《管理方略与决策参谋报告60110.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理方略与决策参谋报告60110.docx（26页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 中国最庞大的数据库下载管理方略与决策参谋报告Page 1COMMENT亚太博宇决策咨询COMMENT 每周高层 研讨理论 指导操作 解读案例 传授秘笈 2005.10.12 理念创新 企业有111种获利利的营运模模式！一个个企业必须须自问：我我们的获利利模式是哪哪一种？我我们怎么赚赚钱？这里里有11种种获利模式式，每一种种模式有不不同的营业业型式和策策略，你可可以运用这这些模式协协助你的企企业进入获获利区（P2） 企业瞄准准目标市场场的大步步骤：企业业要推出新新的产品或或进入一个个市场之前前，必须先先做好瞄准准目标市场场的前置工工作。选择择及瞄准目目标市场的的主要内容容，是要先先确定所要要进
2、入或服服务的市场场（PP3）人物赏鉴 宏基新新董事长王王振堂让戴戴尔绷紧神神经：已经经是全球第第4大PCC品牌的宏宏基，从来来没有像现现在一样，这这么接近国国际品牌IIBM、惠惠普与戴尔尔，甚至让让全球第一一品牌戴尔尔心惊胆跳跳（P6）案例剖析 解读宏宏大公司案案例，揭开开企业授权权的关键：许多公司司都存在授授权不合理理和高层职职责不清的的现象，造造成诸如总总经理陷于于日常琐事事、审批流流程冗长、各各级管理层层责任意识识淡漠等问问题，最终终导致公司司整体效率率低下。原原因究竟是是什么呢？（P88） 通钢集团团发明“矿车车模型”创创建人才管管理的新模模式：为了了解决制约约自身发展展的人才高高质低
3、效及及流失问题题，通钢集集团设计并并实施了一一套以“矿车模型型”为核心的的人才管理理系统，取取得了十分分理想的效效果（P111）操作建议 企业如何何设计良好好的绩效考考核制度？经济不景景气时，公公司需要找找出绩效不不良部分，以以及因应对对策来改善善绩效 （PP14） 如如何有效化化解企业合合并产生的的冲突？企企业合并后后，面临的的最大问题题是如何使使解决有效效联合和化化解冲突的的问题，而而这些事情情必须做在在前面（P155）成效评价 学会向标标竿企业学学习改进良良方：第一一流的企业业往往不断断的改进自自己的管理理作业方式式，更重要要的，它们们会向其它它杰出的企企业学习别别人成功的的作业模式式（
4、P117） 部门运作作管理部部曲：定位位化、报表表化、制度度化：一般的主主管经常很很单纯地认认为，管理理一个部门门等同于管管理一群人人， 主管管的职责就就是不断地地分派、指指示工作与与计划，然然而这种管管理模式，可可说是一种种严重的错错误（P118）本报告以跟跟踪、研究究国际最新新管理潮流流，介绍现现代企业经经营思想，浓浓缩古今智智慧精华为为宗旨，是是提供给各各类机构组组织和现代代企业的经经营管理高高层，以现现代经营理理念、最新新管理理论论和智谋策策略服务于于日常决策策的高效务务实的参考考工具。对对有关信息息或问题有有深入需求求的，欢迎迎使用亚太太博宇管理理咨询专项项服务。【理念创新新】企业有
5、111种获利的的营运模式式！IBM、通通用汽车、联联合航空、美美国钢铁、柯柯达等这些些公司在11980年年代都是市市场占有率率最高的公公司，但是是获利率却却不断下降降，这种现现象代表过过去有许多多企业认为为只要不断断追求高成成长、高市市场占有率率，便能创创造高利润润。事实不不然，自11990年年代以后，有有许多新的的企业领导导者崛起，包包括英特尔尔、微软、GGE等，打打破了追求求高成长的的迷思，以以崭新的营营业计划，独独特的营销销策略，创创造丰富的的利润，提提升市场价价值。企业决策公公司(Coorporrate Deciisionns)的22位创办人人亚卓史赖渥斯斯基(Addriann J.S
6、Slywootzkyy)和戴维维莫里森(DDavidd J.MMorriiso nn)便指出出，有越来来越多的企企业陷入了了无利润带带，就像商商业的黑洞洞，吸入了了企业的资资金，却无无法产生利利润。因此此，他们提提出了“利润区” (Prrofitt zonne)的概概念，一个个企业要获获利，必须须找到最适适合自己的的“利润区”，建立最最佳的营运运模式。所所谓“利润区”，不是一一般的利润润或经济景景气带来的的利润，也也不是短期期的利润，而而是能够为为企业创造造巨大价值值，并且能能够长期维维持超高获获利的区域域。 一个企业必必须自问：我们的获获利模式是是哪一种？我们怎么么赚钱？史史赖渥斯基基和莫里
