生现金金流支持持生物技技术的研研发及转转换？更更让他头头痛的是是：公司司成立不不久，百百业待兴兴，可他他的高管管层空有有大展拳拳脚之志志，却无无落在实实处之章章法，对对近期的的发展战战略缺乏乏清楚的的认识。 俗话说说，有危危机感的的人无危危机，无无危机感感的人有有危机。强强烈的危危机意识识让朱一一鸣想到到了管理理咨询。平平心而论论，这样样的优质质企业求求助于管管理咨询询公司，足足见以朱朱一鸣为为首的湘湘辉科技技
44、高管层层已经对对咨询有有了非常常到位的的认识。这这保证了了顾问团团队进驻驻企业后后能够尽尽快开展展实质性性工作，免免去了很很多在其其他客户户端似乎乎都成了了例行公公事般的的说服教教育。 顾问团团队从医医药行业业的价值值链出发发，对湘湘辉科技技的核心心能力进进行了深深入分析析，认为为这个公公司应定定位于高高科技生生物公司司，以基基因产品品作为长长期战略略方向，以以目前的的项目维维持公司司运作，并并注意“平滑过过渡”。 对于中中短期项项目的选选择，顾顾问团队队根据湘湘辉科技技的核心心能力，基基于长期期相关性性及短期期盈利性性的原则则提出了了可以选选择的几几个项目目组合，以以及进入入每个组组合的可可
45、行性方方案（如如持股或或者收购购等）。在在分析了了各个方方案优、劣劣势和投投资回报报率的基基础上，顾顾问团队队给出了了推荐方方案。在在明确未未来3年年的业务务组合及及行动方方案后，顾顾问团队队综合评评估了此此方案下下湘辉科科技未来来的财务务状况（如如现金流流等），并并对该公公司基于于基因技技术的长长期战略略提出了了建议。 为帮助助湘辉科科技尽快快实施中中短期战战略并为为长期战战略打好好基础，顾顾问团队队为其建建立了合合理的法法人治理理结构，调调整了组组织结构构，明确确了工作作流程、岗岗位职责责，并制制定了一一系列企企业管理理制度，包包括：人人力资源源管理、财财务管理理、业务务组合管管理、品品牌
46、管理理、市场场营销管管理等。 对于这这样一个个投资方方众多、股股东关系系复杂的的初创高高科技生生物公司司，管理理顾问团团队和湘湘辉科技技高管层层共同制制定了一一套覆盖盖初创公公司核心心问题的的整体解解决方案案，使公公司在一一个明确确的战略略定位下下、一个个高效规规范的管管理平台台上运作作。按照照朱一鸣鸣的话说说是：真真正做到到了帮助助我们“立大法法，明方方向，定定行动，搭搭框架，选选队伍，建建制度”。 多元化化中的“鸡肋”产业 银河集集团是一一家典型型的多元元化、综综合性上上市公司司，所从从事的领领域涉及及七大行行业板块块、十四四项业务务。作为为省重点点企业，银银河集团团的关键键问题在在于：公
47、公司业务务多而杂杂，主业业不强。公公司管理理层为此此也是仁仁者见仁仁、智者者见智，始始终无法法明确公公司未来来的发展展方向，更更谈不上上具体到到这七大大板块、十十四项业业务的发发展战略略了。 其实也也真是难难为了这这样的领领导班子子。说到到怎么弄弄出这么么多毫不不相关的的产业来来，银河河集团的的现任老老总们也也是一言言难尽。几几年前省省里某厅厅得了这这样一个个上市指指标，为为了上市市，厅里里领导就就把手里里的优质质资产全全部攒到到一起，组组成了这这么一个个上市公公司。上上市之初初，其主主业就不不明显，业业务繁多多而松散散。后来来又应政政府要求求，投资资了许多多不相干干的产业业。结果果短短几几年下来来，摊子子越铺越越大，利利润却越越做越薄薄。 银河集集团另一一个关键键问题是是：由于于历史的的原因，集集团内部部的管理理模式和和组织结结构并不不协调，企企业文化化建设也也相当薄薄弱。正正是强扭扭的瓜不不甜，靠靠一纸组组织安排排的命令令书，生生拉硬拽拽地把毫毫无关系系的人拧拧在一起起。最关关键的，是是当初并并没有认认真考虑虑如何保保证这些些人的利利益最大大化问题题，这就就构成了