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1、 中国最庞大的数据库下载管理方略与决策参谋报告Page 1COMMENT亚太博宇决策咨询COMMENT 每周高层 研讨理论 指导操作 解读案例 传授秘笈 2005.10.12 理念创新 企业有有11种种获利的的营运模模式！一一个企业业必须自自问：我我们的获获利模式式是哪一一种？我我们怎么么赚钱？这里有有11种种获利模模式，每每一种模模式有不不同的营营业型式式和策略略，你可可以运用用这些模模式协助助你的企企业进入入获利区区（P22） 企业瞄瞄准目标标市场的的大步步骤：企企业要推推出新的的产品或或进入一一个市场场之前，必必须先做做好瞄准准目标市市场的前前置工作作。选择择及瞄准准目标市市场的主主要内
2、容容，是要要先确定定所要进进入或服服务的市市场（P33）人物赏鉴 宏基基新董事事长王振振堂让戴戴尔绷紧紧神经：已经是是全球第第4大PPC品牌牌的宏基基，从来来没有像像现在一一样，这这么接近近国际品品牌IBBM、惠惠普与戴戴尔，甚甚至让全全球第一一品牌戴戴尔心惊惊胆跳（P66）案例剖析 解读读宏大公公司案例例，揭开开企业授授权的关关键：许许多公司司都存在在授权不不合理和和高层职职责不清清的现象象，造成成诸如总总经理陷陷于日常常琐事、审审批流程程冗长、各各级管理理层责任任意识淡淡漠等问问题，最最终导致致公司整整体效率率低下。原原因究竟竟是什么么呢？（P88） 通钢集集团发明明“矿车车模型”创建人才
3、管理的新模式：为了解决制约自身发展的人才高质低效及流失问题，通钢集团设计并实施了一套以“矿车模型”为核心的人才管理系统，取得了十分理想的效果（P11）操作建议 企业如如何设计计良好的的绩效考考核制度度？经济济不景气气时，公公司需要要找出绩绩效不良良部分，以以及因应应对策来来改善绩绩效 （P114） 如何何有效化化解企业业合并产产生的冲冲突？企企业合并并后，面面临的最最大问题题是如何何使解决决有效联联合和化化解冲突突的问题题，而这这些事情情必须做做在前面面（P115）成效评价 学会向向标竿企企业学习习改进良良方：第第一流的的企业往往往不断断的改进进自己的的管理作作业方式式，更重重要的，它它们会向
4、向其它杰杰出的企企业学习习别人成成功的作作业模式式（PP17） 部门运运作管理理部曲曲：定位位化、报报表化、制制度化：一般的的主管经经常很单单纯地认认为，管管理一个个部门等等同于管管理一群群人， 主管的的职责就就是不断断地分派派、指示示工作与与计划，然然而这种种管理模模式，可可说是一一种严重重的错误误（P118）本报告以跟跟踪、研研究国际际最新管管理潮流流，介绍绍现代企企业经营营思想，浓浓缩古今今智慧精精华为宗宗旨，是是提供给给各类机机构组织织和现代代企业的的经营管管理高层层，以现现代经营营理念、最最新管理理理论和和智谋策策略服务务于日常常决策的的高效务务实的参参考工具具。对有有关信息息或问题
5、题有深入入需求的的，欢迎迎使用亚亚太博宇宇管理咨咨询专项项服务。【理念创新新】企业有111种获利利的营运运模式！IBM、通通用汽车车、联合合航空、美美国钢铁铁、柯达达等这些些公司在在19880年代代都是市市场占有有率最高高的公司司，但是是获利率率却不断断下降，这这种现象象代表过过去有许许多企业业认为只只要不断断追求高高成长、高高市场占占有率，便便能创造造高利润润。事实实不然，自自19990年代代以后，有有许多新新的企业业领导者者崛起，包包括英特特尔、微微软、GGE等，打打破了追追求高成成长的迷迷思，以以崭新的的营业计计划，独独特的营营销策略略，创造造丰富的的利润，提提升市场场价值。企业决策公公
6、司(CCorpporaate Deccisiionss)的22位创办办人亚卓卓史赖渥渥斯基(Adrriann J.Slyywottzkyy)和戴戴维莫里森森(Daavidd J.Morrrisso nn)便指指出，有有越来越越多的企企业陷入入了无利利润带，就就像商业业的黑洞洞，吸入入了企业业的资金金，却无无法产生生利润。因因此，他他们提出出了“利润区区” (PProffit zonne)的的概念，一一个企业业要获利利，必须须找到最最适合自自己的“利润区区”，建立立最佳的的营运模模式。所所谓“利润区区”，不是是一般的的利润或或经济景景气带来来的利润润，也不不是短期期的利润润，而是是能够为为企业创