7、森森提出了111种获利利模式，每每一种模式式有不同的的营业型式式和策略，你你可以运用用这些模式式协助你的的企业进入入获利区： 1.协助客客户发展解决客户户问题的获获利模式 这种企业会会深入了解解客户的状状况，协助助他们解决决问题，因因此能够和和客户建立立非常好的的关系，企企业也因客客户的成长长而获利。譬譬如GE公公司协助福福特解决了了工程方面面的问题，并并节省了许许多费用，因因此成为福福特的主要要供货商。 2.金字塔塔产品获利利模式 这种企业以以不同的产产品、价位位吸引不同同的消费群群，产品线线形成金字字塔型，在在顶端是高高价、少量量、高利润润，在底端端是低价、大大量、低利利润，他们们以低价产
8、产品做为防防火墙，阻阻止竞争者者扩张，而而能保护高高价产品的的利润。譬譬如帅奇公公司以款式式新颖的低低价表帅奇奇来防堵日日本电子表表的侵袭，使使得其高价价表亚米茄茄、浪琴、雷雷达等的售售价不受影影响，因而而能创造最最高的利润润。 3.多元系系统获利模模式 这种企业以以不同的系系统作业，以以低利润系系统来争取取市场，以以高利润系系统来提升升整体利润润。譬如可可口可乐的的配销系统统包括杂货货店、冷饮饮店和自动动贩卖机。冷冷饮店和自自动贩卖机机的获利较较杂货店为为高，但可可口可乐却却是以杂货货店为主力力，不但可可以保有市市场占有率率，而且可可以建立强强势品牌，然然后再渗透透自动贩卖卖机市场以以扩大利
9、润润。 4.交换机机获利模式式 这种企业扮扮演像电话话系统交换换机的角色色，提供一一个平台，让让买卖双方方交易，从从中收取费费用，因此此交易量越越大，获利利越高。譬譬如eBaay拍卖网网站一成立立即获利，成成为全世界界最大且最最赚钱的拍拍卖网站公公司。 5.时机获获利模式 这种企业懂懂得抢占先先机，比竞竞争者提早早进入市场场，获得最最高的利润润和投资报报酬率。但但是，一旦旦模仿者加加入市场，利利润便开始始滑落，因因此要不断断创新来维维持高利润润和领导地地位。英特特尔便是采采取此种模模式。 6.热门商商品获利模模式 企业以推出出热门商品品来大发利利市。譬如如Pixaar电影公公司推出的的“玩具总
10、动动员”、“怪兽电力力公司”等，部部部动画片都都卖座，获获利丰富。 7.加乘获获利模式 这种企业让让同样的产产品、人物物造型、商商标、能力力或服务不不断重复的的创造收入入。譬如迪迪斯尼公司司让旗下各各个卡通人人物出现在在电影、录录像带、DDVD、书书籍和主题题乐园上，而而且把它们们大量授权权到服饰、手手表、文具具等各种周周边商品上上，非常赚赚钱。 8.创业家家获利模式式 这种企业一一直维持创创业精神，不不因企业成成长而让组组织官僚化化或疏离客客户，而且且注重节约约，绝不奢奢侈浪费，因因此能够维维持相当好好的利润。譬譬如热力电电子(Thhermoo Eleecronn)公司避避免企业老老大，便不
11、不断成立子子公司，和和客户保持持密切连系系，每个子子公司都是是独立的利利润中心，担担负获利的的责任。 9.专业化化获利模式式 实施这种模模式的企业业拥有专业业人才，在在某一特殊殊领域建立立良好的声声誉，因此此获利比一一般企业为为高。譬如如电子信息息系统(EElecttroneeic DD ataa Sysstemss)公司专专注在医疗疗、保险、制制造和银行行等产业的的计算机化化作业，获获利力比IIBM还高高。 10.奠基基获利模式式 企业以某一一产品打基基础，吸引引大量使用用者，然后后带动其它它消耗性或或补充性商商品的销售售。譬如以以刮胡刀带带动刀片，以以滤水器带带动滤材、以以复印机带带动碳粉
12、、以以相机带动动胶卷等的的销售。 11.正式式标准获利利模式 这种企业致致力于建立立业界的标标准，一旦旦标准建立立，则可获获得丰富报报酬。微软软公司把窗窗口建立为为个人计算算机的标准准软件，占占有90%以上上市场。上述的111种获利模模式是许多多成功企业业所采用的的，除此之之外还有品品牌 (BBrandd)、专门门产品(SSpeciialtyy Prooductt)、地区区领导者(Locaal Leeaderrshipp)、交易易规模(TTranssactiion SScalee)、价值值链定位(Va llue CChainn Possitioon)、周周期(Cyycle)、售后(AAfter
