《泡沫破灭后的信息科技研究报告121593.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《泡沫破灭后的信息科技研究报告121593.docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泡沫破滅後後的資訊科科技IT將再興興起，但是是只有洞悉悉如何幫助助顧客獲利利的供應商商才能受惠惠Jamess Mannyikaa, Miike NNevenns本文譯譯自 Techhnoloogy aafterr thee bubbble麥麥肯錫季刊刊, 20002年第4季作者為麥肯肯錫舊金山山分公司董董事Jammes MManyiika、矽矽谷分公司司資深董事事Mikee Nevvens企業毫無節節制地大手手筆採購資資訊科技的的時代已經經過去了，而而且至少從從IT買方方角度來看看，短期之之內應該不不會有太大大改變。美美國從19995至22000年年間，ITT投資高達達1.2兆兆美元，現現在企
2、業無無不希望從從此一大筆筆花費當中中，盡量擠出更更多生產力力和營業利利潤，但卻卻常常事與與願違。正正當買方樂樂於結束過過去揮霍無無度的採購購方式時，IIT業者的的生存情勢勢當然也為為之丕變：經過幾年年業績扶搖搖直上的好好時光後，他他們現在面面對的是顧顧客投資過過剩、產能能過多，因因此必須展展開血淋淋淋的赤身肉肉博戰。這這些公司現現在幾乎什什麼都過剩剩業務務員、製造造產能、工工程師和經經理人必須做合合理的近期期需求預測測，不能再再像過去大大肆建置和和增員，抱抱持極樂觀觀的期望。更更糟的是，他他們將可預預見顧客在在價格上施施加壓力，因因為他們現現在的重點點不再是投投資且且普遍對投投資抱存質質疑態度
3、而是如如何維護、管管理現有的的IT系統統。顧客頻頻頻刪減預預算，造成成賣方壓力力節節升高高，競爭更更加激烈，可可以預見IIT業者的的利潤將節節節下降。但是，光是組織瘦身還不夠。未來18至24個月內，企業的IT需求再度復甦之後，成功掌握商機的條件將與前幾年榮景時期大大不同。在揮霍的九O年代，業者多半是靠理論性的資本報酬率分析應付過去；現在顧客可能要求任何一種投資，不僅要考慮業務的實際面及既有的IT投資，同時必須能夠證明產品和服務的營收與利潤效益。業者必須向成功利用IT投資的公司學習，並且引導IT投資成效差者向其取經。取得這些產業實用知識（know-how）不是一件容易的事。業者勢必得深入了解顧客
4、的業務流程，或是具備垂直產業的專業，進一步熟悉顧客已建置的系統與架構，至於相關的經濟利益更是不在話下。榮景期間扮演龍頭角色的IT業者，若想在泡沫破滅後勝出，我們估計其於未來8至10年之內，平均至少需將既有的業務組合裁減一半以上。此外，他們還必須立刻著手進行養精蓄銳的準備工作。現在的成功條件成功要素即將改變的原因有兩個，皆與大部分公司未能發揮九O年代後期的IT投資效益相關。首先，投資效益差者將會要求供應商在短期之內，協助其從已投資的科技當中實現利益。其次，長期而言，鑒於確實有些公司能利用IT創造競爭優勢，這些公司將會要求業者協助其達到、甚至超越領先者所立下的新實務典範水準。這些發展對IT業者而言