7、创造巨大大价值，并并且能够够长期维维持超高高获利的的区域。 一个企业必必须自问问：我们们的获利利模式是是哪一种种？我们们怎么赚赚钱？史史赖渥斯斯基和莫莫里森提提出了111种获获利模式式，每一一种模式式有不同同的营业业型式和和策略，你你可以运运用这些些模式协协助你的的企业进进入获利利区： 1.协助客客户发展展解决决客户问问题的获获利模式式 这种企业会会深入了了解客户户的状况况，协助助他们解解决问题题，因此此能够和和客户建建立非常常好的关关系，企企业也因因客户的的成长而而获利。譬譬如GEE公司协协助福特特解决了了工程方方面的问问题，并并节省了了许多费费用，因因此成为为福特的的主要供供货商。 2.金
8、字塔塔产品获获利模式式 这种企业以以不同的的产品、价价位吸引引不同的的消费群群，产品品线形成成金字塔塔型，在在顶端是是高价、少少量、高高利润，在在底端是是低价、大大量、低低利润，他他们以低低价产品品做为防防火墙，阻阻止竞争争者扩张张，而能能保护高高价产品品的利润润。譬如如帅奇公公司以款款式新颖颖的低价价表帅奇奇来防堵堵日本电电子表的的侵袭，使使得其高高价表亚亚米茄、浪浪琴、雷雷达等的的售价不不受影响响，因而而能创造造最高的的利润。 3.多元系系统获利利模式 这种企业以以不同的的系统作作业，以以低利润润系统来来争取市市场，以以高利润润系统来来提升整整体利润润。譬如如可口可可乐的配配销系统统包括杂
9、杂货店、冷冷饮店和和自动贩贩卖机。冷冷饮店和和自动贩贩卖机的的获利较较杂货店店为高，但但可口可可乐却是是以杂货货店为主主力，不不但可以以保有市市场占有有率，而而且可以以建立强强势品牌牌，然后后再渗透透自动贩贩卖机市市场以扩扩大利润润。 4.交换机机获利模模式 这种企业扮扮演像电电话系统统交换机机的角色色，提供供一个平平台，让让买卖双双方交易易，从中中收取费费用，因因此交易易量越大大，获利利越高。譬譬如eBBay拍拍卖网站站一成立立即获利利，成为为全世界界最大且且最赚钱钱的拍卖卖网站公公司。 5.时机获获利模式式 这种企业懂懂得抢占占先机，比比竞争者者提早进进入市场场，获得得最高的的利润和和投资
10、报报酬率。但但是，一一旦模仿仿者加入入市场，利利润便开开始滑落落，因此此要不断断创新来来维持高高利润和和领导地地位。英英特尔便便是采取取此种模模式。 6.热门商商品获利利模式 企业以推出出热门商商品来大大发利市市。譬如如Pixxar电电影公司司推出的的“玩具总总动员”、“怪兽电电力公司司”等，部部部动画画片都卖卖座，获获利丰富富。 7.加乘获获利模式式 这种企业让让同样的的产品、人人物造型型、商标标、能力力或服务务不断重重复的创创造收入入。譬如如迪斯尼尼公司让让旗下各各个卡通通人物出出现在电电影、录录像带、DVD、书籍和主题乐园上，而且把它们大量授权到服饰、手表、文具等各种周边商品上，非常赚钱
11、。 8.创业家家获利模模式 这种企业一一直维持持创业精精神，不不因企业业成长而而让组织织官僚化化或疏离离客户，而而且注重重节约，绝绝不奢侈侈浪费，因因此能够够维持相相当好的的利润。譬譬如热力力电子(Theermoo Ellecrron)公司避避免企业业老大，便便不断成成立子公公司，和和客户保保持密切切连系，每每个子公公司都是是独立的的利润中中心，担担负获利利的责任任。 9.专业化化获利模模式 实施这种模模式的企企业拥有有专业人人才，在在某一特特殊领域域建立良良好的声声誉，因因此获利利比一般般企业为为高。譬譬如电子子信息系系统(EElecctrooneiic DD atta SSysttemss
12、)公司司专注在在医疗、保保险、制制造和银银行等产产业的计计算机化化作业，获获利力比比IBMM还高。 10.奠基基获利模模式 企业以某一一产品打打基础，吸吸引大量量使用者者，然后后带动其其它消耗耗性或补补充性商商品的销销售。譬譬如以刮刮胡刀带带动刀片片，以滤滤水器带带动滤材材、以复复印机带带动碳粉粉、以相相机带动动胶卷等等的销售售。 11.正式式标准获获利模式式 这种企业致致力于建建立业界界的标准准，一旦旦标准建建立，则则可获得得丰富报报酬。微微软公司司把窗口口建立为为个人计计算机的的标准软软件，占占有900%以上上市场。上述的111种获利利模式是是许多成成功企业业所采用用的，除除此之外外还有品