13、r-Salle)、新新商品(NNew PProduuct)、相相对市占率率(Rellativve Maarkett Shaare)、经经验曲线(Expeeriennce CCurvee)、低成成本营业规规画(Loow-Coost BBusinne sss Dessign)等方式可可以让企业业获利。 企业可以透透过对这些些获利模式式的了解来来设定企业业本身的策策略方向。一一旦企业选选定了适合合的获利模模式，便须须根据这个个模式来设设定营业规规划。 中国最庞庞大的数据据库下载以获利为导导向的营业业规划包括括以下4个个重点： 1.客户筛筛选 接下客户前前，你必须须思考“我想服务务的客户是是那些？”“
14、我能为为那些客户户提供价值值？”“那些客客户能让我我获利？”“那些客客户我不想想服务？”等问题。迪迪斯尼公司司为了重整整企业，把把原先的客客户由儿童童扩大到成成人和家庭庭。 2.价值创创造 你必须思考考“我如何获获利？”“我如何何从为客户户创造价值值中获得部部分利润？”“我的获获利模式为为何？”迪斯尼公公司结合电电影、主题题乐园，成成功发展周周边产品的的销售，采采取加乘获获利模式。 3.差异化化策略控控制 你必须思考考“我如何保保有利润来来源？”“我选定定的客户为为何会买我我的产品？”“我和竞竞争者有何何差异性和和优越性？”“什么样样的策略控控制点能对对抗顾客和和竞争者的的力量？”一个企业业的
15、策略控控制点代表表企业保障障利润的力力量强弱，强强的项目包包括“拥有标准准”、“掌握价值值链”、“具有超级级领导地位位”、“建立客户户关系”，中等的的项目包括括“拥有品牌牌或版权”、“2年产品品开发领先先”，低的项项目包括“1年产品品开发领先先”、“产品具有有10%20%的成成本优势”，若产品品只是平价价或不具成成本优势，则则毫无保障障利润的力力量。迪斯斯尼的策略略优势在于于拥有卡通通人物的版版权，能够够大量授权权，收取权权利金。4.范围你必须思考考“我须从事事那些业务务？”“我想销销售什么产产品、服务务和解决方方案？”“那些业务务或功能我我想在内部部执行？”“那些业业务我想转转包、外包包或和
16、别人人合作？”企业透过过上述以获获利为导向向的营业规规划来创造造和维持高高利润，因因而能够确确保永续成成长和创新新生命力。返回企业瞄准目目标市场的的大步骤骤 企业要推出出新的产品品或进入一一个市场之之前，必须须先做好瞄瞄准目标市市场的前置置工作。选选择及瞄准准目标市场场的主要内内容，是要要先确定所所要进入或或服务的市市场，以及及如何提供供服务等决决策。营销计划书书可能会先先规划出来来许多潜在在市场，选选择及瞄准准的工作就就是在做有有所为、有有所不为的的抉择。有有些市场的的前景虽然然大有可为为，却非本本公司的专专长领域，有有些市场虽虽然明知获获利可期，却却不是本公公司的能耐耐所能及，有有些市场虽
17、虽然竞争对对手少，却却是本身技技术最弱的的一环，这这些市场都都有所不为为的部份。 公司在选择择市场时，通通常都会选选择与自己己的专长匹匹配，能使使资源发挥挥最大效益益，而且比比竞争者做做得更出色色，更能满满足顾客的的领域，然然后精准的的瞄准之，这这些市场才才是公司有有所为的部部份。 一、目标市市场选择原原则 1.采用每每一个市场场的量化需需求变量，评评估每一个个市场的吸吸引力，尤尤其是市场场成长率，例例如近年新新进入清凉凉饮料市场场的厂商，评评估后发现现咖啡、茶茶饮料、水水最具成长长潜力，于于是纷纷从从此市场切切入。 2.评估生生产及提供供顾客所要要的产品与与服务，以以及服务每每个市场所所需花
18、费成成本，例如如生产及产产品差异化化的成本、配配销及促销销成本，成成本因素影影响公司营营销活动的的成败至深深。 3.最后还还要评估公公司的核心心能耐与目目标市场的的机会之间间的适配程程度，适配配度越高，越越有可能将将资源做最最佳运用，资资源运用越越佳，成功功的胜算越越大。接下来必须须根据区隔隔市场的潜潜在利润，以以及市场和和公司核心心策略的适适配情形，选选择一个或或几个要进进入或服务务的市场，进进而决定分分配多少资资源给这些些市场。 二、考虑可可运用资源源及效率 资源受限的的小型公司司通常无法法服务整个个市场，即即使是大规规模公司要要服务整个个市场也需需要做策略略性选择，一一般都选择择区隔准则