5、都是一大挑戰，現在他們的產品與服務必須著重於支援顧客追求價值的創造。記取IT投資失誤者的教訓在1995至2000年的榮景時期，企業建置了龐大的企業資源規劃套裝方案；藉著電腦、伺服器和儲存硬體價格下降時升級設備，並嘗試連結軟、硬體，大力投資於連上網際網路的科技設施。他們也為了Y2K問題，砸下大筆銀子，將應用軟體汰舊換新一番，科技廠商因而大賺一票。但是這樣毫無節制的投資，真正獲利的其實很少因為從產業部門和企業角度來看，支出和生產力之間的差距其實相當明顯。IT投資表現未符期望是由數個原因造成的。許多公司遭遇建置障礙時，或者一旦建置成本超出經濟利益時，就將新買的系統棄而不用。一些公司只將部分業務流程自
6、動化，結果發現在整個流程未自動化的情況下，IT投資的效果大打折扣。有些公司則沒有將投資集中於最能創造營收與利潤的領域。有的公司並未配合昂貴的IT系統，改變業務流程或重組職能與活動這是一個相當嚴重的錯誤，因為要實現企業應用軟體（例如供應鏈管理和企業資源規劃系統）的價值，企業必須大幅調整業務流程才行。現在大部分IT投資者都必須面對複雜的IT環境，因為他們的系統、應用軟體和產能均呈過剩狀態。許多公司都懷疑IT能對產能帶來多大的正面效果。此外，現在也是企業勒緊腰帶的時候。所以，大部分公司都大砍IT支出，轉而投注於既有IT系統的管理與維護，並試圖提昇IT基礎設施的產能利用率。這些顧客將來在採購IT服務和
7、產品時，都會錙銖必較，而且很可能僅會進行規模極小的新投資案。他們相對地會要求投資要有立竿見影的效果，生產力要能立刻改善，並且要求IT廠商助其從既有投資中創造出短期價值。效法IT投投資作法正正確的公司司除了瞭解解在狼吞吞虎嚥式式的IT投投資期間出出現哪些錯錯誤並從中中學習外，技技術廠商也也必須效法法作法正確確的公司，運運用這些寶寶貴經驗協協助表現稍稍差的公司司自IT投投資中獲得得同樣的報報酬。有些些公司在11990年年代晚期的的確自ITT支出中獲獲得龐大價價值，例如如嘉信理財財、戴爾電電腦、沃爾爾瑪（Waal-Maart）和和其他領先先企業，不不僅在ITT方面大舉舉投資，在在流程方面面也進行多多
8、方改革，產產生有效影影響生產力力的槓桿。如如此一來，高高生產力創創造高毛利利，高毛利利則可進一一步用來為為客戶創造造價值。許許多這類生生產力傲視視群倫的領領導企業，多多半能安然然度過未來來一、兩年年內的風暴暴期。表現現最為成功功的公司採採取了五項項行動，首首先，在追追求技術創創新的同時時，也著重重管理方式式的創新，以以收相輔相相成之效。其其次，將技技術投資集集中於降低低對生產力力影響最大大的互動成成本，這些些互動成本本對垂直產產業而言相相當明確包括搜搜尋、協調調和監督成成本等等大部分分IT領先先業者的投投資都大力力著重於產產業垂直交交易的需求求。第三，領領先企業對對其從事的的產業部門門（和附屬
9、屬產業）特特定之生產產力槓桿有有明確的瞭瞭解，他們們會在最有有可能對這這些槓桿產產生最大成成效的計畫畫上，投入入大筆ITT預算，其其比例遠遠遠高出其他他領域，IIT投資因因而能對營營收和利潤潤產生重大大的實質影影響。第四四，這些公公司選擇了了正確的投投資順序，逐逐步累積IIT實力。最最後，他們們改造業務務流程，並並改組架構構，使得管管理創新和和IT實力力獲得充分分發揮。同同步培養管管理和科技技創新能力力過去的營營運紀錄顯顯示，單是是科技創新新的成效有有限，需同同時輔以管管理創新才才能達成目目標。現在在領先企業業運用ITT建立差異異化的營運運模式，並並追求績效效的另一顛顛峰時，此此一道理亦亦同樣