13、品牌 (Braand)、专门门产品(Speeciaaltyy Prroduuct)、地区区领导者者(Loocall Leeadeershhip)、交易易规模(Traansaactiion Scaale)、价值值链定位位(Vaa luue CChaiin PPosiitioon)、周周期(CCyclle)、售售后(AAfteer-SSalee)、新新商品(Neww Prroduuct)、相对对市占率率(Reelattivee Maarkeet SSharre)、经经验曲线线(Exxperriennce Currve)、低成成本营业业规画(Loww-Coost Bussinee sss Deesi
14、ggn)等等方式可可以让企企业获利利。 企业可以透透过对这这些获利利模式的的了解来来设定企企业本身身的策略略方向。一一旦企业业选定了了适合的的获利模模式，便便须根据据这个模模式来设设定营业业规划。 中国最庞庞大的数数据库下下载以获利为导导向的营营业规划划包括以以下4个个重点： 1.客户筛筛选 接下客户前前，你必必须思考考“我想服服务的客客户是那那些？”“我能能为那些些客户提提供价值值？”“那些些客户能能让我获获利？”“那些些客户我我不想服服务？”等问题题。迪斯斯尼公司司为了重重整企业业，把原原先的客客户由儿儿童扩大大到成人人和家庭庭。 2.价值创创造 你必须思考考“我如何何获利？”“我如如何从
15、为为客户创创造价值值中获得得部分利利润？”“我的的获利模模式为何何？”迪斯尼尼公司结结合电影影、主题题乐园，成成功发展展周边产产品的销销售，采采取加乘乘获利模模式。 3.差异化化策略略控制 你必须思考考“我如何何保有利利润来源源？”“我选选定的客客户为何何会买我我的产品品？”“我和和竞争者者有何差差异性和和优越性性？”“什么么样的策策略控制制点能对对抗顾客客和竞争争者的力力量？”一个企企业的策策略控制制点代表表企业保保障利润润的力量量强弱，强强的项目目包括“拥有标标准”、“掌握价价值链”、“具有超超级领导导地位”、“建立客客户关系系”，中等等的项目目包括“拥有品品牌或版版权”、“2年产产品开发
16、发领先”，低的的项目包包括“1年产产品开发发领先”、“产品具具有100%20%的的成本优优势”，若产产品只是是平价或或不具成成本优势势，则毫毫无保障障利润的的力量。迪迪斯尼的的策略优优势在于于拥有卡卡通人物物的版权权，能够够大量授授权，收收取权利利金。4.范围你必须思考考“我须从从事那些些业务？”“我想想销售什什么产品品、服务务和解决决方案？”“那些业业务或功功能我想想在内部部执行？”“那些些业务我我想转包包、外包包或和别别人合作作？”企业透透过上述述以获利利为导向向的营业业规划来来创造和和维持高高利润，因因而能够够确保永永续成长长和创新新生命力力。返回企业瞄准目目标市场场的大大步骤 企业要推
17、出出新的产产品或进进入一个个市场之之前，必必须先做做好瞄准准目标市市场的前前置工作作。选择择及瞄准准目标市市场的主主要内容容，是要要先确定定所要进进入或服服务的市市场，以以及如何何提供服服务等决决策。营销计划书书可能会会先规划划出来许许多潜在在市场，选选择及瞄瞄准的工工作就是是在做有有所为、有有所不为为的抉择择。有些些市场的的前景虽虽然大有有可为，却却非本公公司的专专长领域域，有些些市场虽虽然明知知获利可可期，却却不是本本公司的的能耐所所能及，有有些市场场虽然竞竞争对手手少，却却是本身身技术最最弱的一一环，这这些市场场都有所所不为的的部份。 公司在选择择市场时时，通常常都会选选择与自自己的专专
18、长匹配配，能使使资源发发挥最大大效益，而而且比竞竞争者做做得更出出色，更更能满足足顾客的的领域，然然后精准准的瞄准准之，这这些市场场才是公公司有所所为的部部份。 一、目标市市场选择择原则 1.采用每每一个市市场的量量化需求求变量，评评估每一一个市场场的吸引引力，尤尤其是市市场成长长率，例例如近年年新进入入清凉饮饮料市场场的厂商商，评估估后发现现咖啡、茶茶饮料、水水最具成成长潜力力，于是是纷纷从从此市场场切入。 2.评估生生产及提提供顾客客所要的的产品与与服务，以以及服务务每个市市场所需需花费成成本，例例如生产产及产品品差异化化的成本本、配销销及促销销成本，成成本因素素影响公公司营销销活动的的成