19、则中最有吸吸引力的市市场。公司司选择进入入的市场，必必须具有潜潜在的获利利性，而且且此一获利利性要有可可能实现。 为了使有限限的资源做做最有效果果及效率的的运用，公公司通常都都选择少数数几个市场场，甚至只只选择一个个市场，例例如丽婴房房、爱的世世界专注于于儿童服饰饰，万宝龙龙(MONNTBLAANC)、高高斯(CRROSS)瞄准顶尖尖的高级书书写笔，这这些都是集集中化策略略。 三、找出目目标客层 最后则是找找出所选定定目标市场场的顾客及及准顾客，拟拟定公司的的营销策略略。 此一步骤有有3种可行的的方法： 1.顾客自自我选择法法：公司提提供迎合不不同目标市市场需求的的许多产品品，让顾客客从中选择
20、择最符合他他们需求的的产品，例例如超级市市场陈列各各种产品供供顾客选择择，或透过过广告告知知有这些产产品，协助助顾客选择择最符合需需求的产品品。2.评分法法：利用鉴鉴别分析的的结果描述述目标市场场的特征，为为顾客的问问题寻求细细微的答案案，根据所所得分数决决定所要服服务的市场场。 3.双重目目标法：结结合搜集的的数据及人人口统计数数据，发展展一种组合合变量，再再描述变量量区隔及选选择所要服服务的市场场。 定位是指产产品在顾客客心目中所所形成定义义明确的形形象或地位位，例如日日本汽车的的“经济、省省油”、大众汽汽车的“坚固、安安全”、奔驰汽汽车的“豪华、尊尊贵”。让产品品在消费者者心目中占占有一
21、席独独特而重要要的地位，可可以很清楚楚地显现和和竞争者的的差异。 返回【人物赏鉴鉴】宏基新董事事长王振堂堂让戴尔绷绷紧神经已经是全球球第4大PC品牌的的宏基，从从来没有像像现在一样样，这么接接近国际品品牌IBMM、惠普与与戴尔，甚甚至让全球球第一品牌牌戴尔心惊惊胆跳。达成这样的的成就，宏宏基董事长长王振堂是是灵魂人物物，他曾经经是最不信信仰“施振荣教教”的宏基人人，却也是是宏基子弟弟兵中，最最快圆了施施振荣品牌牌龙梦的人人。王振堂是怎怎样的人？有人说他他像是日本本幕府大将将军德川家家康，善于于忍耐与等等待，他曾曾经在宏基基内部沉潜潜25年，在在施振荣、林林宪铭当红红的时代里里，一直在在决策圈外
22、外，但最后后却因务实实的个性而而胜出，成成为施振荣荣的接班人人。 行事务实善善于忍耐与与等待王振堂第一一次让大家家看到他的的霸气与坚坚持，是在在他接任宏宏基总经理理之初，公公开表示要要与兄弟公公司明基划划清界线。这这次枪声，确确立了日后后宏基与明明基“兄弟爬山山，各自努努力”的分道局局面。而事事后，王振振堂承认自自己是策略略性喊话，“因为当时内部人心涣散，透过这个方式，可以让大家又凝聚起来，我要的正是这样！”结果这个策策略成功了了。原先对对王振堂管管理风格还还在观望的的宏基员工工 ，开始逐逐渐相信、信信服与尊敬敬起这个老老板来。慢慢慢发现，这这个新老板板的最大魅魅力，就在在于他的务务实。他的的
23、务实，让让宏基展现现后发先至至的风格，不不当先锋，但但是在关键键时刻，一一击就中，大大步超越对对手。这个风格的的养成，有有几个王振振堂坚信的的原则支撑撑。原则1：不不做不赚钱钱的事王振堂在家家里14个兄弟弟姊妹当中中最小，在在妈妈肚子子里的时候候，王妈妈妈就会不断断对他说，希希望他是男男生，可以以帮家里赚赚钱。“我从小就就立志要赚赚钱，大学学毕业后也也不想升学学，只想赶赶快帮忙家家计。”相较于乐乐天知命，认认为人生过过得去即可可的王爸爸爸，王振堂堂曾说他感感谢父亲，但但是自己确确实受母亲亲的影响比比较大。 就连连当初进入入宏基，王王振堂也在在与施振荣荣面谈的时时候单刀直直入，“STANN跟我谈
24、了了一堆远景景，不过我我会去宏基基，还是薪薪水与福利利有关”。施振荣荣曾经开玩玩笑说，王王振堂见钱钱眼开，王王振堂也没没否认，“我不做不不赚钱的事事情。我也也痛恨人家家说，宏基基是好公司司，可惜不不赚钱。”这个原则，让让王振堂时时代的宏基基只专注本本业，经营营的事业，1年后还看不到赚钱机会的都喊停。不做先驱，因为那有太多风险，只选择在产品将进入主流时，切入，大举冲刺。原则2：一一次只做一一件事 王振堂不做做先驱者，是是明白宏基基目前的核核心竞争力力是新经销销模式，只只要把产品品做得多、快快、省、好好，就有机机会胜出。他他一次只选选择最重要要的事情来来做，“我很懒，选选择做的都都是，今天天不做，