10、適用用。戴爾和和沃爾瑪正正是採用此此一作法的的最佳實例例。沃爾瑪瑪在供應商商關係上的的創新作法法，就是與與RetaailLiink的資資訊系統和和協同採購購系統同步步發展的。沃沃爾瑪賣場場的例行補補貨作業創創新則與倉倉儲自動化化、交叉裝裝卸和存貨貨追蹤等應應用軟體同同時進行的的。統一的的銷售應用用軟體與營營業據點的的創新擺設設模式也能能相得益彰彰。相對地地，在某些些產業裡，例例如消費金金融業，IIT投資成成效就未能能徹底發揮揮，這是因因為他們沒沒有同時進進行必要的的管理創新新，造成價價值未能及及時釋出。例例如，投資資於開發網網路銀行的的科技，因因為多重通通路的管理理作法不當當，所以效效果大打折
11、折扣，而未未能如預期期地順利將將客戶由高高成本的分分行通路移移轉至網際際網路。以以互動為重重IT在公公司裡的用用途可謂族族繁不及備備載；諸如如彙整管理理資料、提提供行政支支援和整合合各項作業業，不過是是眾多可能能性之一小小部份，然然而領先企企業有志一一同地將IIT投資集集中於一個個領域：降降低互動成成本。在多多數企業中中，互動成成本已佔去去員工400%至600%不等的的時間。由由於公司內內部各項系系統發生落落差，和供供應商及客客戶的系統統亦不一致致，導致負負責協調工工作、加速速工作進行行、輸入訂訂單、工作作排程、客客服專員等等數十名人人員如雨後後春筍般出出現，這些些多出來的的工作造成成時程延誤
12、誤、成本上上升，更增增加出錯的的機率凡凡此種種，都都是生產力力的大敵。鎖定特定生生產力槓桿桿工具現代代企業進行行多項內部部和外部互互動，不同同的經濟產產業部門各各有其獨特特的績效驅驅動因素奠奠基於其販販售的產品品、銷售的的對象，以以及各項相相關成本（見見圖一）。以以零售業為為例，諸如如倉儲管理理這類可促促進供應鏈鏈活動的技技術（因而而提昇勞工工利用率），就就可作為提提高生產力力的有力槓槓桿工具。但在消費金融業，類似的技術（例如維持電話行銷中心運作和分行自動化的技術）發揮的影響力就有限。成功運用IT的公司不僅清楚瞭解生產力槓桿對該產業的重要性，同時也能利用科技實現這些槓桿能帶來的改善效果。即使身
13、處同一產業，所謂重要的互動活動也因廠商而異。以一般商品零售商為例，互動成本較高的活動通常和管理庫存週轉次數與高效率搬運大量物品有關。沃爾瑪的RetailLink系統讓該公司得以和廠商連線，提供頻繁、即時且符合各商家所需的銷售資訊。同時，該公司還利用企業資料倉儲（追蹤全公司資訊的系統）辨認顧客消費趨勢和成功的銷售型式，據以補充正確的商品和恰當的數量。反應更快速，使沃爾瑪能在大型商店提供更多品類的商品，同時又能將勞工和庫存成本降至低於競爭對手的水準。反觀服裝零售商，面對顧客瞬息萬變的需求，必須處理的商品種類既多，上架壽命又短，提高生產力意味著必須運用某些技術減少過季衣飾和庫存成本。然而，許多公司不
14、如領先企業能在大筆投資上獲得預期的報酬，原因在於他們選擇的槓桿不具成效，且往往利用新技術支援舊作法。擬定正確的投資順序沃爾瑪的例子也顯示，適當安排IT投資的先後順序，對於全面掌握這些投資的利益十分重要。沃爾瑪創造價值的做法是，首先透過應用軟體的引導，讓產品流和倉儲活動通往由供應商、倉儲和配銷中心組成的網路。接著，才將注意力轉向運用先前建立的自動產品流，加強和供應商之間的協調工作。供應商協調工作獲得改善後，沃爾瑪方能有效投資規劃商品組合和補充的各項得力工具。直到這些投資具體化並與業務整合後，沃爾瑪建立了一個資料倉儲，利用來自各方彙整程度不一的資訊，處理複雜的資料查詢作業。圖二探討的是零售商應如何