19、败至至深。 3.最后还还要评估估公司的的核心能能耐与目目标市场场的机会会之间的的适配程程度，适适配度越越高，越越有可能能将资源源做最佳佳运用，资资源运用用越佳，成成功的胜胜算越大大。接下来必须须根据区区隔市场场的潜在在利润，以以及市场场和公司司核心策策略的适适配情形形，选择择一个或或几个要要进入或或服务的的市场，进进而决定定分配多多少资源源给这些些市场。 二、考虑可可运用资资源及效效率 资源受限的的小型公公司通常常无法服服务整个个市场，即即使是大大规模公公司要服服务整个个市场也也需要做做策略性性选择，一一般都选选择区隔隔准则中中最有吸吸引力的的市场。公公司选择择进入的的市场，必必须具有有潜在的
20、的获利性性，而且且此一获获利性要要有可能能实现。 为了使有限限的资源源做最有有效果及及效率的的运用，公公司通常常都选择择少数几几个市场场，甚至至只选择择一个市市场，例例如丽婴婴房、爱爱的世界界专注于于儿童服服饰，万万宝龙(MONNTBLLANCC)、高高斯(CCROSSS)瞄瞄准顶尖尖的高级级书写笔笔，这些些都是集集中化策策略。 三、找出目目标客层层 最后则是找找出所选选定目标标市场的的顾客及及准顾客客，拟定定公司的的营销策策略。 此一步骤有有3种可行行的方法法： 1.顾客自自我选择择法：公公司提供供迎合不不同目标标市场需需求的许许多产品品，让顾顾客从中中选择最最符合他他们需求求的产品品，例如
21、如超级市市场陈列列各种产产品供顾顾客选择择，或透透过广告告告知有有这些产产品，协协助顾客客选择最最符合需需求的产产品。2.评分法法：利用用鉴别分分析的结结果描述述目标市市场的特特征，为为顾客的的问题寻寻求细微微的答案案，根据据所得分分数决定定所要服服务的市市场。 3.双重目目标法：结合搜搜集的数数据及人人口统计计数据，发发展一种种组合变变量，再再描述变变量区隔隔及选择择所要服服务的市市场。 定位是指产产品在顾顾客心目目中所形形成定义义明确的的形象或或地位，例例如日本本汽车的的“经济、省省油”、大众众汽车的的“坚固、安安全”、奔驰驰汽车的的“豪华、尊尊贵”。让产产品在消消费者心心目中占占有一席席
22、独特而而重要的的地位，可可以很清清楚地显显现和竞竞争者的的差异。 返回【人物赏鉴鉴】宏基新董事事长王振振堂让戴戴尔绷紧紧神经已经是全球球第4大PC品牌牌的宏基基，从来来没有像像现在一一样，这这么接近近国际品品牌IBBM、惠惠普与戴戴尔，甚甚至让全全球第一一品牌戴戴尔心惊惊胆跳。达成这样的的成就，宏宏基董事事长王振振堂是灵灵魂人物物，他曾曾经是最最不信仰仰“施振荣荣教”的宏基基人，却却也是宏宏基子弟弟兵中，最最快圆了了施振荣荣品牌龙龙梦的人人。王振堂是怎怎样的人人？有人人说他像像是日本本幕府大大将军德德川家康康，善于于忍耐与与等待，他他曾经在在宏基内内部沉潜潜25年，在在施振荣荣、林宪宪铭当红红
23、的时代代里，一一直在决决策圈外外，但最最后却因因务实的的个性而而胜出，成成为施振振荣的接接班人。 行事务实善善于忍耐耐与等待待王振堂第一一次让大大家看到到他的霸霸气与坚坚持，是是在他接接任宏基基总经理理之初，公公开表示示要与兄兄弟公司司明基划划清界线线。这次次枪声，确确立了日日后宏基基与明基基“兄弟爬爬山，各各自努力力”的分道道局面。而而事后，王王振堂承承认自己己是策略略性喊话话，“因为当当时内部部人心涣涣散，透透过这个个方式，可可以让大大家又凝凝聚起来来，我要要的正是是这样！”结果这个策策略成功功了。原原先对王王振堂管管理风格格还在观观望的宏宏基员工工 ，开始始逐渐相相信、信信服与尊尊敬起这
24、这个老板板来。慢慢慢发现现，这个个新老板板的最大大魅力，就就在于他他的务实实。他的的务实，让让宏基展展现后发发先至的的风格，不不当先锋锋，但是是在关键键时刻，一一击就中中，大步步超越对对手。这个风格的的养成，有有几个王王振堂坚坚信的原原则支撑撑。原则1：不不做不赚赚钱的事事王振堂在家家里144个兄弟弟姊妹当当中最小小，在妈妈妈肚子子里的时时候，王王妈妈就就会不断断对他说说，希望望他是男男生，可可以帮家家里赚钱钱。“我从小小就立志志要赚钱钱，大学学毕业后后也不想想升学，只只想赶快快帮忙家家计。”相较于于乐天知知命，认认为人生生过得去去即可的的王爸爸爸，王振振堂曾说说他感谢谢父亲，但但是自己己确实