25、明明天就会出出人命的那那种。”“现在的PPC产业几几乎都是在在斗智，我我有起码的的自信，不不会输给其其它人。”想清楚后后，王振堂堂就把精力力放在上面面全力做到到最好。现现在的宏基基，在他精精准控制下下，营业费费用才4%，是其其它竞争对对手的一半半。有效率的管管理，让他他到现在，都都还可以过过着朝九晚晚五的规律律生活。王振堂相信信顺势而为为，但是时时间点到了了，就全力力一击，绝绝不手软。“锁定关键时间点很重要，你不用在平日一直逼，资源用到没用的地方，只是浪费。”原则3：顺顺势而为一一击中标最显见的例例子，是在在20000年王振堂堂接任宏基基总经理的的时候，那那时候宏基基与纬创刚刚分家，王王振堂虽
26、得得到了宏基基的大招牌牌，负担起起了品牌业业务，但人人力却大失失血，他当当时已决定定要分散下下单对象，不不再将代工工锁定给纬纬创一家，但但是内部的的质疑，让让他没有强强迫员工接接受新策略略，“老实说，那那时候我也也很难叫得得动。”这与宏基基一向尊重重员工的文文化有关。但是王振堂堂一直等，没没有跟员工工吵，也没没有跟纬创创挑明想法法，直到 1年后，纬纬创交货给给宏基的量量严重不足足，王振堂堂才立刻趁趁此时跳出出来，表明明要找新代代工厂，并并立刻去寻寻求广达、仁仁宝、鸿海海的支持，一一气呵成，员员工在此时时，才开始始转变了想想法。 高举渠道旗旗，厚植实实力造势 宏基的员工工观察王振振堂这几年年的变
27、化。今今年升任董董事长后，他他的急性子子依旧没变变，仍坚持持做事要有有效率，但但却更能够够沉住气，扎扎实营造有有利环境，让让势头向自自己靠拢。例如，趁着着PC市场开开始吹起直直销风，PPC品牌业业者与渠道道商存在着着紧张关系系时，宏基基反开始强强调不会做做直销业务务，只会与与渠道商一一起赚钱，举举起了渠道道旗帜，吸吸纳了很多多实力强的的渠道商。宏宏基一时之之间，成为为渠道阵营营的代表厂厂商，王振振堂也俨然然成为代言言人。王振堂聪明明的把自己己拉到与戴戴尔同样的的对等位置置，喊出了了与直销阵阵营对抗的的口号，以以第4名的位置置，直接与与第1名抗衡。也也果然，吸吸引到全球球眼光。而而这，只是是他后
28、发先先至策略的的第一波。王王振堂不仅仅在实现施施振荣的梦梦，还有他他自己要让让宏基在22007年年成为全球球前3大的承诺诺。 返返回【案例剖析析】解读宏大公公司案例，揭揭开企业授授权的关键键一大清早，张张总的办公公室里就挤挤满了手里里拿着各类类文件和单单据等待签签字的人。自自从张总两两年前上任任到现在，很很多个早晨晨都是在大大量的签字字中度过的的。案例：张总是两年年前来宏大大公司的，当当时公司可可以说是“内内忧外患”，内内部管理混混乱，效率率极低，有有能力的员员工纷纷离离开另谋高高就，留下下来的又在在混日子；外部市场场欣欣向荣荣，可是公公司却大幅幅度亏损，银银行已经不不再提供贷贷款，供应应商也
29、不再再供货，整整个公司处处于破产的的边缘。张总到任之之后可以说说是卧薪尝尝胆，倾尽尽全力：从从外部跑市市场联系供供应商，到到内部制度度建设，甚甚至到内务务都要亲自自过问，事事无巨细，公公司的每一一个细节都都在他的掌掌控之下。眼眼下公司逐逐渐走上正正轨，市场场也打开了了，更可喜喜的是员工工开始踏踏踏实实做事事了，张总总总算是可可以松一口口气了。但但对公司的的管理他仍仍丝毫也不不敢放松，大大事小情都都得过问。随着公司业业务的开展展，张总越越来越觉得得力不从心心，时间总总是不够用用，日常事事务占据了了太多时间间，企业未未来的发展展，公司的的组织架构构和人员等等重要的问问题已经无无暇考虑了了。眼下公公
30、司又出现现了新的问问题，张总总拿着一张张签字单陷陷入了沉思思。这是一一张有关公公司报废产产品的处理理意见书，按按照公司的的相关制度度，任何数数量和种类类的产品或或物资报废废必须经过过总经理批批准，在此此之前，所所有涉及该该产品的质质量总监、生生产总监和和营销总监监都要签署署意见。张张总看着这这批产品的的资料，这这是从经销销商退回来来的一批过过期的产品品，长期以以来，公司司一向是无无条件答应应经销商的的退货要求求，从来没没有仔细分分析退货的的原因和责责任，为此此承担了很很多额外的的损失。这这次也一样样，这些产产品过期完完全是经销销商的责任任，而且过过期的产品品还可以作作为样品使使用，但所所有的总