15、安排各項投資計劃的先後順序，以獲得IT的最佳價值。圖三則是以證券業為例，同樣顯示正確的投資順序是釋放價值的關鍵。該證券公司將IT的投資重點由後台作業自動化轉移至作業平台整合，最後則是前台作業自動化這些對生產力的提昇都有漸次加分的效果。改造業務流程在大舉投資IT基礎設施和應用軟體後，業界佼佼者的下一步是重新改造業務系統和流程，善加利用IT新技能。某些例子如銀行，後台系統通常已經整合；其他例子如流程已經標準化的電話行銷（客服）中心支援系統，通常位於境外。批發業的某些企業則重新改造所有和倉儲管理有關的流程，並重新組織所有職能和工作內容，以充分利用IT帶來的新技能。IT服務供應商的使命一旦企業對資訊科
16、技的需求回歸歷史水準，IT服務商將面臨不少挑戰，其中輕重緩急或許各異，但基本上都需要IT服務商大幅改變作法。所有挑戰有一個重要的共通點：這些廠商必須為顧客提高價值的品質。未來想在資訊業取勝的業者，必須盡善盡美地完成五大使命，這五大使命都可見於過去那段輝煌年代的負面教材和正面教訓，廠商務必確保他們提供的科技能協助顧客創造經濟價值。有些使命會驅使服務商本身利用IT削減互動成本，更積極地推動生產力年年成長。這些使命也要求這類公司發展因應科技不斷翻新例如標準化和具成本優勢的新科技與平台的崛起產業結構發生變化、出現低成本的境外作業方案等情勢的策略。以下所述的五大使命在推動科技廠商發展全球業務範圍的同時，
17、更要求廠商貼近顧客的需求，協助他們透過資訊科技提昇企業績效。1. 找出出失敗投資資的剩餘價價值許多公公司仍未能能自IT投投資中回收收真正價值值，他們的的問題也許許出在整合合所有技術術時少了最最重要的一一塊。對有有些公司來來說，少了了的這塊拼拼圖可能是是該產業特特有，可用用來連結所所有系統的的應用軟體體，有了這這套應用軟軟體，週期期時間、庫庫存量或成成本即可大大幅降低，或或是有助於於公司提供供顧客有價價值的新式式服務；其其他公司則則需要藉由由資訊科技技改善顧客客最重要的的營運和財財務槓桿工工具；還有有一些公司司則需要更更深入的商商業知識，以以充分瞭解解如何重塑塑組織、政政策和流程程，以領導導業界
18、潮流流。首先，身身處後泡沫沫年代的IIT廠商必必須為顧客客開發得以以解決先前前失敗經驗驗的產品和和解決方案案；其次，他他們必須確確實履行定定義明確的的價值主張張。除非這這兩者都做做到，否則則客戶不太太可能願意意一開始就就拿出一大大筆錢，為為未來的軟軟硬體設備備投資。若若廠商無法法向顧客證證明，他們們提供的產產品和服務務絕對能和和現行或研研議中的IIT投資計計畫配合的的話，只會會換來顧客客的冷漠回回應。2. 重點式式創新瞬息息萬變的科科技中，有有一項事物物始終不變變：由科技技推動的創創新精神仍仍將活躍於於產品、服服務和業務務流程中。過過去五至八八年來，許許多顧客在在基礎設施施上投入的的大筆投資資
19、，迫使他他們堅持新新產品和服服務必須運運用到既有有資產，如如此一來，實實質上或名名義上的標標準，其重重要性就被被提高了。在在這樣一個個標準化影影響力更大大的環境下下，創新精精神的範疇疇將會縮小小，仿造創創意的時間間也將縮短短，快速因因應的能力力成為生存存關鍵。33. 取得得產業實用用知識後輝輝煌年代證證明了科技技創新是成成功的必要要條件，卻卻不是充分分條件。要要提出一個個真正能讓讓顧客信服服的投資企企劃，ITT廠商不僅僅須對本身身的產品和和服務有更更豐富深入入的知識，同同時也必須須瞭解如何何運用他們們的技術改改善顧客的的營運狀況況，其重點點不偏不倚倚地就在互互動成本上上。不論IIT廠商是是要協