25、受受母亲的的影响比比较大。 就连当初进入宏基，王振堂也在与施振荣面谈的时候单刀直入，“STAN跟我谈了一堆远景，不过我会去宏基，还是薪水与福利有关”。施振荣曾经开玩笑说，王振堂见钱眼开，王振堂也没否认，“我不做不赚钱的事情。我也痛恨人家说，宏基是好公司，可惜不赚钱。”这个原则，让让王振堂堂时代的的宏基只只专注本本业，经经营的事事业，11年后还还看不到到赚钱机机会的都都喊停。不不做先驱驱，因为为那有太太多风险险，只选选择在产产品将进进入主流流时，切切入，大大举冲刺刺。原则2：一一次只做做一件事事 王振堂不做做先驱者者，是明明白宏基基目前的的核心竞竞争力是是新经销销模式，只只要把产产品做得得多、快
26、快、省、好好，就有有机会胜胜出。他他一次只只选择最最重要的的事情来来做，“我很懒懒，选择择做的都都是，今今天不做做，明天天就会出出人命的的那种。”“现在的PPC产业业几乎都都是在斗斗智，我我有起码码的自信信，不会会输给其其它人。”想清楚后，王振堂就把精力放在上面全力做到最好。现在的宏基，在他精准控制下，营业费用才4%，是其它竞争对手的一半。有效率的管管理，让让他到现现在，都都还可以以过着朝朝九晚五五的规律律生活。王振堂相信信顺势而而为，但但是时间间点到了了，就全全力一击击，绝不不手软。“锁定关键时间点很重要，你不用在平日一直逼，资源用到没用的地方，只是浪费。”原则3：顺顺势而为为一击中中标最显
27、见的例例子，是是在20000年年王振堂堂接任宏宏基总经经理的时时候，那那时候宏宏基与纬纬创刚分分家，王王振堂虽虽得到了了宏基的的大招牌牌，负担担起了品品牌业务务，但人人力却大大失血，他他当时已已决定要要分散下下单对象象，不再再将代工工锁定给给纬创一一家，但但是内部部的质疑疑，让他他没有强强迫员工工接受新新策略，“老实说，那时候我也很难叫得动。”这与宏基一向尊重员工的文化有关。但是王振堂堂一直等等，没有有跟员工工吵，也也没有跟跟纬创挑挑明想法法，直到到 1年后后，纬创创交货给给宏基的的量严重重不足，王王振堂才才立刻趁趁此时跳跳出来，表表明要找找新代工工厂，并并立刻去去寻求广广达、仁仁宝、鸿鸿海的
28、支支持，一一气呵成成，员工工在此时时，才开开始转变变了想法法。 高举渠道旗旗，厚植植实力造造势 宏基的员工工观察王王振堂这这几年的的变化。今今年升任任董事长长后，他他的急性性子依旧旧没变，仍仍坚持做做事要有有效率，但但却更能能够沉住住气，扎扎实营造造有利环环境，让让势头向向自己靠靠拢。例如，趁着着PC市场场开始吹吹起直销销风，PPC品牌牌业者与与渠道商商存在着着紧张关关系时，宏宏基反开开始强调调不会做做直销业业务，只只会与渠渠道商一一起赚钱钱，举起起了渠道道旗帜，吸吸纳了很很多实力力强的渠渠道商。宏宏基一时时之间，成成为渠道道阵营的的代表厂厂商，王王振堂也也俨然成成为代言言人。王振堂聪明明的把
29、自自己拉到到与戴尔尔同样的的对等位位置，喊喊出了与与直销阵阵营对抗抗的口号号，以第第4名的位位置，直直接与第第1名抗衡衡。也果果然，吸吸引到全全球眼光光。而这这，只是是他后发发先至策策略的第第一波。王王振堂不不仅在实实现施振振荣的梦梦，还有有他自己己要让宏宏基在220077年成为为全球前前3大的承承诺。 返回【案例剖析析】解读宏大公公司案例例，揭开开企业授授权的关关键一大清早，张张总的办办公室里里就挤满满了手里里拿着各各类文件件和单据据等待签签字的人人。自从从张总两两年前上上任到现现在，很很多个早早晨都是是在大量量的签字字中度过过的。案例：张总是两年年前来宏宏大公司司的，当当时公司司可以说说是
30、“内内忧外患患”，内内部管理理混乱，效效率极低低，有能能力的员员工纷纷纷离开另另谋高就就，留下下来的又又在混日日子；外外部市场场欣欣向向荣，可可是公司司却大幅幅度亏损损，银行行已经不不再提供供贷款，供供应商也也不再供供货，整整个公司司处于破破产的边边缘。张总到任之之后可以以说是卧卧薪尝胆胆，倾尽尽全力：从外部部跑市场场联系供供应商，到到内部制制度建设设，甚至至到内务务都要亲亲自过问问，事无无巨细，公公司的每每一个细细节都在在他的掌掌控之下下。眼下下公司逐逐渐走上上正轨，市市场也打打开了，更更可喜的的是员工工开始踏踏踏实实实做事了了，张总总总算是是可以松松一口气气了。但但对公司司的管理理他仍丝丝