31、监监都签署了了“同意销销毁”的意意见。张总总不禁觉得得心里很沉沉：究竟是是什么使公公司的高层层对自己的的签字可以以不负任何何责任呢？下面的情况况也让张总总担心，主主管营销的的副总没有有把心思放放在开拓市市场上，而而是整天在在考虑办公公室装修的的图纸、要要不要招一一个保洁员员，人力资资源总监都都得审核，公公司急需的的人员却招招不来，大大家似乎都都不知道自自己应该干干什么宏大公司的的例子具有有很强的代代表性，许许多公司都都存在授权权不合理和和高层职责责不清的现现象，造成成诸如总经经理陷于日日常琐事、审审批流程冗冗长、各级级管理层责责任意识淡淡漠等问题题，最终导导致公司整整体效率低低下。原因因究竟是
32、什什么呢？案例分析：徘徊于集权权与分权之之间当前无论是是民营企业业还是国有有企业，存存在的普遍遍问题是权权力过于集集中，造成成管理效率率和决策效效率低下。因因此，无论论在管理理理论还是在在管理实践践中，人们们关注较多多的是如何何建立扁平平化组织，增增加授权，提提高员工的的能动性和和积极性，应应该说这是是具有实际际意义的。其其实，集权权与分权没没有截然的的好坏之分分，现实的的选择取决决于企业的的实际情况况，有时候候集权是不不得已的选选择，分权权反而会增增加管理成成本，降低低效率。宏大公司在在深陷危机机的时候，权权力集中应应该说是正正确的选择择。公司必必须能够对对市场变化化做出快速速反应，对对内部
33、管理理制度的执执行要果断断有力，而而且，员工工工作能力力和责任心心的不足导导致授权失失去管理基基础，很多多事情都是是凭经验在在运作，没没有形成自自动运行机机制，贸然然放权可能能带来新的的危机。总总之，企业业必须在集集权和分权权之间选择择一种平衡衡，这种平平衡是环境境、管理者者性格、员员工等各因因素的协调调。合理的的集分权设设计要做到到责权利对对等，并产产生出巨大大的激励作作用，否则则会造成集集权时大家家觉得不被被重视，分分权时大家家又觉得工工作压力太太大的尴尬尬境况。从从这个意义义上讲，集集分权设计计体现了管管理的艺术术性。集分权不仅仅仅是管理理概念，它它蕴涵着很很多实际的的管理行为为。不合理
34、理的集分权权组织往往往会有如下下表现：l 高层职责不不清，总经经理更像是是部门经理理；l 各级管理者者都在忙于于救火；l 审批流程过过长，而且且大家对签签字都不负负责；l 公司很多事事无法开展展，因为都都要等待总总经理批；l 人人都习惯惯于请示，工工作主动性性和责任心心不强；l 总经理在公公司具有绝绝对的影响响力，但是是总经理一一旦离开，公公司就无法法正常运转转。如果公司内内存在以上上现象，那那么在授权权体系上必必然存在某某些问题，需需要采取切切实手段加加以解决。改变行为与与管理体系系公司的集分分权体系有有时还涉及及公司治理理结构，这这是另一个个层面的问问题，但是是在已有治治理结构的的框架下，
35、在在内部管理理中进行合合理的授权权，改善管管理中存在在的问题，还还有很多切切实的工作作可做。有有时还和管管理层的个个人习惯有有关系，需需要对管理理者的行为为进行改造造。1、记录行行为发现问问题俗话说“旁旁观者清，当当局者迷”，很多忙忙碌的管理理者陷入琐琐事的泥潭潭却不自知知，所以也也就无从改改正。因此此首先需要要让他们知知道自己究究竟在忙些些什么，应应该忙些什什么，首先先从思想上上认识到问问题的存在在。实践证证明行为管管理表的方方式颇为有有效。其具体做法法是，由管管理者自己己记录每天天的工作内内容、时间间及工作成成果，根据据存在问题题的大小确确定记录的的周期，越越是忙碌的的管理者记记录的周期期
36、应该越短短，极端的的做法是半半小时记录录一次。刚刚开始的时时候可能管管理者会抱抱怨较多，觉觉得是在浪浪费时间，但但坚持一段段时间之后后，行为管管理表的价价值便充分分体现出来来，诸多的的管理问题题在记录表表中暴露出出来。很多多高层看着着自己和下下属的行为为管理表都都非常吃惊惊，很多管管理者发现现自己在做做明显不属属于自己职职责范围的的事，自己己应该做的的事却没有有做好，而而且很多事事情都没有有成果。通过对行为为管理表中中记录的各各种行为进进行分类，计计算职责外外的工作占占用了多少少时间，计计划外的工工作又占用用了多少时时间，结果果发现，有有的管理者者甚至把880%的时时间用来应应付突如其其来的工