20、助顧顧客改善零零售業的供供應鏈、縮縮減保險理理賠的處理理時間，或或減少醫院院實驗室發發生的失誤誤，都必須須精通各項項可協助顧顧客提高生生產力的技技巧。在某某些例子中中，這種實實用的產業業知識將成成為諸如軟軟體這類產產品內建的的資訊；有有些例子，則則成為廠商商提供的服服務。但是是，不論哪哪種情形，管管理面的創創新精神都都是釋放技技術創新價價值不可或或缺的因素素；廠商必必須協助零零售業者使使用某些軟軟體，以妥妥善管理商商品籌畫流流程，就是是一個例子子。取得這這類實用的的產業知識識，可能要要花上數千千萬、數億億、甚至數數十億元的的成本，但但是，將之之運用於各各種客戶實實例的成本本卻極小，因因此規模曲
21、曲線極陡，而而快速將這這些非具體體資產運用用於全球範範圍，將可可創造可觀觀的財務報報酬。4. 建立合合作關係，創創造學習機機會鑒於實實用產業知知識有其重重要性，成成本亦高，表表示廠商有有必要向外外尋求新人人才和合夥夥關係，以以協助客戶戶改善營運運狀況包包括和客戶戶建立合作作夥伴關係係在內。就就多數提昇昇生產力所所需的技巧巧而言，IIT服務商商應尋求與與以自身產產品為中心心提供相關關必要服務務的公司合合作，或邀邀其共同界界定並開發發軟體。缺缺乏實用產產業知識的的廠商可選選擇和規模模較小、專專為某個產產業開發軟軟體的廠商商或系統整整合業者建建立合作關關係，以利利產品客製製化，並建建立核心應應用軟體
22、的的特製模組組。在這樣樣的合作關關係中，規規模較大的的廠商可結結合其一般般的產業知知識與合作作夥伴的產產業垂直整整合專業知知識。此外外，IT廠廠商彼此合合作而不競競爭等於是是把餅做大大，不同廠廠商的應用用軟體得以以緊密整合合，可讓顧顧客較不排排斥進行新新一波的採採購。這項項創造新附附加價值的的來源十分分重要，IIT服務商商、合作夥夥伴和客戶戶之間的業業務關係可可能出現新新變化朝朝更好的方方向發展，共共享利益和和風險。最最後勝出的的公司也可可望成為這這方面的小小規模創新新業者。55. 聚焦焦取勝大雜雜燴式的經經營方式提供所所有客戶所所有產品幾乎注注定是個賠賠錢的提案案。科技創創新和全球球化逐步推
23、推升IT需需求，以及及客戶要求求運用已安安裝的ITT平台並瞭瞭解其所競競逐的產業業，將迫使使IT服務務商調整本本身規模，追追求聚焦經經營的方向向特別必必須專注於於本身的生生產力問題題。服務商商若過於貪貪心提供太太多產品和和服務，其其複雜程度度遠超過其其管理能力力範圍，可可以想見執執行面也不不可能有太太出色的結結果。但有有一個好消消息是，服服務商若能能將重點產產品、服務務和業務系系統，銷售售給界定清清楚且營運運情形能因因而有所改改善的客群群，其巨大大的報酬將將可抵銷當當初必須做做出艱難抉抉擇的痛苦苦。若ITT服務商想想再次成為為營運績效效排行榜上上的佼佼者者，必須朝朝專業化努努力，釋出出新產品和
24、和服務線所所需的資金金和產能，並並捨棄無法法升級的過過時系統。IIT服務商商將面臨許許多抉擇：是繼續以以先前取得得耀眼成績績的市場為為目標，還還是搶灘競競爭者尚未未涉足的產產業或地區區？是繼續續利用現有有的配銷系系統，還是是利用第三三方業者和和有影響力力的業者擴擴展全球業業務？是專專注於為各各個市場開開發和新產產品功能，還還是專為界界定明確的的客群結合合產品和服服務？是專專心開發新新客戶，還還是設法提提高既有客客戶的營收收？一旦IIT支出在在未來幾年年又出現復復甦的跡象象，服務商商將樂見IIT產業重重現逼近兩兩位數的成成長率，但但這一波IIT榮景將將伴隨變動動劇烈的版版圖而來。有有了之前的的教訓後，客客戶這回將將更加謹慎慎而ITT服務商唯唯有提供足足以降低互互動成本、提提高生產力力的科技，為為客戶提昇昇競爭優勢勢並創造價價值，才有有致勝的機機會。