31、毫也不不敢放松松，大事事小情都都得过问问。随着公司业业务的开开展，张张总越来来越觉得得力不从从心，时时间总是是不够用用，日常常事务占占据了太太多时间间，企业业未来的的发展，公公司的组组织架构构和人员员等重要要的问题题已经无无暇考虑虑了。眼眼下公司司又出现现了新的的问题，张张总拿着着一张签签字单陷陷入了沉沉思。这这是一张张有关公公司报废废产品的的处理意意见书，按按照公司司的相关关制度，任任何数量量和种类类的产品品或物资资报废必必须经过过总经理理批准，在在此之前前，所有有涉及该该产品的的质量总总监、生生产总监监和营销销总监都都要签署署意见。张张总看着着这批产产品的资资料，这这是从经经销商退退回来的
32、的一批过过期的产产品，长长期以来来，公司司一向是是无条件件答应经经销商的的退货要要求，从从来没有有仔细分分析退货货的原因因和责任任，为此此承担了了很多额额外的损损失。这这次也一一样，这这些产品品过期完完全是经经销商的的责任，而而且过期期的产品品还可以以作为样样品使用用，但所所有的总总监都签签署了“同同意销毁毁”的意意见。张张总不禁禁觉得心心里很沉沉：究竟竟是什么么使公司司的高层层对自己己的签字字可以不不负任何何责任呢呢？下面的情况况也让张张总担心心，主管管营销的的副总没没有把心心思放在在开拓市市场上，而而是整天天在考虑虑办公室室装修的的图纸、要要不要招招一个保保洁员，人人力资源源总监都都得审核
33、核，公司司急需的的人员却却招不来来，大家家似乎都都不知道道自己应应该干什什么宏大公司的的例子具具有很强强的代表表性，许许多公司司都存在在授权不不合理和和高层职职责不清清的现象象，造成成诸如总总经理陷陷于日常常琐事、审审批流程程冗长、各各级管理理层责任任意识淡淡漠等问问题，最最终导致致公司整整体效率率低下。原原因究竟竟是什么么呢？案例分析：徘徊于集权权与分权权之间当前无论是是民营企企业还是是国有企企业，存存在的普普遍问题题是权力力过于集集中，造造成管理理效率和和决策效效率低下下。因此此，无论论在管理理理论还还是在管管理实践践中，人人们关注注较多的的是如何何建立扁扁平化组组织，增增加授权权，提高高
34、员工的的能动性性和积极极性，应应该说这这是具有有实际意意义的。其其实，集集权与分分权没有有截然的的好坏之之分，现现实的选选择取决决于企业业的实际际情况，有有时候集集权是不不得已的的选择，分分权反而而会增加加管理成成本，降降低效率率。宏大公司在在深陷危危机的时时候，权权力集中中应该说说是正确确的选择择。公司司必须能能够对市市场变化化做出快快速反应应，对内内部管理理制度的的执行要要果断有有力，而而且，员员工工作作能力和和责任心心的不足足导致授授权失去去管理基基础，很很多事情情都是凭凭经验在在运作，没没有形成成自动运运行机制制，贸然然放权可可能带来来新的危危机。总总之，企企业必须须在集权权和分权权之
35、间选选择一种种平衡，这这种平衡衡是环境境、管理理者性格格、员工工等各因因素的协协调。合合理的集集分权设设计要做做到责权权利对等等，并产产生出巨巨大的激激励作用用，否则则会造成成集权时时大家觉觉得不被被重视，分分权时大大家又觉觉得工作作压力太太大的尴尴尬境况况。从这这个意义义上讲，集集分权设设计体现现了管理理的艺术术性。集分权不仅仅仅是管管理概念念，它蕴蕴涵着很很多实际际的管理理行为。不不合理的的集分权权组织往往往会有有如下表表现：l 高层职责不不清，总总经理更更像是部部门经理理；l 各级管理者者都在忙忙于救火火；l 审批流程过过长，而而且大家家对签字字都不负负责；l 公司很多事事无法开开展，因
36、因为都要要等待总总经理批批；l 人人都习惯惯于请示示，工作作主动性性和责任任心不强强；l 总经理在公公司具有有绝对的的影响力力，但是是总经理理一旦离离开，公公司就无无法正常常运转。如果公司内内存在以以上现象象，那么么在授权权体系上上必然存存在某些些问题，需需要采取取切实手手段加以以解决。改变行为与与管理体体系公司的集分分权体系系有时还还涉及公公司治理理结构，这这是另一一个层面面的问题题，但是是在已有有治理结结构的框框架下，在在内部管管理中进进行合理理的授权权，改善善管理中中存在的的问题，还还有很多多切实的的工作可可做。有有时还和和管理层层的个人人习惯有有关系，需需要对管管理者的的行为进进行改造