37、作作，基本没没有计划；有的管理理者对什么么是自己份份内的工作作模糊不清清。自己发发现问题就就更容易主主动解决。2、梳理与与澄清职位位职责有的公司有有明确的职职位说明书书，但由于于不符合实实际情况或或不符合要要求，应用用得不好。有有的公司则则根本就没没有完整的的职位说明明书，大家家都在凭习习惯和经验验工作，由由此带来工工作的随意意性、不负负责任、推推诿扯皮与与低效率。很很多时候管管理层越俎俎代庖是因因为公司并并没有明确确规定职位位职责，所所以只好自自己大包大大揽。所以以科学合理理授权的前前提是对每每个职位的的职责做出出制度性的的规定。编订职位说说明书的方方法有工作作分析问卷卷法、访谈谈法、观察察
38、法、工作作日志法等等，具体可可以根据实实际情况选选择采用。3、优化工工作流程工作流程体体现了各项项活动之间间的顺序、资资源流向、沟沟通汇报关关系和工作作标准等重重要管理信信息，规范范和相对固固定的工作作流程可以以减少请示示汇报和沟沟通决策的的时间。通常企业授授权的障碍碍之一是经经营管理缺缺乏按照流流程运作的的机制，所所有事都在在管理人员员的脑子里里，他一旦旦离开，很很多工作就就得停下来来。好比一一个舞蹈队队，无论每每一个人技技艺多么高高超，如果果没有音乐乐伴奏，大大家各行其其是，就无无法整齐划划一；相反反，如果大大家根据节节拍统一做做规定的动动作，就可可以表演出出优美的舞舞蹈。在这这里，音乐乐
39、节拍就是是所说的“流程”，管理者者就是“导演”，导演设设计好音乐乐和动作之之后并不需需要和演员员一起表演演。宏大公司冗冗长的产品品报废审批批流程浪费费了大量时时间，却没没有杜绝不不合理报废废，职责和和责任不明明确造成领领导签字不不负责任，张张总成了公公司惟一的的“守门员”，也就是是在集分权权问题背后后还存在流流程设计不不合理的问问题。分层负责、逐逐级授权多少年来，人人们诟病一一个组织缺缺乏活力、效效果不彰，常常认为其根根源在于未未能实施“分层负责责、逐级授授权”，使得各各级主管只只能奉命或或依规定办办事，未能能有较大自自主权和弹弹性以发挥挥其判断和和创意能力力。在相当当程度内，这这一说法是是正
40、确的；但是，问问题在于加加上“分层”和“逐级”这两个限限制条件，反反而使“负责”和“授权”大打折扣扣。所谓“分层层”和“逐级”，事实上上，乃以一一“层级结构构”(hieerarccheall strructuure)的的组织为前前提。在这这种组织结结构下，各各级单位之之目标或任任务乃随层层级分割和和统辖，好好的方面是是如臂使指指、系统分分明，而且且各下级单单位在一定定之工作范范围内可以以获得专精精和熟练的的效果，基基本上这些些利益代表表科学管理理的精髓。但但是也增加加了配合协协调的复杂杂性和困难难度。不过过在于一静静态环境中中，后一问问题可经由由事先设计计减少其严严重性，但但是在动态态环境下，
41、各各前线单位位如为配合合变动需要要而自主调调整其工作作内容与方方式，则必必将造成“牵一发而而动全身”的混乱状状态。一般般情况下，为为了防止这这种状态的的产生，各各前线单位位仍然需要要向上做请请示，费时时周折、缓缓不应急。因因此，在分分层和逐级级的架构下下进行授权权，事实上上有其困难难。同时，在层层级结构中中，所谓“负责”，一般是是指“accoountaabiliity”（有责任任的一种要要求），而而不是“respponsiibiliity”（责任自发性的的认知）。前前者乃向上上级负责；此即在目目标管理观观念下，某某一层级主主管扮演的的角色乃是是达成上级级目标之手手段；后者者乃指在顾顾客导向观观
42、念下，一一单位自行行对自己所所担负的任任务负责，尤尤其这种任任务并非奉奉行上级指指示，而是是衡量时势势和竞争状状况，以求求达到顾客客满意之目目标。其后后果为：在在对上级负负责的架构构下，一位位单位主管管所做所为为将难以超超越上级的的想法，一一个自负责责任的自主主团队，才才能真正有有所发挥。真正说来，授授权本身是是没有多大大意义的，权权力行使的的目的，不不在权力本本身，而在在达成任务务；权力乃乃随同任务务而来，也也应当和所所负责任相相当，所谓谓“权责一致致”的道理即即在此。如如果责任仍仍然归属上上级，使下下级所获权权力将难以以行使；再再如果所负负责任是枝枝节性的或或不完整的的，权力自自然也是枝枝