37、造。1、记录行行为发现现问题俗话说“旁旁观者清清，当局局者迷”，很多多忙碌的的管理者者陷入琐琐事的泥泥潭却不不自知，所所以也就就无从改改正。因因此首先先需要让让他们知知道自己己究竟在在忙些什什么，应应该忙些些什么，首首先从思思想上认认识到问问题的存存在。实实践证明明行为管管理表的的方式颇颇为有效效。其具体做法法是，由由管理者者自己记记录每天天的工作作内容、时时间及工工作成果果，根据据存在问问题的大大小确定定记录的的周期，越越是忙碌碌的管理理者记录录的周期期应该越越短，极极端的做做法是半半小时记记录一次次。刚开开始的时时候可能能管理者者会抱怨怨较多，觉觉得是在在浪费时时间，但但坚持一一段时间间之
38、后，行行为管理理表的价价值便充充分体现现出来，诸诸多的管管理问题题在记录录表中暴暴露出来来。很多多高层看看着自己己和下属属的行为为管理表表都非常常吃惊，很很多管理理者发现现自己在在做明显显不属于于自己职职责范围围的事，自自己应该该做的事事却没有有做好，而而且很多多事情都都没有成成果。通过对行为为管理表表中记录录的各种种行为进进行分类类，计算算职责外外的工作作占用了了多少时时间，计计划外的的工作又又占用了了多少时时间，结结果发现现，有的的管理者者甚至把把80%的时间间用来应应付突如如其来的的工作，基基本没有有计划；有的管管理者对对什么是是自己份份内的工工作模糊糊不清。自自己发现现问题就就更容易易
39、主动解解决。2、梳理与与澄清职职位职责责有的公司有有明确的的职位说说明书，但但由于不不符合实实际情况况或不符符合要求求，应用用得不好好。有的的公司则则根本就就没有完完整的职职位说明明书，大大家都在在凭习惯惯和经验验工作，由由此带来来工作的的随意性性、不负负责任、推推诿扯皮皮与低效效率。很很多时候候管理层层越俎代代庖是因因为公司司并没有有明确规规定职位位职责，所所以只好好自己大大包大揽揽。所以以科学合合理授权权的前提提是对每每个职位位的职责责做出制制度性的的规定。编订职位说说明书的的方法有有工作分分析问卷卷法、访访谈法、观观察法、工工作日志志法等，具具体可以以根据实实际情况况选择采采用。3、优化
40、工工作流程程工作流程体体现了各各项活动动之间的的顺序、资资源流向向、沟通通汇报关关系和工工作标准准等重要要管理信信息，规规范和相相对固定定的工作作流程可可以减少少请示汇汇报和沟沟通决策策的时间间。通常企业授授权的障障碍之一一是经营营管理缺缺乏按照照流程运运作的机机制，所所有事都都在管理理人员的的脑子里里，他一一旦离开开，很多多工作就就得停下下来。好好比一个个舞蹈队队，无论论每一个个人技艺艺多么高高超，如如果没有有音乐伴伴奏，大大家各行行其是，就就无法整整齐划一一；相反反，如果果大家根根据节拍拍统一做做规定的的动作，就就可以表表演出优优美的舞舞蹈。在在这里，音音乐节拍拍就是所所说的“流程”，管理
41、理者就是是“导演”，导演演设计好好音乐和和动作之之后并不不需要和和演员一一起表演演。宏大公司冗冗长的产产品报废废审批流流程浪费费了大量量时间，却却没有杜杜绝不合合理报废废，职责责和责任任不明确确造成领领导签字字不负责责任，张张总成了了公司惟惟一的“守门员员”，也就就是在集集分权问问题背后后还存在在流程设设计不合合理的问问题。分层负责、逐逐级授权权多少年来，人人们诟病病一个组组织缺乏乏活力、效效果不彰彰，常认认为其根根源在于于未能实实施“分层负负责、逐逐级授权权”，使得得各级主主管只能能奉命或或依规定定办事，未未能有较较大自主主权和弹弹性以发发挥其判判断和创创意能力力。在相相当程度度内，这这一说
42、法法是正确确的；但但是，问问题在于于加上“分层”和“逐级”这两个个限制条条件，反反而使“负责”和“授权”大打折折扣。所谓“分层层”和“逐级”，事实实上，乃乃以一“层级结结构”(hiieraarchheall sttruccturre)的的组织为为前提。在在这种组组织结构构下，各各级单位位之目标标或任务务乃随层层级分割割和统辖辖，好的的方面是是如臂使使指、系系统分明明，而且且各下级级单位在在一定之之工作范范围内可可以获得得专精和和熟练的的效果，基基本上这这些利益益代表科科学管理理的精髓髓。但是是也增加加了配合合协调的的复杂性性和困难难度。不不过在于于一静态态环境中中，后一一问题可可经由事事先设计