43、节性的或或是不完整整的，下属属的能力也也难以发挥挥。随着组织趋趋向扁平化化的潮流，愈愈来愈多企企业已采行行具有高度度自主性的的团队代替替阶层结构构的金字塔塔型组织，则则更使“分层”和“逐级”这种字眼眼和现实状状况显得格格格不入。一一个团队组组织，乃各各自对其顾顾客或巿场负责，并并因而拥有有的权力，这这种权力不不是分割的的，也不是是来自上级级的授予。以上只是规规范授权体体系可能的的几个方面，员员工能力、企企业的文化化和制度等等也都会对对集分权设设计产生影影响。 返回通钢集团发发明“矿车模型型”创建人才才管理的新新模式通钢集团板板石矿业公公司始建于于19588年，是吉吉林省最大大的黑色金金属矿山企
44、企业。几年年来，为了了解决制约约自身发展展的人才高高质低效及及流失问题题，他们设设计并实施施了一套以以“矿车模模型”为核核心的人才才管理系统统，取得了了十分理想想的效果。一、“矿车车模型”产产生的背景景上个世纪末末，矿业公公司通过建建立现代企企业制度、引引进先进的的管理理念念和管理手手段，迎来来了企业高高速发展的的黄金时期期。但是近近一段时间间以来，像像其他国有有企业一样样，矿业公公司出现了了人才引擎擎作用弱化化，专业人人员工作热热情低落、人人才轻度流流失等问题题，并且这这些问题开开始日益深深刻地影响响企业的发发展，为此此矿业公司司进行了深深入细致的的调查和分分析，具体体原因归纳纳为以下几几点
45、：1.专业技技术职务管管理缺乏激激励竞争机机制在矿业公司司的薪酬结结构中，以以专业技术术职务为主主要依据的的能力薪酬酬占有较大大比重，因因而，广大大员工对于于专业技术术职务的管管理均较为为关注。但但是，矿业业公司传统统的职称聘聘任方式是是员工只要要经过政府府部门评审审获得相应应任职资格格，并且专专业对口，企企业对其职职称即予以以聘任，没没有建立实实质性的竞竞争机制。这这就出现了了享受高技技术等级薪薪酬者从事事低技术等等级工作的的问题，往往往有一些些员工从技技术员一直直聘到工程程师，职称称变了、工工资变了，而而工作岗位位、工作内内容、工作作的难易程程度均未发发生实质性性变化，也也就是对企企业的贡
46、献献大小没有有变化。这这在现代企企业中是令令人费解的的，它在事事实上增加加了企业人人力成本、变变相减少了了企业效益益，同时也也不能调动动受聘者及及其他技术术人员工作作、学习的的积极性。2.员工管管理方式落落后从整体上看看，矿业公公司传统的的员工管理理方式依然然带有浓重重的经验式式管理的色色彩。以提提高企业绩绩效水平为为根本内容容的管理思思想缺乏现现实制度的的保障。传传统的员工工管理模式式对于企业业目前所面面临的新形形势天生具具有不适应应性，普遍遍存在经营营压力荷载载不均衡；抑制员工工工作的积积极性、创创造性；工工作环节产产生滞胀；不易发挥挥群体作用用；评价机机制不完善善等弊端。因因此，进化化企
47、业员工工管理方式式成为企业业发展对人人力资源管管理工作提提出的最为为迫切的要要求。3.企业人人才选拔、激激励手段陈陈旧、落后后现代企业设设计激励制制度时通常常遵循以下下原则：(1)全面面、综合分分析人才贡贡献，客观观衡量人才才技能；(2)与人人才市场供供求关系结结合，实现现人才激励励与人才保保持的统一一；(3)重视视人才非经经济性；(4)强调调激励的长长效性。在矿业公司司传统的人人才管理机机制中，激激励制度的的设计往往往只强调人人才的有形形贡献，而而忽视人才才的各种隐隐性贡献，同同时激励手手段也较为为单一、陈陈旧。但是是在市场经经济体制下下，作为生生产力中最最活跃的要要素，劳动动者具有更更为丰富的的个性化特特点和内在在需求，因因而，企业业仍然采用用原始的激激励手段和和激励方式式显然无法法对人才产产生有效的的激励和催催化作用。4.传统人人才管理工工作重行政政管理、轻轻人才的开开发与规划划传统的人才才管理从职职能和它在在企业中所所处的层面面看，本质质的东西就就是事务性性管理，工工作内容基基本上是处处理薪酬、调调配、职称称等事务性性工作，并并不具备与与企业战略