43、计减少其其严重性性，但是是在动态态环境下下，各前前线单位位如为配配合变动动需要而而自主调调整其工工作内容容与方式式，则必必将造成成“牵一发发而动全全身”的混乱乱状态。一一般情况况下，为为了防止止这种状状态的产产生，各各前线单单位仍然然需要向向上做请请示，费费时周折折、缓不不应急。因因此，在在分层和和逐级的的架构下下进行授授权，事事实上有有其困难难。同时，在层层级结构构中，所所谓“负责”，一般般是指“acccounntabbiliity”（有责责任的一种种要求），而而不是“ressponnsibbiliity”（责任任自发发性的认认知）。前前者乃向向上级负负责；此此即在目目标管理理观念下下，某一
44、一层级主主管扮演演的角色色乃是达达成上级级目标之之手段；后者乃乃指在顾顾客导向向观念下下，一单单位自行行对自己己所担负负的任务务负责，尤尤其这种种任务并并非奉行行上级指指示，而而是衡量量时势和和竞争状状况，以以求达到到顾客满满意之目目标。其其后果为为：在对对上级负负责的架架构下，一一位单位位主管所所做所为为将难以以超越上上级的想想法，一一个自负负责任的的自主团团队，才才能真正正有所发发挥。真正说来，授授权本身身是没有有多大意意义的，权权力行使使的目的的，不在在权力本本身，而而在达成成任务；权力乃乃随同任任务而来来，也应应当和所所负责任任相当，所所谓“权责一一致”的道理理即在此此。如果果责任仍仍
45、然归属属上级，使使下级所所获权力力将难以以行使；再如果果所负责责任是枝枝节性的的或不完完整的，权权力自然然也是枝枝节性的的或是不不完整的的，下属属的能力力也难以以发挥。随着组织趋趋向扁平平化的潮潮流，愈愈来愈多多企业已已采行具具有高度度自主性性的团队队代替阶阶层结构构的金字字塔型组组织，则则更使“分层”和“逐级”这种字字眼和现现实状况况显得格格格不入入。一个个团队组组织，乃乃各自对对其顾客客或巿场负责责，并因因而拥有有的权力力，这种种权力不不是分割割的，也也不是来来自上级级的授予予。以上只是规规范授权权体系可可能的几几个方面面，员工工能力、企企业的文文化和制制度等也也都会对对集分权权设计产产生
46、影响响。 返返回通钢集团发发明“矿车模模型”创建人人才管理理的新模模式通钢集团板板石矿业业公司始始建于119588年，是是吉林省省最大的的黑色金金属矿山山企业。几几年来，为为了解决决制约自自身发展展的人才才高质低低效及流流失问题题，他们们设计并并实施了了一套以以“矿车车模型”为为核心的的人才管管理系统统，取得得了十分分理想的的效果。一、“矿车车模型”产产生的背背景上个世纪末末，矿业业公司通通过建立立现代企企业制度度、引进进先进的的管理理理念和管管理手段段，迎来来了企业业高速发发展的黄黄金时期期。但是是近一段段时间以以来，像像其他国国有企业业一样，矿矿业公司司出现了了人才引引擎作用用弱化，专专业
47、人员员工作热热情低落落、人才才轻度流流失等问问题，并并且这些些问题开开始日益益深刻地地影响企企业的发发展，为为此矿业业公司进进行了深深入细致致的调查查和分析析，具体体原因归归纳为以以下几点点：1.专业技技术职务务管理缺缺乏激励励竞争机机制在矿业公司司的薪酬酬结构中中，以专专业技术术职务为为主要依依据的能能力薪酬酬占有较较大比重重，因而而，广大大员工对对于专业业技术职职务的管管理均较较为关注注。但是是，矿业业公司传传统的职职称聘任任方式是是员工只只要经过过政府部部门评审审获得相相应任职职资格，并并且专业业对口，企企业对其其职称即即予以聘聘任，没没有建立立实质性性的竞争争机制。这这就出现现了享受受高技术术等级薪薪酬者从从事低技技术等级级工作的的问题，往往往有一一些员工工从技术术员一直直聘到工工程师，职职称变了了、工资资变了，而而工作岗岗位、工工作内容容、工作作的难易易程度均均未发生生实质性性变化，也也就是对对企业的的贡献大大小没有有变化。这这在现代代企业中中是令人人费解的的，它在在事实上上增加了了企业人人力成本本、变相相减少了了企业效效益，同同时也